基于企业战略的培训规划与预算编制.pptx

基于企业战略的年度基于企业战略的年度培训规划与预算编制培训规划与预算编制战略培训2课程大程大纲一、企一、企业经营战业经营战略与培略与培训发训发展展 企企业发展展阶段人力段人力资源源战略分析略分析 培培训训必必须须跟跟绩绩效挂勾效挂勾 中国企中国企业业培培训现训现况的点况的点评评二、构建二、构建战战略培略培训训体系体系 以年度以年度绩绩效目效目标为标为方向方向 以企以企业业核心需求核心需求为为重点重点 以以员员工工职业发职业发展展为为内容内容战略培训3课程大程大纲三、建立培三、建立培训训体系的体系的实务实务操作操作 年度年度战战略目略目标标确确认认 年度培年度培训计训计划划设计设计 年度培年度培训执训执行行实实操操 年度培年度培训预训预算算编编列列 年度培年度培训评训评估作估作业业四、四、问题讨论问题讨论战略培训4一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展 企企业发展展阶段人力段人力资源源战略分析略分析草草创创期期成成长长期期成熟期成熟期衰退期衰退期战略培训5一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展正确的培正确的培训观念建立念建立对员对员工而言？工而言？对对企企业业而言？而言？培培训训是福利？是福利？还还是？是？是是另一份薪另一份薪资资？大家来大家来讨论讨论！战略培训6一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展企企业业的学的学习习力力企企业竞业竞争力争力迅速学迅速学习习新知新知有效有效应应用用成立学成立学习习圈、知圈、知识识管理管理库库 成就人才力！成就人才力！战略培训7一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展根据盖洛普（根据盖洛普（Gallup）顾问公司的研究公司的研究调查：提供学提供学习与成与成长机会的得分位于前机会的得分位于前25的的企企业业他他们的要比最后的要比最后25的企的企业获利能力高出利能力高出10，顾客参与度和忠客参与度和忠诚度分数高出度分数高出9原因：原因：在于在于员工的投入程度增加工的投入程度增加战略培训8一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展培训培训发展发展把事做对把事做对战略战略管理管理做对的事做对的事績效績效評估評估成果检讨成果检讨与修正与修正战略性战略性培训培训系统系统把对的事做对，并持续改进提升此能力把对的事做对，并持续改进提升此能力战略培训9一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展 培培训训必必须须跟跟绩绩效挂勾效挂勾 培培训应该训应该要能帮助企要能帮助企业业完成完成绩绩效任效任务务企企业绩业绩效表效表现现跟跟员员工是否培工是否培训训成功有关成功有关例如：生例如：生产车间产车间的的产品品质量跟量跟员工工5S培培训训有关有关 销销售售业务业务客客户户流失跟没上流失跟没上VIP客客户户管管 理有关理有关战略培训10组织绩效与组织绩效与培训培训的关系的关系 在岗在岗员工员工培培训？训？以以工工作作轮轮调调来来改改善善技技能？能？企企业业合合理理化化？(自自动动化化取取代人力资源代人力资源)雇雇用用有有适适当当职职能能的的新新员工员工？非非劳劳动动市市场场竞竞争争下下的的薪薪酬？酬？不不适适当当的的激激励励？(例例如如：工工作作负负担担过过度？度？)不不适适当当的的组组织结构？织结构？不不适适当当职职能能与与技技术术的的人人力力资资源？源？无无效效的的领领导导？以以不不良良的的的的技技术术限限制制来来甄补人员？甄补人员？不良产品？不良产品？(无市场需求无市场需求)？不不充充足足的的財財務務資資源源？低绩效低绩效人力资源？人力资源？不不良良的的或或有有瑕瑕疵疵的的材料材料/零件零件？不不良良或或无无效效的的设设备备？组织的绩效产生差距原因？组织的绩效产生差距原因？培训流程培训流程S1S2S3S4说明：说明：S1分析分析S2规划规划S3输送输送S4评估评估循环执行循环执行战略培训11培培训循循环圈圈Plan 计划计划关注关注培培训规划与企业训规划与企业营运发展目标之关连营运发展目标之关连性以及性以及训练体系之操训练体系之操作能力作能力Outcome成果成果着重着重培培训成果评估之等训成果评估之等级与完整性级与完整性、及及培培训之训之持续改善持续改善D esign 设计设计 着重着重培培训方案之系统化设训方案之系统化设计（含计（含利益关系人之参与利益关系人之参与、与需求之结合度、遴选与需求之结合度、遴选课课程标准、采购程标准、采购标准程序）标准程序）Do执行执行强调培强调培训执行之落实度、训执行之落实度、培训培训纪录与管理之系统纪录与管理之系统化程度化程度Review查核查核着重着重培培训的定期性执行分训的定期性执行分析、全程监控与异常处理析、全程监控与异常处理战略培训12 明确性明确性 连接连接性性 系统性系统性 能能 力力計計 划划(Plan)设设 计计(Design)执行执行(Do)查查 核核(Review)培培训训 质质 量量计计 分分 卡卡（PDDRO）成成 果果(Outcome)培培训方案的系统设计训方案的系统设计 利益关系人的过程参与利益关系人的过程参与 培培训需求的导向训需求的导向 培训产品与服务购买程序的规格化培训产品与服务购买程序的规格化 培培训内涵按设计执行的落实程度训内涵按设计执行的落实程度 培培训纪录与训纪录与管理之系统化（信息化）程度管理之系统化（信息化）程度 定期性执行评估与综合分析定期性执行评估与综合分析 全程监控与异常处理全程监控与异常处理 培培训成果评估的等级（多元性）和完整性训成果评估的等级（多元性）和完整性 训训培培系统的一般性功能（多元系统的一般性功能（多元回馈，以利回馈，以利 训练之持续改善）训练之持续改善）战略培训13一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展培培训评估方法估方法课后立即要交出心得供大家分享后立即要交出心得供大家分享在工作上可用的在工作上可用的计划或作法划或作法年度年度绩效效评估面估面谈时，可以提出培，可以提出培训的成效使用的成效使用心得心得 实务实务：培：培训训行行动计动计划表划表战略培训14中国企中国企业培培训现况的点况的点评存在的存在的问题战略培训15反向思考：反向思考：为什么培什么培训沒有效果？沒有效果？为为什什么么培培训训没没有有效效果果？需求需求目目标定位标定位讲讲师师教材教材組組织织主管主管管理管理1.1.未真正掌握重未真正掌握重点点2.2.方法不方法不对对3.3.未做未做诊断诊断需求需求1.1.未未与业务与业务結合結合2.2.未未与与人资人资结合结合3.3.缺乏追缺乏追踪踪改改善善1.1.课程目标不明确课程目标不明确2.2.为为上上课课而上而上课课3.3.目目标标未配合政策未配合政策1.1.文化、文化、风格风格2.2.主管排斥主管排斥训练训练3.3.工作工作压压力大力大1.1.教学表达教学表达不足不足2.2.专业实务专业实务不足不足3.3.不生不生动动、欠互、欠互动动1.1.欠缺欠缺实务实务內容內容2.2.表现表现方式方式单调单调3 3內內容容不符需求不符需求战略培训16一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展对培培训的的误区区培培训当作解决公司常年当作解决公司常年积累管理累管理问题培培训当作改当作改变员工心工心态的灵丹妙的灵丹妙药培培训当作解决当作解决员工能力的唯一方法工能力的唯一方法教育与培教育与培训的的观念念认识不清不清战略培训17一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展对培培训的的误区区担心人才培养后流失不愿投入培担心人才培养后流失不愿投入培训投投资重重视培培训意意识还不高不高,口号大于口号大于实际重重视总裁、裁、总经理自我的名校学理自我的名校学习忽忽视其其它培它培训战略培训18一、企一、企业经营战略与培略与培训发展展对培培训的的误区区重重视短期、立即的培短期、立即的培训回回报忽忽视人才的人才的长期期发展展将将讲座、座、论坛、大会当成培、大会当成培训主要方式忽主要方式忽视课堂式主体培堂式主体培训培培训集中生集中生产、技、技术等等专业忽忽视综合管理合管理能力培能力培训战略培训19二、构建二、构建战略培略培训体系体系以年度以年度绩绩效目效目标为标为方向方向具体具体讨论讨论年度年度绩绩效的目效的目标标内容内容目目标标的的项项目重点、量化指目重点、量化指标标现现有人力、能力有人力、能力评评估完成目估完成目标标的可能性的可能性找出中找出中间间的差距的差距 导导引出培引出培训训内容内容战略培训20二、构建二、构建战略培略培训体系体系以企以企业业核心需求核心需求为为重点重点成功因素成功因素企企业业核心核心竞竞争力的争力的维维持与持与创创新新核心知核心知识识、技、技术术的的长长期期积积累形成知累形成知识库识库全球全球视视野野观观摩学摩学习习就是培就是培训训战略培训21二、构建二、构建战略培略培训体系体系以以员员工工职业发职业发展展为为内容内容重要觀念重要觀念员员工培养工作作工培养工作作为为管理者的考核指管理者的考核指标标职业生涯目生涯目标设定定I到到T到到M的三部曲的三部曲短期目短期目标三年之内三年之内掌握何种掌握何种专业技技术或工作技能并初步达到精通或工作技能并初步达到精通培培训学学习新新业务知知识，参与，参与专业项目建目建设等等战略培训22二、构建二、构建战略培略培训体系体系中期目中期目标十年以内十年以内根据公司人才培养制度制定根据公司人才培养制度制定具具备较宽的的专业知知识和足和足够的知的知识深度深度专业技技术达到何种达到何种职称，技能达到何种等称，技能达到何种等级写作、写作、发表或出版哪些文章表或出版哪些文章书籍等籍等长期目期目标十年以上十年以上在在组织组织内、内、社会地位方面取得何种成就社会地位方面取得何种成就薪酬方面达到什么水平等薪酬方面达到什么水平等战略培训23三、建立培三、建立培训体系的体系的实务操作操作 2012年度年度战略目略目标确确认 2012年度培年度培训计划划设计 2012年度培年度培训执行行实操操 2012年度培年度培训评估作估作业战略培训24（一一)建立培训需求来源的资料库建立培训需求来源的资料库1公司内：公司内：1）组织：理念、任务、价值、目标战略）组织：理念、任务、价值、目标战略 2）工作：工作说明、工作品质、生产力）工作：工作说明、工作品质、生产力 3）个人：价值观、向心力、绩效、士气）个人：价值观、向心力、绩效、士气 4）资料：绩效评估资料、缺勤率、离职率）资料：绩效评估资料、缺勤率、离职率 去年检讨、学员意见、学员报告去年检讨、学员意见、学员报告2公司外：法公司外：法令令、经济、社会、同业、培训机构、经济、社会、同业、培训机构（二）需求调查二）需求调查：（对各级主管、部门、员工）（对各级主管、部门、员工）问卷、访谈、会议、座谈问卷、访谈、会议、座谈（四）需求确认：（四）需求确认：1.确认方式：确认方式：经营管理会议、人评会、培训委员会、其它经营管理会议、人评会、培训委员会、其它2.确认结果：确认结果：确定需要用训练为解决问题的途径、确定主题、找出优确定需要用训练为解决问题的途径、确定主题、找出优先培训主题、拟定计划草案、概估所需预算、确认（评先培训主题、拟定计划草案、概估所需预算、确认（评鉴）分析资料、调研资料及资料来源的可靠度鉴）分析资料、调研资料及资料来源的可靠度（三）需求分析：（三）需求分析：汇汇总各种调研资讯、归纳、分析总各种调研资讯、归纳、分析培训规划过程培训规划过程战略培训25 基基层主管培主管培训需求需求问卷卷这是一份针对基层主管培训需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错之分别。问这是一份针对基层主管培训需求所做的问卷调查，因此没有标准答案，也没有对或错之分别。问卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内之平时卷的目的是在协助我了解您在工作中所需求与被期许的管理技巧。请针对您自己在部门内之平时处理事务行为在适当的方格中处理事务行为在适当的方格中”以表示观感。以表示观感。5 非常同意4 同意3 尚可2 不同意1 非常不同意5 绝对重要4 很重要3 尚可2 有些重要1 不太重要1.我相信我的部属有相当处理事情的能力，不需要我花费我相信我的部属有相当处理事情的能力，不需要我花费心力指导，就能顺利完成工作心力指导，就能顺利完成工作2.我清楚我的部属们的工作内容，且会追踪他们的丄作进我清楚我的部属们的工作内容，且会追踪他们的丄作进度度3.我在处理有关部属之工作及权益之重大决定时，会让他我在处理有关部属之工作及权益之重大决定时，会让他们共同参与，并征询意见们共同参与，并征询意见4.我相信我的部属会正常判断，故我给予我的部属自主我相信我的部属会正常判断，故我给予我的部属自主权，并允许他们能针对个人之工作做讨论下决策权，并允许他们能针对个人之工作做讨论下决策5.常我临时要请假时，可以立即找到完全的职务代理人而常我临时要请假时，可以立即找到完全的职务代理人而安心离开安心离开6.我对于繁复的信息能简我对于繁复的信息能简单归单归纳，使之清晰易懂纳，使之清晰易懂战略培训26(中中阶主管培主管培训课程需求程需求问卷卷)单单元元课课 程程 名名 称称时时数数目目 的的很很需需要要需需要要不不需需要要第一部第一部管理的管理的基础基础管理的基本概念使管理者了解其任务，应有之基本态度，并检讨自我管理能力组织的原则了解组织运作之原則，以促使有效运作组织力量50组织检讨与再设计从动态变化环境出发，了解组织如何适应狀況作改善与再设计第二部第二部工作改善工作改善工作安排之改善了解职务分配、充实职务之作法与改善工作方法之改善研究依改善順序來改善工作方法并培养问题意识发挥创造力了解如何运用创造力來改善工作工作的基本标准使管理者了解如何建立工作基准以作为指示部属工作之依据第三部第三部工作管理工作管理计划探讨计划重要性、作法与管理者时间计划命令了解工作分配与下达命令之方法10控制知道如何运用控制工具、方法以及报告、自我控制之方式战略培训27(中中阶主管主管训培培练程需求程需求问卷卷)单元元课 程程 名名 称称时数数目目 的的很很需需要要需需要要不不需需要要11协调2认识协调之意义、作法与为协调所进行的交谈方式12会议的主持2探讨会议之计划、准备与主持会议手法第四部第四部部属部属培育培育13如何培育部属2了解主管培育部属之责任、任务、进行方法以及学习辅助原则14个人能力之培育2研究如何进行日常指导与培育，协助自我启发并培育管理能力15组织能力之培育2探讨如何创造启发性环境，以及如何提高组织能力 第五部第五部人人际关系关系16如何了解部属的行为2认识人的行为、意愿，以及不满之处理17良好态度的启发2了解如何启发部属良好工作能度与所使用之说话方法18人事问题的处理2探讨人事问题之处理方法与案例19工作岗位中的士气2研究如何提高工作岗位之士气第六部第六部管理的管理的展开展开20领导2认识领导心态因应不同情境调整，以及有效领导方法并复习MTP全部课程之组合运用战略培训28包括四个步骤：包括四个步骤：1.列出具体限制，如经费、合适的员工与列出具体限制，如经费、合适的员工与教练、员工的心态与态度等教练、员工的心态与态度等2.选择适当的途径：如何的计划是适当的、选择适当的途径：如何的计划是适当的、由谁来提供等，典型的途径有在线学习、由谁来提供等，典型的途径有在线学习、离线课程、师徒制度、工作指导、自我离线课程、师徒制度、工作指导、自我训练、远距学习训练、远距学习3.界定计划内容界定计划内容4.选择计划提供者选择计划提供者培培训设计规划划战略培训29因应发展需要因应发展需要需需快速复制制度及人才快速复制制度及人才：1.大同小异：大同小异：可将制度层别，大同部分放可将制度层别，大同部分放诸天下皆准，整理成可原封移植之骨架，诸天下皆准，整理成可原封移植之骨架，再因应当地需求予以调修增补，保留符合再因应当地需求予以调修增补，保留符合特色之小异特色之小异2.八分标准，二分弹性：八分标准，二分弹性：凡稳定、没问题、凡稳定、没问题、可控制、可控制、者订成标准，余保留弹性授权者订成标准，余保留弹性授权主管依职掌判行。这也是八分科学，二分主管依职掌判行。这也是八分科学，二分艺术的管理真谛，过则僵化，不及则乱。艺术的管理真谛，过则僵化，不及则乱。案例案例战略培训303.分段派工：分段派工：任何工作可分三段任何工作可分三段一、重复性工作一、重复性工作80%以上，可照表（以上，可照表（SOP）操作，一至二周可熟练操作，一至二周可熟练二、调整性工作二、调整性工作约约15%，可依教战手册（，可依教战手册（Q&A）练习，一至三月可应变）练习，一至三月可应变三、异常处理三、异常处理不足不足5%，视个人资质及造化，视个人资质及造化，需三月至一年累积经验，但不影响派工需三月至一年累积经验，但不影响派工案例案例战略培训314.一师带六徒：一师带六徒：一件工作中有一件工作中有80%无需技术，具相关条件之徒弟即可做无需技术，具相关条件之徒弟即可做15%须一般技术，助理师傅可担当须一般技术，助理师傅可担当5%需高深经验判断，则由师傅出马需高深经验判断，则由师傅出马以修马达为例：拆、搬、清、装占以修马达为例：拆、搬、清、装占80%以上，以上，徒弟可为；修理故障工作约徒弟可为；修理故障工作约15%，助理师傅，助理师傅可胜任；判断哪里故障及如何修不过可胜任；判断哪里故障及如何修不过5%，师，师傅轻松搞定傅轻松搞定案例案例战略培训32评估程序必须确保评估程序必须确保培培训的有效性，并符合短训的有效性，并符合短期目标期目标检视程序与内容包括：检视程序与内容包括：受训者的满意度受训者的满意度受训者在知识技能上的增进程度受训者在知识技能上的增进程度受训者在工作上的绩效受训者在工作上的绩效受训者在管理上的满意度受训者在管理上的满意度对公司所产生的影响对公司所产生的影响培培训结果果评估估战略培训33课前课后问卷，评估上课效果课前课后问卷，评估上课效果学员上课前都自以为了解，或一知半解，心态上较学员上课前都自以为了解，或一知半解，心态上较轻忽，若以课程内容设计问卷轻忽，若以课程内容设计问卷课前先让学员填写，可收注意效课前先让学员填写，可收注意效果果课后相同问卷再填一次，可算出上课进步之成效课后相同问卷再填一次，可算出上课进步之成效并作为日后讲授内容之修订参考并作为日后讲授内容之修订参考案例案例战略培训34以以AT&T公司为例公司为例将主管的工作进行分析，并编成管理教材将主管的工作进行分析，并编成管理教材例如：例如：把管理工作分为问题分析、会议主持、沟通等若干任把管理工作分为问题分析、会议主持、沟通等若干任务，再将每一个任务分成许多步骤，并清楚的列出每务，再将每一个任务分成许多步骤，并清楚的列出每一个步骤的执行标准。确认比对是否达标！一个步骤的执行标准。确认比对是否达标！案例案例战略培训35内部讲授，评估学习及扩散效果内部讲授，评估学习及扩散效果学而时习之学而时习之要求学员将所学消化吸收后，向内部相关成员要求学员将所学消化吸收后，向内部相关成员讲授（讲一堂课胜过听十堂课），并接受学员讲授（讲一堂课胜过听十堂课），并接受学员个别评分个别评分尤其针尤其针对基层人员对基层人员由内部讲师以共同语言及切身实例讲授由内部讲师以共同语言及切身实例讲授案例案例战略培训36三至六月间交心得报告，评估运用效果三至六月间交心得报告，评估运用效果 学以致用学以致用每一学员（含内部扩散）须于三至六月间，针对所每一学员（含内部扩散）须于三至六月间，针对所学运用于工作之项目及效果，提出心得及评估（若学运用于工作之项目及效果，提出心得及评估（若有改进须反映在财务报表上）有改进须反映在财务报表上）作为日后参训及栽培之依据，并将运用效果与绩效作为日后参训及栽培之依据，并将运用效果与绩效指标结合指标结合案例案例战略培训37如何建立如何建立企业企业学习圈学习圈(一一)智能型手机智能型手机案例：案例：企业可以将应用程序软件市集企业可以将应用程序软件市集App Store(Market)中，中，免费或付费的软件转为学习资源。免费或付费的软件转为学习资源。例如：例如：行业新闻、专业论坛、最新文摘、语文学习工具等，行业新闻、专业论坛、最新文摘、语文学习工具等，要求员工集体下载，成为基本学习平台。要求员工集体下载，成为基本学习平台。制作学习内容时，以符合实时需求为原则，最长制作学习内容时，以符合实时需求为原则，最长不要超过十分钟，最短甚至只有半分钟。不要超过十分钟，最短甚至只有半分钟。案例案例战略培训38(二二)建立知识库建立知识库编撰每日新知汇编提供给实时更新编撰每日新知汇编提供给实时更新让大家能够随时掌握最新信息让大家能够随时掌握最新信息(三三)建立跨空间的沟通环境建立跨空间的沟通环境透过现场影像、照片传送后，让总部专家或主管给予透过现场影像、照片传送后，让总部专家或主管给予建议指导，最适合在职训练，减少错误解决问题。建议指导，最适合在职训练，减少错误解决问题。案例案例战略培训39企业、部门知识宝库建构：企业、部门知识宝库建构：标准流程、专家系统标准流程、专家系统知识管理的形成顺序：知识管理的形成顺序：现在实际作法现在实际作法 有何可改善创新之处有何可改善创新之处 如何改善创新如何改善创新 改善后如何做改善后如何做案例案例战略培训40案例：案例：某企业集团某企业集团为保存及传承累积为保存及传承累积30余年的核心技术知识余年的核心技术知识及经验，积极推动知识管理，将这些及经验，积极推动知识管理，将这些know-how转化转化为集团发展和创新的基础为集团发展和创新的基础作法：作法：定期办理训练与研讨会，并积极建构系统平台及订定定期办理训练与研讨会，并积极建构系统平台及订定相关作业要点。为传承及发展关键专业技术能力，还相关作业要点。为传承及发展关键专业技术能力，还制订专家黄页管理作业要点，建构专业技术人才制订专家黄页管理作业要点，建构专业技术人才库，以加速蓄积人力资本库，以加速蓄积人力资本案例案例战略培训41(二二)为鼓励表现绩优的单位及员工，并制订知识管理推为鼓励表现绩优的单位及员工，并制订知识管理推动奖励要点奖励措施动奖励要点奖励措施具体效果：具体效果：该集团该集团目前正逐渐迈入退休潮，大量人力更迭对经验目前正逐渐迈入退休潮，大量人力更迭对经验传承造成冲击，有了知识管理将减低经营风险。传承造成冲击，有了知识管理将减低经营风险。案例案例战略培训42年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构计划重点摘要划重点摘要前言前言计划目的与培划目的与培训需求需求培培训目目标与分与分项培培训计划划工作小工作小组及任及任务指派指派培培训经费预算算预期效益及期效益及绩效衡量效衡量需求需求资源及支持源及支持潜在潜在问题分析分析结论及建及建议战略培训43年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构计划重点摘要划重点摘要(Executive Summary)把把计划划书内容以关内容以关键词来描述来描述为节省高省高层主管主管时间并加深并加深对计划的印象划的印象及争取支持及争取支持重要数字及行重要数字及行动加以列出加以列出只要一只要一页(One page原原则)战略培训44年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构前前 言言为什么要提出此培什么要提出此培训计划划环境分析境分析(市市场与与竞争者争者)公司愿景及公司愿景及经营目目标方向方向现况分析况分析(以往以往训练执行状况行状况)战略培训45年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构计划目的与培划目的与培训需求需求陈述述计划目的划目的说明明计划的重要性划的重要性分析内部培分析内部培训需求需求对培培训需求排出需求排出优先次序先次序战略培训46年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构培培训目目标与分与分项培培训计划划目目标三三层次思考次思考维持、持、改善、改善、创新新分分项培培训计划的展开划的展开列出行列出行动计划及划及时间表表战略培训47年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构研拟培训目标与研拟培训目标与战战略略1.维持性目标维持性目标确保员工具备公司要求的能力知识、技能、态度确保员工具备公司要求的能力知识、技能、态度确保员工能符合公司企业文化及纪律要求确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.改善性目标改善性目标提高效率要求、学习新技能提高效率要求、学习新技能 提升解决问题能力提升解决问题能力3.创新性目标创新性目标从业人员心态及思维转变从业人员心态及思维转变增进主管的管理创新能力增进主管的管理创新能力战略培训48年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构培培训计划分划分类(1)1.依培依培训体系展开培体系展开培训计划划阶层别培培训计划划 职能能别培培训计划划新新进人人员培培训计划划2.依依组织层次区分次区分全公司培全公司培训计划划 事事业单位培位培训计划划 部部门别培培训计划划战略培训49培培训计划分划分类(2)(2)3.依功能特性来区分依功能特性来区分 OJT培培训计划划 OFF-JT培培训计训计划划 SD培培训计划划4.依依项目目(项目目)别区分区分全面全面质量提升培量提升培训计划划 企企业再造培再造培训计划划5.依依对策策别区分区分接班人培接班人培训计划划 储备干部培干部培训计划划员工生涯工生涯发展展计划划2021/10/28战略培训50年度培年度培训计划（格式）划（格式）项次训练类别训练名称训练目的及内容说明训练日期训练时数训练地点参加人数费用预算总经理培训委员会直属主管人力资源部门单位别：单位别：年度别年度别2021/10/28战略培训51销售人售人员年度年度专业培培训计划表划表(例例)课程代号课程代号课程名称课程名称日期日期讲师讲师训练对象训练对象上课地点上课地点备注备注S001S0011.基础销售技巧班5/2731内聘业务同仁总公司与分公司3月份程由直销人员试上，各分公司上课时间另定。S002S0022.新进业务人员训练10/15内聘新进业务同仁总公司S003S0033.目标设定3/9内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕S004S0044.电话营销2/106/16内聘全部业务代表及电话营销人员总公司与分公司S005S0055.如何举办产品说明会每季一次内聘全体同仁及其它有兴趣同仁总公司与分公司S006S0066.激励与引导5/147/16内聘二年以上业务主管总公司与分公司S007S0077.保险公司的下线人员开发6/209/20内聘业务同仁总公司与分公司S008S0088.时间管理8/27内聘业务同仁总公司与分公司各分公司须于开课后一个月内执行完毕2021/10/28战略培训52年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构工作小工作小组及任及任务指派指派培培训委委员会分工及会分工及权责培培训推推动单位的任位的任务各各级单位位对训练的分工的分工权责相关支持相关支持单位的位的协助助(例例:行政行政总务、信息部信息部门门、)培培训经费预算算编拟培培训预算的依据及原算的依据及原则以往培以往培训经费运用的分析运用的分析培培训预算的分配方式算的分配方式2021/10/28战略培训53年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构训练经费的分类训练经费的分类1.体系别的不同训练（体系别的不同训练（OFF-JT)【例例】主管人员训练费用主管人员训练费用 新进人员训练费用新进人员训练费用 研发人员训练费用研发人员训练费用2.派外训练派外训练【例例】参加外部课程参加外部课程3.委外训练委外训练【例例】外包给顾问公司设计与执行外包给顾问公司设计与执行 课程训练课程训练4.部门训练部门训练【例例】部门年度训练部门年度训练活动活动2021/10/28战略培训54年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构决定培训预算的关键因素决定培训预算的关键因素1.与公司经营目标方针结合与公司经营目标方针结合2.依据上一年度业绩而定依据上一年度业绩而定3.以每位员工的预算基准来拟以每位员工的预算基准来拟4.依人事费用的一定比例决定依人事费用的一定比例决定5.依营业额的一定比例决定依营业额的一定比例决定6.依公司营业利润的一定比例决定依公司营业利润的一定比例决定7.依高阶主管的意思决定依高阶主管的意思决定2021/10/28战略培训55年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构预期效益及期效益及绩效衡量效衡量有形效益有形效益(解决解决问题、技能提升、工作、技能提升、工作绩效效.)无形效益无形效益(士气、向心力、学士气、向心力、学习文化、文化、团队合作合作)订出衡量培出衡量培训绩效的指效的指标2021/10/28战略培训56年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构需求需求资源及支持源及支持内部培内部培训资源源外部培外部培训资源源运用运用资源所遇到的限制源所遇到的限制争取支持的理由争取支持的理由2021/10/28战略培训57年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构寻找内外可运用资源寻找内外可运用资源课程设计课程设计 训练委员会训练委员会 外部顾问公司外部顾问公司讲师人选讲师人选 内部讲师或资深主管内部讲师或资深主管 外外部部讲师讲师场地设备场地设备 内部场地与设备内部场地与设备 外部可运用场地与设备外部可运用场地与设备 2021/10/28战略培训58年度培年度培训计划的制定架构划的制定架构潜在潜在问题分析分析可能遇到的可能遇到的问题与阻力与阻力推估潜在推估潜在问题发生原因生原因思考潜在思考潜在问题对策策替代方案的提出替代方案的提出结论及建及建议强调重重视培培训计划的具体理由划的具体理由说明落明落实行行动的关的关键2021/10/28战略培训59机会与挑机会与挑战-人才人才竞争是企争是企业核心核心竞争力争力构建企构建企业核心核心竞争力的人才培争力的人才培训体系体系构建人才培构建人才培训体系基体系基础的年度培的年度培训计划划总总 结结2021/10/28战略培训60谢谢大家！大家！此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！