工程项目管理第5、6章.ppt

项目组织项目综合管理项目综合管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目费用管理项目费用管理项目资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目信息管理项目信息管理项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目范围管理项目范围管理项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目进度管理项目进度管理项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目质量管理项目质量管理项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目人力资源管理项目人力资源管理项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目风险管理项目风险管理项目风险识别项目风险识别项目风险估计项目风险估计项目风险对策开发项目风险对策开发项目风险对策控制项目风险对策控制项目采购管理项目采购管理项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理项目采购合同管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾项目管理C-PMBOKC-PMBOK项目开始项目结束时间启动过程组控制过程组策划过程组实施过程组结束过程组（8）资源策划（7）进度计划编制（6）活动周期估算（5）活动排序（4）活动定义（9）费用估算（10）费用预算（16）风险识别（37）信息管理关闭（36）合同结束（12）质量策划（14）信息沟通策划（17）风险估计（18）风险对策开发（19）采购策划（20）采购文件编制（23）质量保证（25）资源分配和传递（26）获得投标书（27）货源选择（28）合同管理（31）进度控制（33）质量控制（32）费用控制（35）风险对策控制（34）绩效报告（1）起始过程（22）范围验证（3）范围定义（2）范围策划（30）范围变更控制（29）综合变更控制（21）项目计划实施（11）项目计划编制核心过程辅助过程（15）职员获取（13）组织策划（24）项目团队开发项目人力资源管理项目人力资源管理项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发要进行组织策划，首先来了解项目组织和项目管理组织第五章 工程项目组织n工程项目组织的基本结构、特殊性、工程项目组织设置和运行的基本原则n工程项目组织策划的过程和主要工作，工程项目的资本结构和融资方式、承发包模式。他们决定了项目组织结构的基本形式。n工程项目组织形式。它是指由业主、项目管理公司、承包商、供应商等组成的组织。常见的形式有：直线式、职能式、矩阵式。要点5.1 概述5.1.1 项目组织的概念n工程项目组织：是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。它是项目的所有者、项目任务的承担者按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。该组织在项目生命期内临时组建，是一次性的暂时的组织。5.1.2 工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构项目中两种性质的工作：n为完成项目对象所必需的专业性工作任务。实施层工程项目由目标产生工作任务，由工作任务确定承担者，由承担者形成组织。5.1.2 工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构项目中两种性质的工作：n为完成项目对象所必需的专业性工作任务。n项目管理工作。工程项目由目标产生工作任务，由工作任务确定承担者，由承担者形成组织。工程项目目标工作任务承担者组织项目组织的基本形式战略决策层战略管理层项目管理层实施层为完成项目对象所必需的专业性工作任务的组织其内部也需有相应的项目管理工作决策阶段项目立项实施阶段阳逻污水处理厂项目组织的基本形式战略决策层战略管理层项目管理层实施层国测公司葛洲坝集团合作公司污水处理厂建设项项目经理部目经理部新洲区政府市政设计院设备材料供应公司建筑工程公司项 目组 织项目管理组织污水处理厂建设项项目经理部目经理部工程项目组织：主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起来的群体，包括业主、项目管理单位、施工、设计、供应单位等。项目管理组织：是在项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理组织分具体对象。5.1.3 工程项目组织和项目管理组织工程项目组织和项目管理组织5.1.4 工程项目组织的特殊性（1）目的性（2）地位由任务确定（3）一次性、临时性（4）项目组织与企业组织之间复杂的关系（5）项目内的组织关系多种形式（6）柔性组织（7）管理的困难5.1.5 项目组织的基本原则目标统一责权利平衡适用性和灵活性组织制衡连续性和统一性管理跨度与管理层次合理授权和分权目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项项目目组组织织设设计计原原则则项目组织设计的原则项目组织设计的原则目标统一责权利平衡适用性和灵活性组织制衡连续性和统一性合理授权和分权管理跨度与管理层次5.1.5 项目组织的基本原则大跨度组织多层次组织管理跨度与管理层次5.2 工程项目组织策划工程项目组织策划5.2.1工程项目组织策划过程（1）总目标分析（2）确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想（3）涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作（4）涉及项目管理任务的组织工作做什么 What谁来做 Who怎么做 How确定项目目标确定项目目标设设事事设机构设机构设设人人实现目标实现目标实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用否否是是项目组织结构的设计项目组织结构的设计技技术术(Technology)特特定定部部门门的的核核心心是是某某一一特特定定领域的专业技术。领域的专业技术。例如，建筑工程施工就可能被分为若干专业部门。例如，建筑工程施工就可能被分为若干专业部门。职职能能角角色色(Functional Role)可可根根据据各各自自的的职职能能和责任划分来成立各部门。和责任划分来成立各部门。如如销销售售部部门门、市市场场开开发发部部门门、研研究究开开发发部部门门、设设计计部部门门、产品更新部门等。产品更新部门等。客客户户群群(Customer Group)根根据据不不同同的的客客户户类类型型、具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。工工艺艺流流程程(Process)根根据据工工艺艺流流程程中中的的各各环环节节组组建工作部门。建工作部门。在在工工业业建建筑筑工工程程中中，工工程程设设计计、工工程程施施工工、安安装装调调试试、竣竣工工验验收收、试试运运行行、培培训训以以及及技技术术支支持持等等部部门门对对特特定定的的流程负责。流程负责。明确明确项目项目的组织结构的组织结构5.2 工程项目组织策划5.2.2 工程项目组织策划的依据业主、承包商、工程、环境5.2.3 工程项目的资本结构5.2.4 工程项目承发包模式（1）平行承包（2）EPC总承包（3）其它形式5.3 工程项目组织结构的基本形式直线型项目组织形式项目管理公司业主设计单位电器安装承包商土建施工承包商设备安装承包商供应商为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。建建筑筑设设计计流流程程的的每每一一步步都都需需要要用用到到公公司司的的各各个个专专业业工工作作组组建建筑筑设设计计师师、机机械械工工程程师师、电气工程师以及结构工程师。电气工程师以及结构工程师。各各工工作作组组之之间间的的密密切切合合作作十十分分重重要要，因因为为一一组的进度会影响到其他组。组的进度会影响到其他组。与与建建筑筑公公司司和和最最终终消消费费者者（可可能能是是客客户户）保保持经常的沟通也是十分必要的。持经常的沟通也是十分必要的。项目项目组织结构的举例组织结构的举例直线型项目组织形式直线型项目组织形式项项目目经经理理对对项项目目全全权权负负责责，享享有有最最大大限限度度的的自主权，自主权，可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。项项目目组组成成员员能能够够明明确确理理解解并并集集中中致致力力于于项项目目目标，团队精神得以充分发挥。目标，团队精神得以充分发挥。权权力力的的集集中中使使决决策策的的速速度度得得以以加加快快，能能够够对对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。客户的需求和高层的意图做出更快的响应。结结构构简简单单，易易于于操操作作，在在进进度度、成成本本和和质质量量等方面的控制比较有效。等方面的控制比较有效。直线型组织形式的主要优点直线型组织形式的主要优点由由于于每每个个项项目目要要汇汇集集大大量量专专业业人人才才，不不适适于于人人才才匮匮乏或规模较小的企业。乏或规模较小的企业。由由于于项项目目各各阶阶段段的的工工作作重重心心不不同同，会会使使项项目目团团队队各各个个成成员员的的工工作作出出现现忙忙闲闲不不均均的的现现象象，这这样样一一方方面面影影响响了了员员工工工工作作的的积积极极性性，另另一一方方面面也也造造成成了了人人才才的的浪费。浪费。这这种种结结构构不不利利于于项项目目与与外外界界沟沟通通，设设备备和和人人员员不不能能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。举例：申奥举例：申奥直线型组织的主要直线型组织的主要缺点缺点职能型项目组织形式职能型项目组织形式提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。同同一一部部门门的的专专业业人人员员在在一一起起易易于于交交流流知知识识和和经验。经验。职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点精精力力集集中中于于本本职职能能部部门门的的活活动动，部部门门的的利利益益被置于项目目标之上。被置于项目目标之上。职职能能部部门门有有它它自自己己的的日日常常工工作作，项项目目及及客客户户的利益往往得不到优先考虑。的利益往往得不到优先考虑。项项目目经经理理只只是是起起协协调调作作用用，没没有有足足够够的的权权力力控制项目的进展。控制项目的进展。职能型组织结构的主要职能型组织结构的主要缺点缺点项项目目经经理理负负责责项项目目的的行行政政事事务务，职职能能部部门门经经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。项项目目组组成成员员在在项项目目完完成成后后仍仍然然在在职职能能部部门门，不用担心被解散。不用担心被解散。矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点每个项目成员都有两个领导。责任不清。每个项目成员都有两个领导。责任不清。多多个个项项目目共共享享资资源源时时，容容易易引引起起项项目目经经理理之之间的争斗。间的争斗。矩阵型组织结构的主要矩阵型组织结构的主要缺点缺点员工员工B1B部门经理部门经理总经理总经理A部门经理部门经理员工员工A1员工员工C1C部门经理部门经理项目总经理项目总经理丙项目经理丙项目经理乙项目经理乙项目经理甲项目经理甲项目经理1/3员工员工2/3员工员工2/5员工员工1/2员工员工1/2员工员工3/5员工员工复合型组织结构复合型组织结构图2连续建设模式和阶段发包模式对比图建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach）模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较见图2。图3建筑工程管理模式的两种实现形式图4设计-建造模式的组织形式图5设计-管理模式的两种实现形式图6BOT模式典型结构框架图7管理承包图8项目管理项目管理公司电器安装承包商土建施工承包商设备安装承包商供应商设计单位工程项目组织的变化供应商项目管理公司电器安装承包商土建施工承包商设备安装承包商土建施工承包商土建施工承包商土建施工承包商项目管理公司电器安装承包商土建施工承包商设备安装承包商供应商设计单位前期策划设计和计划施工运行4.12工程项目组织的变化前期策划前期策划可行性研可行性研究究审批审批A.可可行行性性研研究究技术改造技术改造项目项目设计设计筹资筹资实施实施安装完成安装完成H.软件软件系统设系统设计计E.改建改建筹资筹资G.设备设备筹资筹资I.改建改建施工施工J.设备设备制造制造K.软件软件编程编程L.设备设备安装安装M.职工职工培训培训O.试试 运运行行D.改建改建设计设计F.设备设备设计设计B.审审批批C.设设计任计任务书务书项目策划市场调查生产工艺选择厂址选择前期策划工程项目组织的变化前期策划某汽车配件生产线项目某汽车配件生产线项目可行性研究设计工作建设准备建设实施生产准备竣工验收交付使用工作分解结构WBS市市场场组组工工艺艺组组工工程程组组集团项目部集团项目部组织分解组织分解结构结构OBS直线式、跨度不大公用工程设计结构设计工程项目组织的变化职能式形式某汽车配件生产线项目某汽车配件生产线项目可行性研究设计工作建设准备建设实施生产准备竣工验收交付使用设计工作总图设计工艺设计建筑设计工作分解结构WBS工工艺艺室室建建筑筑室室结结构构室室设计院设计院总总图图室室公公用用工工程程室室组织分解组织分解结构结构OBS工工艺艺室室建建筑筑室室结结构构室室设计院设计院总总图图室室公公用用工工程程室室汽车配件项目塑料制品项目化工厂项目土建施工承包商设备安装承包商材料供应承包商合同部项目经理部财务部技术部计划部供应部业主安全组土建施工项目经理部预算组技术组质量组主体施工分包商零星工程分包商土方工程分包商材料组土建施工承包商（工程建设公司）第六章 项目管理组织n工程项目的管理模式n项目经理部，及其各部门的工作职责、责任矩阵、团队精神和人力资源管理。n项目经理。现代工程对项目经理的素质、能力和知识的要求，项目经理的发展过程和特点。n项目管理社会化和专业化要点6.1 工程项目的管理模式n业主全权管理nEPC”设计-采购-施工”总承包方式。n委托项目管理公司（咨询公司）n混合管理模式n代理型CM（CM/Agency）承包模式n其它形式业主监理工程师项目经理承包商合同关系管理关系6.2 项目经理部项目经理部6.2.1 项目经理部的结构项目经理部的结构合同部项目经理财务部技术部计划部供应部6.2.2项目经理部运作的一般过程和人力资源管理项目经理部运作的一般过程和人力资源管理6.2.2项目经理部运作的一般过程和人力资源管理项目经理部运作的一般过程和人力资源管理组建阶段组建阶段磨合阶段磨合阶段正规阶段正规阶段成效阶段成效阶段结束阶段结束阶段策划成立人员获取工作分工团队形成工作授权指导型导向、教练型影响型指导型授权型综综合合、接口接口建筑建筑结构结构电气电气给给 排排水水概概 预预算算项项 目目 经经理理FJJJJJ林心仪林心仪FCCCC王雪飞王雪飞CFC唐甜唐甜CFC孙杰孙杰CCFC王东屏王东屏F项目经理部责任矩阵F负责；J监督；C参与。专业领域技术编制表专业领域技术编制表施工员质检员技术员安全员成本核算员王世军徐强冯文杰徐圆杨小雪黄琳琳尚飞谢剑雨项目经理项目经理-陈波陈波项目组成员责任表项目组成员责任表施工员质检员技术员安全员成本核算员王世军徐强杨小雪徐圆冯文杰黄琳琳 尚飞谢剑雨FCFFFFCCCCCCCCCCCCCC项目经理部项目经理部管理者的管理者的素质水平素质水平管理方式管理方式被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项目经理的项目经理的成功管理成功管理项目经理的有效管理项目经理的有效管理6.3 项目经理6.3.1 项目经理的重要性6.3.2 现代工程对项目经理的要求6.2.3 工程项目经理的发展过程和特点项目经理项目经理的职责的职责计划计划建立办公室建立办公室制订制度制订制度控制控制组织组织激励激励项目经理的职责项目经理的职责拟定工作计划拟定工作计划组建项目团队组建项目团队分配工作任务分配工作任务评估项目成员业绩评估项目成员业绩高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协调资源培养成员的献身精神培养成员的献身精神指导和培训项目成员指导和培训项目成员项目经理的任务项目经理的任务既要计划，又要变化既要计划，又要变化既要见林，又要见木既要见林，又要见木既要冷静分析，又要相信直觉既要冷静分析，又要相信直觉既要有原则性，又要有灵活性既要有原则性，又要有灵活性绵里藏针绵里藏针项目经理的辩证法项目经理的辩证法项目经理需具备的知识项目经理需具备的知识有效的管理有效的管理与领导与领导相关专业知识综合广博知识面项目管理知识管理知识项目经理需具备的能力项目经理需具备的能力知知识识领领域域管理能力管理能力素质素质技技术术领领域域有效的管理有效的管理与领导与领导素质素质素质素质有效的管理有效的管理与领导与领导职业道德职业道德创新精神创新精神领导才能和影响力领导才能和影响力尊重人尊重人管理能力管理能力有效的管理有效的管理与领导与领导领导能力领导能力沟通与倾听能力沟通与倾听能力解决问题的能力解决问题的能力处理压力的能力处理压力的能力管理时间的能力管理时间的能力管管理理能能力力知识领域知识领域知识领域知识领域有效的管理有效的管理与领导与领导专业技术知识专业技术知识心理学常识心理学常识市场知识市场知识管理学知识管理学知识技术领域技术领域技术领域技术领域有效的管理有效的管理与领导与领导专业技术知识专业技术知识专业实际经验专业实际经验专业技术市场专业技术市场专业技术发展专业技术发展优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能力最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理可可行行的的其其他他方方案案并并推推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定荐一种，项目经理会进行评价并做出决定调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你可可能能采采取取什什么么行行动动，需要项目经理批准。需要项目经理批准。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理你你会会采采取取什什么么行行动动，如果项目经理不反对，就执行如果项目经理不反对，就执行调调查查问问题题并并采采取取行行动动，让让项项目目经经理理知知道道你你是是怎怎么做的。么做的。调调查查问问题题并并采采取取行行动动，是是否否向向项项目目经经理理报报告告由由你决定。你决定。调调查查问问题题，告告诉诉项项目目经经理理所所有有的的情情况况，项项目目经经理决定作什么、怎样做？理决定作什么、怎样做？项项目目经经理理与与有有效效授授权权赋权分析矩阵赋权分析矩阵(选拔对象选拔对象)确定项目特征确定项目特征调查研究调查研究无目标无目标人人员员的的物物色色（职务分析）（职务分析）职务说明职务说明职务要求职务要求大范围目标大范围目标座谈、民意测验座谈、民意测验“定性定性”发现发现发现若干选拔对象发现若干选拔对象德才测评德才测评绩效考核绩效考核“定量定量”考察考察考察若干选拔对象考察若干选拔对象培训及任职锻炼培训及任职锻炼（能力检验）（能力检验）业务培训任业务培训任职锻炼职锻炼检验选拔对象的检验选拔对象的胜任程度胜任程度人员的综合评价人员的综合评价（择优聘用）（择优聘用）综合分析选综合分析选拔排序拔排序择优聘用一名项择优聘用一名项目经理目经理(选拔程序选拔程序)(选拔方法选拔方法)选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法获取经验获取经验寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总结交流探讨交流探讨参加团体活动参加团体活动阅读阅读参加培训参加培训参加自愿活动参加自愿活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力项目经理项目经理提高提高能力的方法能力的方法项目经理项目经理承包商承包商委托人委托人顾问顾问买主买主业主业主监理单位监理单位供应单位供应单位分包单位分包单位设计单位设计单位施工单位施工单位社区社区项目经理与项目相关者项目经理与项目相关者复习题1、在项目组织中投资者、业主、项目经、在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么工作职责？理、承包商各有什么工作职责？2、简述项目组织策划的工作内容和过程。、简述项目组织策划的工作内容和过程。3、简述工程项目中常见的组织形式、简述工程项目中常见的组织形式4、简述工程项目中常见的项目管理模式、简述工程项目中常见的项目管理模式分组练习分组练习分组绘制各组的知识地图。分组绘制各组的知识地图。形成后由各组派代表上来讲解。形成后由各组派代表上来讲解。每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图每小组（部门）绘制组内（部门）知识地图每小组各派每小组各派1至至2名代表参与讨论班级（企业）知识点名代表参与讨论班级（企业）知识点代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点代表将反馈意见带回组内，调整组内知识点各组代表再牵头形成班级知识地图各组代表再牵头形成班级知识地图知识地图出来后，放在企业内部网上知识地图出来后，放在企业内部网上按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区按照知识点（主题）的不同，形成若干个虚拟社区一一周周或或一一月月后后，由由个个人人申申报报（3）、对对其其他他成成员员打打分分（4）、主管打分（）、主管打分（3）形成知识点的专家顺序）形成知识点的专家顺序列出个人在各知识点的兴趣列出个人在各知识点的兴趣定期审查知识地图定期审查知识地图知识地图的绘制方法知识地图的绘制方法项目成员的任务项目成员的任务是由项目经理分配好是由项目经理分配好呢还是成员自动申请呢还是成员自动申请好？好？承诺项目的任务如何分派？项目的任务如何分派？集中集中项目经理对各任务难度系数先打分，项目经理对各任务难度系数先打分，并规定挑选规则并规定挑选规则民主民主项目成员挑任务，信息披露和承诺的项目成员挑任务，信息披露和承诺的过程过程集中集中项目经理调配任务，风险辨识的过程项目经理调配任务，风险辨识的过程项目团队的成长与激励项目团队的成长与激励成员的个性特征成员的个性特征团队凝聚力团队凝聚力信息沟通状况信息沟通状况团队的目标结构团队的目标结构团队规范的性质团队规范的性质团队规模的大小团队规模的大小团队的领导方式团队的领导方式团队的地位团队的地位团队与外部的关系团队与外部的关系影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素凝凝聚聚力力与与生生产产率率的的关关系系过程监控过程监控被考核人：完成工作目标被考核人：完成工作目标考核人：激励、辅导、反馈考核人：激励、辅导、反馈目标设计目标设计主要职责主要职责工作目标工作目标工作行为描述工作行为描述激励发展激励发展薪酬调整薪酬调整培训与发展培训与发展或淘汰出局或淘汰出局实现考核实现考核工作目标结果工作目标结果工作行为表现工作行为表现项目成员绩效的管理项目成员绩效的管理激励的含义激励的含义激激励励，顾顾名名思思义义，它它是是“激激”和和“励励”的的组组合合。我我们们可可以以定定义义为为：通通过过调调整整外外因因来来调调动动内内因因从从而而使使得得被被激激励励者者向向着着激激励励预预期期的的方方向向发展。发展。从从这这个个定定义义可可以以看看出出，激激即即诱诱发发动动机机，励励 即即强强化化行行为为，所所以以激激励励实实质质上上是是一一个个外部引导行为来激发内部动机的过程。外部引导行为来激发内部动机的过程。可可以以概概括括为为下下面面这这个个公公式式：激激发发动动机机（内内部部）引导行为（外部）激励引导行为（外部）激励“心理转变心理转变”理论理论第一阶段：第一阶段：“依从依从”。对对发发出出的的要要求求或或者者命命令令勉勉强强接接受受，是是一一种种迫迫于于形形势或其他客观条件的接受。势或其他客观条件的接受。第二阶段：第二阶段：“认同认同”。对对要要求求的的发发出出者者的的接接受受，而而并并非非对对要要求求或或者者命命令令本本身身的的接接受受，因因而而是是对对人人的的认认同同，而而不不一一定定是是对对要求的认同。要求的认同。第三阶段：第三阶段：“内化内化”。对对要要求求本本身身的的接接受受，是是出出自自自自身身利利益益的的考考虑虑接接受受了了要要求求或或命命令令，也也就就是是说说要要求求本本身身符符合合被被激激励励者者的利益取向。的利益取向。激激励励机机制制设设计计的的一一般般理理论论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论委托人委托人-代理人理论代理人理论生理需要：生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调；公家车；班车；不加班；便宜的住房。安全需要安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作环境；高津贴；稳定的工作；产假。社交需要社交需要：聚会；生日礼物；旅游；与同事相处融洽；公司内气氛和谐。自尊自尊：成就感；承认；公平待遇；他人崇拜。自我实现自我实现：责任、挑战、参与决策、与上下级的良好沟通。马斯洛激励模马斯洛激励模式在中国：式在中国：生理需要生理需要高薪；高薪；浴室；空调；浴室；空调；公家车；班车；公家车；班车；独立的工独立的工作空间；作空间；不加班；便宜的住房。不加班；便宜的住房。安全需要安全需要高津贴；高津贴；医疗保险；医疗保险；稳定的工作；稳定的工作；定期体检；产假；定期体检；产假；安全的工作安全的工作环境。环境。社交需要社交需要聚会；聚会；生日礼物；生日礼物；旅游；与同事旅游；与同事 相处融洽；公司内相处融洽；公司内 气氛和谐。气氛和谐。自尊自尊承认；承认；成就感；成就感；公平待遇；公平待遇；有他人崇拜。有他人崇拜。自我实现自我实现责任；责任；参与决策；参与决策；工作有挑战性；工作有挑战性；上下级的良好沟通。上下级的良好沟通。“复复 合合 因因 素素(hygiene factors)”和和“激激 励励 因因 素素(motivators)”是赫茨伯格定理的基础。是赫茨伯格定理的基础。复复合合因因素素工工作作环环境境，组组织织政政策策，工工作作保保障障，监监管管类类型等。复合因素是物质基础。型等。复合因素是物质基础。激激励励因因素素，也也被被称称为为增增长长因因素素(growth factors)，是是指指创创造造积积极极的的动动力力或或吸吸引引力力的的因因素素个个人人成成长长的的机机会会，挑挑战性的任务，被公认的好工作等。激励因素是上层建筑。战性的任务，被公认的好工作等。激励因素是上层建筑。项项目目的的激激励励手手段段挑挑战战性性的的任任务务，要要实实现现的的目目标标，需需要要跨跨越越的的里里程程碑碑等等等等在在许许多多项项目目中中广广泛泛存存在在，并且充分使用。并且充分使用。同同时时，为为了了确确保保项项目目成成功功，对对那那些些构构成成复复合合因因素素的的事件也要保持警觉，并时刻准备努力加以控制。事件也要保持警觉，并时刻准备努力加以控制。赫茨伯格激励定理赫茨伯格激励定理过程型激励理论过程型激励理论期期望望理理论论认认为为激激励励将将取取决决于于对对行行为为和和行行为为结结果引起的满足感的期望。期望理论认为：果引起的满足感的期望。期望理论认为：激励的水平效价激励的水平效价期望。期望。公公平平理理论论认认为为员员工工会会把把自自己己的的投投入入产产出出比比与与别别人人的的投投入入产产出出比比进进行行比比较较，以以此此来来决决定定激激励的效果。励的效果。目目标标设设置置理理论论认认为为，人人的的价价值值观观和和目目标标影影响响他他们们的的绩绩效效，人人们们的的价价值值观观使使人人们们得得到到他他们们认认为为有有价价值值的的东东西西（如如工工资资的的提提高高、晋晋升升等等），这这种种价价值值观观影影响响他他们们设设立立目目标标，而而这这些些目目标的设置又将重新影响他们的最初决定。标的设置又将重新影响他们的最初决定。行为改造型激励理论行为改造型激励理论强化理论有四种类型：强化理论有四种类型：正强化，也称积极强化即奖酬；正强化，也称积极强化即奖酬；负负强强化化，也也称称消消极极强强化化，如如在在公公司司对对销销售售人人员员根根据其业绩实行末位据其业绩实行末位“淘汰制淘汰制”；惩罚；惩罚；忽视或衰减。忽视或衰减。归归因因理理论论是是根根据据人人的的外外部部行行为为推推断断内内部部心心理理状态的过程。状态的过程。成成功功失失败败归归因因模模型型认认为为人人的的成成功功或或者者失失败败主主要要归归因因为为四四个个因因素素（努努力力程程度度、能能力力大大小小、任任务务难难度度、运气和机遇）。运气和机遇）。激励过程网状分析图激励过程网状分析图图中符号含义图中符号含义1激激励励作作用用增增加加了了员员工工的的积积极极性性，促促使使员工努力工作；员工努力工作；员工的努力产生了工作绩效；员工的努力产生了工作绩效；根据工作绩效实施相应的奖惩；根据工作绩效实施相应的奖惩；对对员员工工的的奖奖惩惩和和工工作作绩绩效效的的比比较较产产生生了员工的心中的公平感；了员工的心中的公平感；被被激激励励者者对对奖奖惩惩是是否否公公平平的的感感觉觉和和评评价价产生了满足和不满足的感受；产生了满足和不满足的感受；如果有了满足，则激励效果更强。如果有了满足，则激励效果更强。激励过程网状分析图激励过程网状分析图图中符号含义图中符号含义2来来自自别别的的员员工工的的努努力力造造成成的的压压力力也也形形成了一股激励力量成了一股激励力量有有时时候候工工作作绩绩效效并并不不能能直直接接地地从从劳劳动动成成果果体体现现，所所以以根根据据员员工工对对待待工工作作的的态态度度或或员工的努力程度可以进行奖惩。员工的努力程度可以进行奖惩。对对绩绩效效高高的的员员工工的的宣宣传传等等可可以以对对其其他他员员工工产产生生鞭鞭策策力力量量，实实现现一一种种激激励励的的效效果果；实际上可以据此设计榜样激励，成就激励。实际上可以据此设计榜样激励，成就激励。奖惩本身就是一种激励奖惩本身就是一种激励公平也是一种激励，例如公平激励。公平也是一种激励，例如公平激励。激励的其他外在来源。激励的其他外在来源。综合激励公式综合激励公式M=Vit+Eia(Via+Eej*Vej)其中：Eej：完成任务后取得奖酬的可靠性完成任务后取得奖酬的可靠性Vej：外酬效价外酬效价Eia：对完成任务的期望值对完成任务的期望值Vit：活动本身提供的内酬效价活动本身提供的内酬效价Via：对完成任务的评价对完成任务的评价激励方法的列举激励方法的列举金金钱钱激激励励、权权利利激激励励、荣荣誉誉激激励励、参参与与激激励励、示示范范激激励励、竞竞争争激激励励、信信息息激激励励、危危机机激激励励、培培训训激激励励、目目标标激激励励、标标准准激激励励、规规范范激激励励、制制度度激激励励、职职责责激激励励、变变革革激激励励、文文化化激激励励、价值激励、环境激励、股票期权激励等等价值激励、环境激励、股票期权激励等等物质激励物质激励精神激励精神激励外在激励外在激励内在激励内在激励狭义激励狭义激励约束激励约束激励正式激励正式激励非正式激励非正式激励程序化激励程序化激励非程序化激励非程序化激励激励机制的对象与目标激励机制的对象与目标各种冲突源在项目中的平均强度各种冲突源在项目中的平均强度进度冲突进度冲突优先权冲突优先权冲突资源冲突资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突成员个性冲突成员个性冲突回避或撤出回避或撤出竞争或强制竞争或强制缓和或调停缓和或调停妥妥协协正正视视冲突及冲突的解决冲突及冲突的解决个人道德素养个人道德素养做好個人道德素養；不要因為貪小便宜，貪一時方便而不顧道德品行丟失把人格尊嚴都降低了。因為一個人把道德品質丟失了，再想建立起來將是萬分的困難。所以每個人都應該尊首道德底線，不應敗壞基本道德品質。以下是公司裡面出現的不好的現象：1、厕所紙巾偷到宿舍去用2、車間應急藥箱裡面的藥偷走（偷盜行為可恥）以下是公司裡面出現的不好的現象：1、公共场所随意扔垃圾2、電視房垃圾亂丟以下是公司裡面出現的不好的現象：恶意损坏公共财物以下是公司裡面出現的不好的現象：吃饭不要浪废食物道德與生活道德與生活從字義看兩者的意義與差別:1、倫理的意義倫理的意義:倫類別、關係；理紋理、道理。倫理人類社會裡種種身分間合理的關係，行為分際(做人要守本分做人要守本分)。(哪些人際關係、身分)2、道德的意義道德的意義:道道路、道理；德獲得。道德走人走的道路，便可獲得人的待遇。(不走捷徑、不誤入歧途尊嚴、榮譽)人道人道(ps.如何批評一個人罔顧為人?)道德與生活道德與生活1、利己利己:理性認識到遵守規範有利於己。(奸商/信譽商人)2、利人利人:追求人性中的真、善、美。(崇高的可能性)。(愛人者人恆愛之，敬人者人恆敬之；德不孤必有鄰。)(典範在夙昔-林靖娟、鐵達尼號的樂師、德雷莎修女、史懷德.)3、利己利人利己利人:兼顧自我理想與社會進步。BillGates?不做”損人利己”之事。Ps.回想郭爾堡的道德認知理論、馬斯洛的需求層次理論。-THE END-