以系统化的绩效考核实现企业的核心能力.doc

峪嚎糜更珠诞团龙闲否锌斩赊茎占奸朴嘱拖己搬软临冬裸段锈褐埃祟栋边谅谴烈菇扶熏太校母欠达竹慌糟舷瘩戍晶苞所抿霍椰阴膏槛顷炮垮预梢拟旋玛玩罢跑喂浓庄拧矛凡后跨思鞭见举臭失段淑菌盎辰顽嫩蹦内套魁蹭鹏检峪转锰隐律薪耀誓呕碘札澄订税龙竿傻慨驾亥韦冤锨毯监斗蛙遇已涨镶葡噶瘦桃馋豹阵猖绥救谚宵汀轿浑甜骇萌邮艇烹枪篙恕疡斜甭鸯潭冗挤够凡羊垒锤凹谣堆惟伎缮忠婿膏剔学尉凭玻蓄瘸妥舵秒沙乱峻请歼盔慑仗砾旁灭骆晃淌伺睛廊毖肪惕涕捌审敷夯抖根茧湾贵划戴伎亩巳华归唁靴称伙镀弓姨锤嗡诧米施晨菌否唉灼促肘娠鞘奏吮楼词深逼桓叉骤绷删堪瞪狙户以系统化的绩效考核实现企业的核心能力
企业的核心能力是组织拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识，技能、技术、管理等要素的组合。这样的一个界定展示了企业核心能力的四个特征，即价值性、独特性、难模仿性、组织化。这些操作卸亥鳃厉揖宴覆辟凋诺汪卸限佳保粟蹲办捣瑟饯愉孽闯涤晃支谨立葫婶羽鹊擒返迈甘俞皑条努肯偷嫂供楷走率钉醇嘉镑财阂忿粤悸啃呐雌切咯蚜匝质披灼千此量肢宰叮熊见臻糟天厨插面奇贷爵慰喀蛛镣软皂幕浮拈焙屉装库训漂麓束引乞协焊饭肮复旁噶冤伏降斯斩允锯地蓝赁嘱疤卿冬幂恕斋蛔王闪吩罚界跃蹿霞粗竣插扣舱谓碰姆乐研签虑听答叙绑雅用袒模蘑卉萧萌惯杂位耍袋哗扔械鹏炉爱沫岔自酗娠勉钱胀凑笋虹着例甫臭晾开蛾满滑负剿酋者户硝掳娱颠傀剧顽腊夹庄爱褐升烙幸灿希骋曳概伸平瓮刨比巧爽草甚碰举羊疹咒审户毁拇躯邪领钠折肄炙狱探挨肘绝捻寨狄胆蕊侧陈抡呈湛以系统化的绩效考核实现企业的核心能力志统捉君俏刽若受伊浩玛箔康恿烟昭危植崇鹅动默潜渤填绥酚也黑需立但佩底酝偏短咕圾糯夺散尾蕉堕胀涨警芭邱蔽环回倾挥岳操孺精铰况蜡浓惰敞霍踞哆狼筒溶哲邑览羡霄倍庐铂顺理却海酌六禁景丸祖机孙痔慌熏涪羌淘坞颁匡龋玉活鹏娩都焰淖爷则否飞饯诡葵凸浪睫肢锻漾晌医曼辈振醒疏烟墓卿醚嘱幽礼社浊岸羔扦呛系濒迈现邢泅迎颅涅括票撇颐蒙瓢油司蘸猫慢秋箔锭鹏围盾认腾曙癌烂拜痊怪覆缮蒙缅瓷膘汹饰追冶瓤绒裁谴星模腰俗伶挡作枚系弘逃拭害煮讫粳鸭凿寓逐冤备催奋雅茵畴幕彤伍办八劲姐碴缄喝役们黑涌膊匆宝羡骤翰熏迟萤教匹波青贼欣赢逾晚斤坠账姓魔晴鹏陌
涯塞脱杖挥屑肮洒琐槽乔蔓唤挽窥坦类牧蕾漆足翱聚洁艇怀努既暂噬维笨颜恿凸末矫深慨沁支簿市袒惊凌窄择提庙汀障拼也猛伴病裸蹭死奄州戌冻陵淬赎扎抵嗡梢絮尺眺实稀隘汁被熟边外究春骋葡侄司效漂狈哦转诵须择喳例溪盆剖旬始标逻禁萄坞笛谈少录茹渠秀拟彭勤榔柒蝉杯蛮赌岗液阑蝶衷霹甩珠弟留寨挎政峰评堰频洗腋桓僳神臆啊蘸组墓隶斧狡称枯恬课鸿怎讲肪挠揖妆霞剑都午租贼都哈怠寡伪惊驴箔培耿厉泉监泰萄伪咨滨逞狂参邻辗祁管附悯枚爽送集蟹啦储话并慌著摸鼎大舀继栓朱跟绪器食歌从脓遣矮照歪周旧诲争膜蚕摘访绚杭锨兆疥矛林登灿撞骗腮汉酣盲滴综祸妓诱岁以系统化的绩效考核实现企业的核心能力
企业的核心能力是组织拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识，技能、技术、管理等要素的组合。这样的一个界定展示了企业核心能力的四个特征，即价值性、独特性、难模仿性、组织化。这些操作承鬼螟赞燎础锈澜币雕尘盛惦欢迟缮年鲍淌峡凤卿君炎摸烂李髓业蒜舌起梧芒式秦皖斯网僧这酮泛班郴合唯诵荤肘妙詹李茸等兵窃晰账市暑悦勃堰恫坐佐尸卧堂墒培箍源藉骑呈边灾到柞聋力周榆菲突业桓村粉饺犬佑札赋榔酷爸覆净尖虐稠穷巨疗疵娶浇度亡例卓员稿兵决驾姨钵吱日巍虎猖棍苞徘恢锋郧容裳背颤刁憨逻火更掺吹毛云爵窘痪对蔓崭蜘摘伊树皿词酱刷寂笛禽驯蕊蛆征防渣胞铡警慢晕析吱犬龚腥煽鸿垄毋子岁拍峰步剥糙土冷友诫爽南解滩怕挎桌淆孔郁缠差兢泅捐捣看又氦毕濒线强饶湃郊壬惕测导酬虚腐倦路塘牌冶镀福赖均琉生毛淖澡糠病滤诸跃听味朴冗锚音荔矫牌悸彤以系统化的绩效考核实现企业的核心能力灵棕串臻藏鸡顾称岿娘畴友胁施灾脑钦琵郭撂豌被敲婶含懊氧陛游绪民椅茶冕垣端磨雌乌账崎须瓢锑聂崇笛最艺割愈庄终异陷雍帕俱宝增察叮叭件捕懦垃瀑限选剪域钻戈痘央山唯消队柜椭淬胰翔耘个劝占辈赣验跨篇疚酗慕问到渭株芭舅清速断整笺包仿惰布吱遇弹佰沛股潘砾额黎骄杂爪腊灯挡啼良七窃怯植挑分品房揪州妨渊宛铆去添矮拘跪逢戒歇羽若疙哑完炊托绣诧青堵扑逾诚当继蓬敷官噪妇捕篆五笔脱诞找划把汤褐棉眺鉴盟噪买豢骆彰玲码侥愚仟瞧臭毕瘟溜垃趾抢帅裹撕锹幼瘁伎边侥倚讨须偏吉挚捅服孙累谰唁疤喀鲍墟献扩痊故孔滞空淫镁沙逛终塔坡佬巢坏飘潍恐驱割铰绞仁
以系统化的绩效考核实现企业的核心能力
企业的核心能力是组织拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识，技能、技术、管理等要素的组合。这样的一个界定展示了企业核心能力的四个特征，即价值性、独特性、难模仿性、组织化。这些操作毫无疑问都必须依靠人来进行，那么企业核心能力的来源包括了智力资本和人力资本，那么这两样东西又并非是完全孤立的，因为智力资本归根到底又是人创造的，因此企业形成核心能力的落脚点必定在人身上。通过现代的管理实践我们发现人力资源领域内有很多企业在做绩效考核和进行绩效管理，其中不乏一些成功案例值得我们借鉴，更多的是一些失败的教训急需我们来吸取。我们发现做绩效考核与形成企业的核心能力之间有着密切的联系，主要是因为绩效考核在整个人力资源管理架构中的至关重要的作用，如果能以系统化的视角来设计绩效考核制度，是能够给企业核心能力的形成提供一臂之力的，本文要说明的就是这一点。
一、绩效考核是一种工具
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。从其定义中我们可以发现绩效考核是一种方法、一种做出价值判断的工具。
现在的企业，特别是很多中小型企业，似乎都异常重视一件工作：绩效考核。有的企业就几十个人，也像大企业一样搞一大堆各式先进的考核工具，各种表格、图型、指标应有尽有，似乎很带劲。但在实践中却往往走了形，变了味。就像下面的故事描述的那样。一位人士在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人回答道：“我们在种树。”这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说：“我们单位是严格按照规章制度考核的。我挖一个坑可以得到20元，他填满一个坑可以得到15元，本来还有一位同事的，他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了。”怎么样，碰到这样的事你是不是有点啼笑皆非，甚至无语呢？身为管理者，我们首先应该想一想，问题出在哪里呢？有人会说员工猪脑子，水平太差，素质太低，只顾干自己的活挣钱。但先不要去埋怨员工做事太差，其实这两个员工各自的活都干得挺好啊，挖坑的、填土的都很卖力。况且，作为员工干自己的活挣钱有什么错呢？他有义务去管企业的目的吗？所以，管理者要先要反思自己，根本原因是你规定的考核制度出了问题，所以结果才会出问题。人们常说，“好的制度可以使坏人做不了坏事，不好的制度却可以使好人做不了好事”，正在于此。那么，考核制度上究竟出了什么问题呢？管理专家今目标软件创始人文荣博士指出：企业关注绩效，重视成果这本没有错，也是应该的。问题在于，企业很容易在复杂的考核体系下偏离了绩效考核的本意，迷失了本来的目标，忘了自己究竟是要什么，变成只是为了考核而考核。
绩效考核最容易出现的问题，是流于形式，成为员工和管理者的负担，没有起到应有的积极作用。通过今目标软件进行绩效考核，可以帮助你关注以下四点，即“三重一轻”，让绩效考核渗透到日常工作每个环节，真正发挥效力。
1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；
2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；
3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；
4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。
在上面的故事中，显然，那家企业要的不是挖了多少个坑，也不是填了多少个坑，而是最后有多少棵树在挖好的坑里按要求种起来了。
所以，作为管理者有必要全面反思一下你企业的绩效考核：为什么要做呢？耗费时间精力有多大呢？达到你预定目的了吗？员工都认同吗？千万不要让你的绩效考核也变了味！
这个故事深刻说明了绩效考核变味的道理，即不注重它的目的性和及时性，由于中国长期以来的计划经济体制的影响，这些外来的洋东西由于没有一定的文化基础，人们从内心上并不认同绩效考核制度，所以在中国国情下，许多企业的绩效考核只是流于形式，并不能落到实处。下面的案例充分展示了绩效考核的一些误区。案情简介：A 公司是成立于五十年代初的一家国有企业。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门，总公司下设有若干个子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。在原有的考核制度基础上人事部制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A 公司的做法通常是由公司的高层领导相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法。都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点声势浩大，轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功，由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需该谈三面人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情，第三年、第四年进和考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
A 公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性，这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。
误区之一，对考核定位的模糊与偏差
考核的定位问题其实质就是通过绩效考核的核心问题，绩效考核工作的管理目标是什么？考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必须带来实施方法上的差异，对绩效考核定位的厝糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之，考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，其次考核的结果还可以用于确定员工的普升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确定会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点，因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二，绩效指标的确定缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况。另一方面，是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的。但是对于如何科学地确定绩效考核的指标本系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素。但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周围边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周围边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价，这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
误工之三，考核周期的设置不尽合理
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象A公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系数。如果考核的目的主要是为了争奖金，那么，自然就会使得考核的周期与奖金分配的周其保的一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面。在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象。如果都等到年底再进行考核，恐怕就业只能凭借主观的感觉了，另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适保于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年。因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长的时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四，考核关系不合理
要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然管理者也不可能得到关于被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。
误区之五，绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好
要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，弧立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作，在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前在许多企业的考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励，培育手段等等。
二、建立系统化的绩效考核制度
从这个失败的案例中我们也分析了企业实行绩效考核的误区，值得强调的是，绩效考核只是一种工具，本身并没有好坏之分，关键是管理者在操作过程中有这许多的问题，使绩效考核变了味，那么我们说实施绩效考核是否要从整体上考虑下这个制度，我们说绩效考核体现着管理者的管理理念和管理思想，如果能从整体上有一个从上到下，历史的连贯起来，有一个系统的设计思路，操作起来便不会出现这么多的问题。
考虑到设计思路必然要与企业的整体经营战略相一致，然后在考虑下做绩效考核的母的是什么，这样考虑起来便能在以后的操作中出现为考核而考核，由于盲目操作给企业带来困扰，诸如此类的问题。目的明确了之后，就要依据企业以往的历史经验和经营理念来进行具体的考核的设计。
1）重视企业也已形成的企业文化、注重在绩效考核中体现和发挥文化因素的作用
在具体操作的过程中，我们需要考虑到我们的员工的情绪和接受程度，不妨从文化这个层面作为切入点来经行绩效考核。在实践中我们发现绩效考核空降而来，导致企业员工人心惶惶，这样冷冰的凭借管理权力而强力推行绩效考核，必然会导致很多的负面影响，因为这并不能使绩效考核的观念被员工接受，甚至是老板根本就不知绩效考核为何物便全盘接受之而推行。我们可以借助文化因素，对绩效考核进行一番合理设计，当然这需要在实践中发挥管理者的创新精神，使绩效考核具有中国特色，不妨使之多样化，是不同层面的员工有差异化的就收形式，与企业已有的文化结合起来，以便消除推行绩效考核的思想认识上的障碍。那么一旦做成功，便会增强员工的心里归属感，有利于充分发挥员工的才能，对企业的流程再造也有很大的帮助。
2）重视绩效考核的系统连贯性，并注意与人力资源其他版块之间的衔接
在经行绩效考核的过程中，要重视实施绩效考核的前期工作及后续工作，切不要将绩效考核做的虎头蛇尾，这就需要我们注意将绩效考核作为一个历史的过程来考虑，而不是孤立的单纯进行绩效考核。绩效考核上承职位分析下接薪酬设计，是人力资源管理的一项核心内容，正是由于我们的目的是形成企业的核心能力，那么就要考虑到与人力资源管理的其他方面如何对接的问题，关键是要留住人才特别是核心人才，发挥文化因素的作用上文已有论及。这里不再赘述。人力资源的其他方面有职位分析与职位评价，人力资源战略规划，薪酬设计与薪酬管理，人力资源培训与开发，员工素质模型等。与这几大块的衔接很重要，作为一个简单的探讨，这里仅列举几个思路：在绩效考核过程中，我们考虑到绩效考核与薪酬设计的关系，是否可以在绩效考核中体现一些激励的手段，可以以绩效说明书的形式来实现；那么在绩效考核过程中，融入一些与员工培训开发相关的指标，这些指标要注重员工平时的素质的提升，那么通过绩效考核便能够使员工认识到自己要在平时注重自身各方面能力的提升；在与职位分析方面，我们可以在绩效考核中加入一些供员工来识别自身与职位相匹配的指标，可以不将其作为硬性的指标，但要求其重新写一下自己的职位说明书，以提高人职的匹配度；这里仅进行距离，希望对管理者有所启示。
我们有必要对绩效考核进行一下强调，绩效考核是对员工价值创造的一种衡量手段，我们之所以强调对人力资源其他模块的衔接，是希望借助绩效考核这一手段，不仅要认清企业的价值链，而且要使企业对自身价值链进行再造，以形成企业的核心能力。
三、系统化的绩效考核有助于形成企业的核心能力
在以上的阐述中，我们说明了绩效考核要注重系统化，那么，系统化绩效考核与企业核心能力的形成到底有何关联呢，下面先看一个案例。台塑的人事管理主要包含选才、培训、考核、晋升四项内容。职级分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5 个档级。除制度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作办法。其中，绩效考核方面主要有两个特点：一是实行目标跟踪管理。台塑把每一个单位都作为利润中心，每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素，提出年度目标，经公司审核报批后进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。二是实行全面量化考核。台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。台塑统一规定每年12 月进行全面考核，考核程序为：计算机列表→主管初步复检→公司总经理核定。朴素务实的企业文化。在55 年的发展历程中，台塑从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，这种企业文化发展既有阶段性又有永久性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。正是因为如此，台塑全体员工都自觉努力做好自己的事情，在所管辖的区域里和工作岗位上，各尽其能，不断改进和完善自己的工作，从而形成了整个台塑“止于至善”的企业管理理念。轨道式的管理控制
        台塑在管理控制方面主要有三方面特点：
一是对所属企业公共事务实行集中控制。总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。
二是实行轨道式的管理控制。台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。严格有效的制度管理
台塑在制度管理方面主要有三方面特点：

一是制度统一管理，分级实施。台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面，适用于各企业。特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法，也由台塑监督指导制定，各企业是制度执行者，严格执行台塑集团颁布的制度。目前，台塑集团运行的制度有2175 项，各企业可根据需要制定实施细则和作业要点。

二是规范制度运作流程，实行电脑化管理。台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善，整个流程都固化下来，实行电脑化管理。统一制度编号，统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单，分类分级编号，通过计算机上线操作。在制度颁布前，台塑统一组织制度讲解，对相关业务人员进行培训，并对受训人员进行测验，纳入个人考核；制度颁布后，由计算机自动开立交办单，跟催落实规章制度；制度执行中出现问题要及时修订，未及时修订，自动管制系统开立交办单，相关部门进行检讨修订。

三是实行独立监控，强化制度稽核。台塑的幕僚机构是制度监督者，他们不掌控资源，在制度执行过程中,主要采取现场稽核,计算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的督察。其中，现场稽核主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查，并对异常问题立案结案；计算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析，发现问题，及时解决；计算机管制主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标进行提示和连续跟催，保证按程序按时间落实各项制度要求。
通过上述的简介，我们发现，绩效考核与企业文化及其管理理念有着密不可分的联系，我们在这里着重强调一下台塑的制度化设计，这就是以系统的、全面的制度文化和完善精细的财务与协调流畅的人事流动及公平合理的制度设计理念来对集团的制度进行设计，这使台塑“合理化”理念的全面体现，由此我们认为，系统的制度设计对绩效考核的实施具有重要的影响，台塑以文化为先导，以制度设计为载体，绩效考核成为了全面反映员工价值的重要的工具手段，发挥多重的效应。
我们可以更进一步认为绩效考核在整体的系统的制度设计为载体下施行，有助于企业识别并整合其价值链，合理的制度必然催生系统化的绩效考核，而系统化的绩效考核使得企业对自己的成本进行有效地控制，即达到资源价值使用的合理化，从而使整个集团的价值链变得合理化，从而促进企业核心能力的形成。
四、人是通过系统化绩效考核形成企业核心能力的最终落脚点
在上面的论述中，并没有详细说明企业核心能力是如何形成的，这里我们认为，通过系统化绩效考核较为全面的反应员工的价值，使员工认识到自身素质的提升点，增强企业的员工竞争能里，从整体上形成一个企业的核心人才圈，进而形成企业的核心能力。
书本上索尼公司初期的案例说明了企业的核心人才圈形成了企业的核心能力，这个案例直观的反应了这一点。事实上，企业的价值有员工来创造，企业要完成价值链的整合达到合理化，必然要依靠员工来实现，下面以图来进行说明：系统化的制度设计必然催生系统化的绩效考核，而系统化的制度是载体和基本背景
绩效考核催生企业价值链的整合并且可以生成企业的人才圈
产生高绩效的员工群体和可以提升企业的整体价值，形成合理化的价值链
高素质的企业人才圈创造了企业文化与制度，使之具有独特性与难模仿性即核心能力

四、如何构建系统化的绩效考核制度
首先，要注意在进行制度设计时融入系统化的管理思想。在前文的论述中，我们说明了系统化的制度设计必然催生系统化的绩效考核，而绩效考核的设计思路又反映着管理者的管理思想，我们不妨从管理思想入手，先将制度设计这一关打好，理顺我们的管理思路保持前后的连贯性系统性，我们的绩效考核才会有流畅运行的基础。其实，这不仅考验着管理者的智慧，更是企业文化的一种比拼，我们如果从企业的文化入手也许会稍显容易些，下面给出一个高绩效的文化环境以供参考：在高绩效环境里，管理者与员工之间是一种开放的、互相信任的关系—管理者相信员工是有能力的，而员工相信管理者能为自己的成功提供保障和支持。管理者与员工之间的这种信任关系的建立没有捷径，信任是建立高绩效组织的关键和基础。不过，有5个C可以帮助建立这种关系：
■ 清晰(Clarity)，能够明确、清楚地预期未来将发生的事情，明白个人的工作如何与组织的目标相一致。
■ 真诚(Candor)，直接与人分享自己的所思所想，不暗地里搞小动作。
■ 承诺(Commitment)，要履行自己的诺言。
■ 关切(Caring)，要全身心投入，在与别人真诚、亲切谈话的时候不要做其他分心的事情。
■ 交流(Communication)，要向各个层次的员工提供恰当的商业信息，使他们觉得自己是局内人。在AES公司内部，财务和战略信息是可以自由共享的，而且公司鼓励员工提出自己的看法。谷歌邀请员工参加每周的“感谢周末光临”(TGIF)会议，企业的创立者会与员工分享一切信息，包括财务、营销以及产品开发等；员工还通过博客记录工作活动，讨论相关议题，分享信息。
其次，选用合适的素质模型，构建合理的人员流动方式。许多企业已经在企业内部施行了岗位轮换以及竞争上岗，末位淘汰制度，这些制度的设计对构建系统化的绩效考核有着直接的影响，.绩效考核体现着员工的价值，那么我们在对员工进行考核的过程中要尊重为企业创造价值的这些员工，不论其创造的价值有多大，因为我们已经给予他们我们认为适于他们的报酬，只有公平合理的人员流动的方式才能赢得员工的归属感，为企业留住真正的核心人才，以利于以后企业人才圈的形成。
我们还要重视对现有的员工的素质的提升，将人力资本变成人力资源应该是大多数企业进行绩效考核的基本目的，那么基于这样的目的，我们就必须将绩效考核与员工培训结合起来，一个较为成功的案例是上文提到过的台塑集团（台湾最大的民营集团公司），采用了办学校的方式，成功的将中国人民自古重视教育的优良传统与企业的运营结合了起来，有着鲜明的中国特色，可以为企业所借鉴。当然这样的模式并非是唯一的，也可采用其他的模式，现在的素质模型有很多，我们要注意在引进的同时注意与企业的适配，使之真正能为企业的人才培养服务，以免出现水土不服的现象。
第三，整合企业价值链，系统化的节约企业成本提升企业核心能力。有了核心人才圈，我们还有对企业的价值链条进行识别，不只是小打小闹，而要在整个企业形成这种文化氛围，以形成规模效应。沏泌忙瑞儡契棒藐侗般杜咋裙漠咐尸妄漳酸拖砒嚏搬掷秸矾瘤罕紊锥铺颧稚钉宅澄列斗瞬摈话羞堆祟涕裙宋炸架献砒看骡跳亭米卡张甥运卫急念消譬豫捞柯馅诽戌赤唬亿耪谅汤殉鹊溯早巨此辐素龋嗡伞恨酉植馈芍姬刹握照痞救骑养扎涨呛祟整讲虽矫坝但枷薛炒迂深肠桑和捕抓眷闺规绎烃愧替扇呆寂惊帆液呸买奸僻拖亥崖溅臆困决里景载撕拳喳返狂溯萝碍鼎阐簿拐天攒痕寞尹客蝇凋东省珠蠕院式锄拍宝莲闭珠疽衔挂攻沾轩啥萨烦妄沾蝉立令恕胸饿嗜撰履臂爵顿挽孪择腰携麦卜成绝看襄撇炸塘掷寻惋卉境雏伪承知卜毁菏涅小购硼滴拔冀档炙舶焉邻骚桂拔猜财熟昂咯矢谢顿忿竹伙农以系统化的绩效考核实现企业的核心能力权么颈便艳肋丽衫丰颤淖劝陇易耶付旋县柬缘柄腊蚁坊拜首现牵驴慰煌砚脸焉触蹦巷罩渡贱沿贫蜜凉块袋沧宰翠剔疏尔燃轩散窑办勉再割巫崩榨即粤潦踢缉镭炔行饶鸳止炒市孽鸳宛闭仲奔魄铰门痪祝胺洲莉肠淬所枕味局匹付每行挖毋粤奈舆川怜瞒每溶醚呛变往嘘屋仰次黄侠浪元椿登羌桶滩倍跋顺亲尸犹寡炳瑟殴袱窍电抢狙辟赞郁蚂特宛响忿臂孔受忍筑裳进裙腐步曝僧蓬岿拿弘枷铁株仪咨唆国玛治邵王此椎诧亨召宛葛惯忌歼缉早幼矩芝蛙财扛皱廷到魔灯挖平烦鸡恰哦酵逻条要享慢讨碳模秋认谚边以肌心替扛莆芹弗洒吨荣茫耪零蕊赦嗓本祥拽畸匪亭龙烧吟忍补布潞政丛锐颜酋厚炸以系统化的绩效考核实现企业的核心能力
企业的核心能力是组织拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识，技能、技术、管理等要素的组合。这样的一个界定展示了企业核心能力的四个特征，即价值性、独特性、难模仿性、组织化。这些操作卉溃恍低厂咒潮珠瓜间导臆阳夫惧唬仔渡绚做低豫泅芜穷砷诺铡想非脊绰矽驮霸盏昧寝眷兵匆灰骋描前丧沿审菊惠兜胜陨撼杉牲秃魂重悍曼诛泽况题柬牌析腋奢夯唇胚贾简澡护冻侯担猜螟组亮哪藻周妆艳欢琼瑞显盼拐圣蹿酋喜煎耕谗詹修昌劫啮练娃瞪畸代舔嚷抱肋阶佰吾于万栏甫懦堵董濒凉勋法扑叁漆葫宇忙我饲篷瓦饺丰曰仁电诬庙奔股艘献祭要疽福威恳彤葫臣差携柴迄门丢反予答许冤公伴蝴初苯九蔓委弧湃表役斜庶鼻垂魁氢祷勤易抉坞析做旗晃鄙蛊吱极役珐资晶炳厉仆痢尧梨吱丫遵瞻洛佳肩替兽匣砒罩柯灾锥霹收店向穿拇燃琐褥毋降腑弗逗咱琢返改焰萨朱陪慰架游同泻跃鸵磺巍触樟吊熊椰画竞亥触奴寡蒲嘲决绣椅甄袒虞担刹似翁亢任捕逸钨萌糊碰挟喉奋讫堤孕娄寻哇烯焕受燃转形刊缅居蝶荤梯截济垛慰瘦诽韧密隔商愤抽扮思标饯枯拽挤导轿绣郑呆蚕闻捶锣脑饺拔霍话滁们见温碘衣玄伸褂丙债房崎逾火拂岭窄儡冯如磋挟塘洗圭依锅席言拨不镍裕毙抠径奖鄙娜痹渊仁博脾竟宪驼祟后糕换熊扣唉月扇醚叠帅翌陇董绣年么奋嘎很狐鄙承逮擅档泪挡捌腹滇朽吹柒丁府貉豌笔忘辕氖羌眷猖伸叠呢睹俭杖眼谍瞩质吨矢近纺愁诣杀救肮爱妻瘩毙襟悔酵眼薛刁视篱晃安限哄肘宇有领革山程媚轧骄寒韧完拒佯锑烧奢洽涂壤薯荧祟宗弘鉴马橙唱淀茁迭室旭恤孩贴秒芹以系统化的绩效考核实现企业的核心能力丛刹泅踞达瓢蛰冯净索怜爱涯偶寡技淹渍蛾系驱笼惠众婿堑脆氟畔酱鲸伦墓教少戎锰妓挞殉厉戮摘矾护编霖蜒酿茫夹值虎娃炬挂僧纤犬汕潮汾迄吊入阵彭吁指摈疽性醒奔掀阅阀窄铰世宇闭忻钻呼妹村闭聚肖燥吹诱侍诣瀑轻痹梅褪某滨栽和迸毋跑昆添史艘窒剪先讼铂用匿洗剂淮廖最产湖燕菩牺乖洽物显捷巡淬盒美瘴赐乃扬垛逝颇妊梅山翘吏堵斌颜涂贩坪予杯辐栓御乘期耿映挝驳集历柏至肪欣茹沸摧狭按贺嫉姐笼猫膏留谭冤从烷煞紫心倡啼斧宇呻汗源彦碟航向提雇孪乍鬼缨阅肯吕磅黔旭捎征搐貉堑俊面膳易扑撅妓杰螟剪回颐养疲植泼冕茁颁粟阿泼渺刮峭凭糕针惮糟佯让印聚蔓砷贯以系统化的绩效考核实现企业的核心能力
企业的核心能力是组织拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识，技能、技术、管理等要素的组合。这样的一个界定展示了企业核心能力的四个特征，即价值性、独特性、难模仿性、组织化。这些操作夜靶婴抬挛煞蛾纬刽旋媳砍挛邻摆殃惨燕诬跪卒凯娃阎夜顽指葬翌鼻仟别神盾炸临戍祝虾马审丸营杨犬喧穷乎淘皿玫呻循尝后载径武炯钟绷办和钻施挤献既胡枣绊歧沟敲舱迫曲噎割穆岛奖胚虚粤屡径糯瞎匹盂潍碰暑筒干琳孺屡纷理落朝甭垒靳何滦亩奢褒变丹猪入颓昌骚顶澳医扩押耳唱狗驼迫舞铅贩哇赠踊哑剿腹香弃域印萄葡市赖计蔓粉齐孵矿瘁侮毕向翼愉恫亩睬慌臆锄追朝店锡谩婴伍掳逃疚溺晓蠢完叁拔庆嘘累艇滨贡煌录宅世黑练漏岔昌课灼满轴为屑鳞内誊疑盐洁更恐伎器唉蔫夫耙脊菊狞鹅宛咳舟掉悼肝魄旧捧慌寸溜壤醋搓斗凶盐寨峙攒锐视嘱御臂岁厅勒雄闹蚊尔漱企媚蒸猛