房地产公司营销企划全业务流程管控模版.docx

地产上海公司营销企划全业务流程管控地产上海公司营销企划全业务流程管控为进一步规范上海公司营销费用管理、供应商采购招标、企划材料归档、营销费用台账、礼品出入库等事项，降低营销过程中的违规风险；结合当前市场和政策环境变化，现上海公司对于各项目营销企划管理提出如下要求： 一、适用范围本办法适用于地产上海公司所有开发项目营销非销售类业务。涉及到对外合作产生费用的，都应适用本制度。二、营销费用管理1、营销费用科目及内容二级科目三级科目三级科目说明1、媒介宣传类影视用于电视、影视、平面相关的广告片，3D动画及平面制作、发布所发生的费用；电台电台广播广告的制作、发布费用；网络在互联网媒介上投放的广告制作及发布费用、项目信息、活动直播费用及相关网站、论坛、网页的更新维护费用；自媒体在自有媒体上制作、发布广告及信息维护更新的费用，包括但不限于微博、微信等新媒体；纸媒报刊杂志媒介上投放的广告及软文（含符合标准可作新闻的软文广告）发布费用； 户外广告1) 户外广告：用于在户外媒体上投放广告发生的发布费用，包括但不限于户外LED、路牌、路名牌、公共告示栏、项目外利用市政设施的道旗等；2) 楼宇广告：在楼宇、商业等室内媒介上投放广告发生的广告发布费用；3) 公共交通媒介广告：在公共交通载体上投放广告发生的发布费用，包括但不限于车辆、地铁、轮渡、车站、机场等；4) 项目红线外的自建且不需要额外支付发布费的广告位费用（包含制作、维护、公关）；数据营销1) 直邮：将项目广告或信息定向直接传递给客户所发生的发布费用，如邮递、直投、杂志夹带等；2) 数据：与掌握客户数据资源的合作方，传递项目广告或信息发生的费用，如短信、电话、邮件获得客户资料源及发布费用；媒体奖项评选与公司、项目、品牌有关的各类参选及评选费用；2、活动推广类销售活动费用用于组织所有在项目销售现场内组织的活动及与项目销售相结合的外部活动所发生的相关费用，如品牌发布、产品发布、现场促销、开盘、加推等相关的重大节点，以及因活动产生的劳务费及杂费等巡展/外展费用形式：临时营销中心、临时外展场；内容：场地租赁及搭建费；3、市场调研及顾问咨询类市场调研费专项市场调研和年度第三方公司调研费；广告咨询费策划公司、广告公司策划咨询顾问费用及专项代理公司顾问费；4、销售物料类销售资料费用用于所有销售和品牌推广相关的宣传资料以及日常使用物料的印刷、制作、设计过程发生的相关费用：如DM、海报、楼书（电子楼书）、户型图、购买认购合约/合同、信函纸、纸杯、名片等；销售道具费用用于营销中心、巡展、外展等区域沙盘（含电子沙盘）、模型制作发生的费用，包括维修、翻新费用；销售礼品采购费用销售过程中所涉及的礼品采购费用，包括但不限于活动礼品、销售顺手礼、开盘礼品、促销礼品、成交礼品及维护礼品等；5、销售人员薪酬佣金类薪资福利含自销团队底薪、佣金、奖励、培训、工服、福利、五险一金；差旅费含自销团队差旅费用；招待费含自销团队招待等费用；6、现场美陈费现场美陈费营销中心、样板房的室内绿植费用及开盘或特定节点的临时植物租摆费用；7、销售代理费类代理公司代理费支付专业销售代理机构及物业的代理销售费、佣金以及商业招租佣金（子公司因特殊情况需要特例申请短期使用代理公司的，需先向地产申请）；渠道第三方公司佣金及相关费用支付三级市场或代理公司转介成交的费用（区别转介奖励的关键为：是否提前签定甲乙双方合作合同）及渠道人员相关费用；8、营销优惠类转介奖励费用需要在房价以外支出的老带新、中介或其它第三方所产生的转介奖励费用；促销优惠费用需要在房价以外支出的非实物类促销费用，如物业优惠费等；9、不可预见费及其他不可预见费用及其他不可预见费及其他营销类费用.2、营销费用管理权责 2.1地产总部营销管理部 2.1.1负责营销费用的界定和额度确定，项目营销费用预算审核、管理及考核；2.1.2负责整体营销费用预算和执行情况的总结和说明。 2.2地产总部财务管理部 2.2.1支持配合地产总部营销管理部进行营销费用的目标管理和考核； 2.2.2支持配合地产总部营销管理部进行营销费用的预算审核、总体控制和总结。 2.3子公司及项目公司营销管理部 2.3.1负责营销费用预算编制、费效跟踪、直接管理和使用； 2.3.2子公司需对项目公司的营销费用进行审核和管控。 2.4子公司及项目公司财务管理部 2.4.1支持、审核并监督项目营销费用的整体使用情况和过程支出； 2.4.2支持并配合项目整体营销费用预算编制和费效反馈。3、营销费用计算标准及使用规范3.1费用额度标准项目整体营销费用额度根据不同项目的年均销售额先行计算得出相应的营销费率，项目整体营销费用额度=项目整盘可售货值95%营销费率。年均销售额对应营销费率年均销售额10亿1.80%10亿年均销售额20亿1.50%年均销售额20亿1.20%1、项目整盘可售货值是指项目经营启动会确定的整盘货值扣减掉不可售货值；2、考虑到项目收尾存在货值沉淀，以“项目整盘可售货值的95%”作为计算“年均销售额”的基数；3、年均销售额=项目整盘可售货值的95%销售年数（精确到月）；4、车位销售周期不纳入整盘销售年数；5、销售周期不足一年的项目，年均销售额为项目整盘可售货值的95%；6、项目货值若有增加，不得增加相应的营销费用；项目货值若有减少，则营销费用相应减少；7、上表适用于2015-16年及以后新落地项目。3.2费用预算及使用规范3.2.1整盘营销费用预算总额度确定：以项目经营启动会确定项目总货值及年均销售额对应的营销费率标准来确定该项目营销费用总额度。3.2.2营销费用使用原则：年度可用营销费用=整盘营销费用i=1n(对应销售完成率对应匹配系数)-截至上一年累计已发生营销费用档位n项目整盘销售完成率R营销费用使用率匹配系数10%R40%50%1.25240%R75%80%0.86375%R95%90%0.50举例说明：1、 当n=1即0%R40%时，年度可用营销费用=整盘营销费用R1.25-截至上一年度累计已发生营销费用；2、 当n=2即40%R75%时，年度可用营销费用=整盘营销费用（50%+(R-40%)0.86）-截至上一年度累计已发生营销费用；3、 当n=3即75%R95%时，年度可用营销费用=整盘营销费用（80%+(R-75%)0.50）-截至上一年度累计已发生营销费用；4、 若新开盘项目当年销售完成率低于40%且当年销售周期不足半年的，当年营销费用不得超过整盘营销费用的40%；5、 若新开盘项目当年销售周期不足半年，但当年销售完成率不低于40%，当年营销费用不得超过整盘营销费用的50%；6、 若通过以上测算得出年度可用营销费率低于1.2%，原则上当年年度可用营销费率不得超过1.2%，且需由子公司上报总部申请调整整盘营销费用。3.2.3整盘营销费用预算申报：在项目启动会中确定项目产品分类、分期推售周期、营销策略等计划。根据项目整盘货值、销售周期确定项目整盘营销费率及分年年度营销费用使用计划。3.2.4年度营销费用预算申报：各项目及子公司需在每年年底前编排下一年度的营销费用预算计划。年度营销费用预算计划分季度、按三级科目管控编制，并于当年11月30日前上报地产总部审批。 3.2.5季度营销费用预算申报：各项目公司根据年度营销费用计划于每季度末20日前上报下季度营销费用计划，季度营销费用计划需逐月、按三级科目编制，经地产总部审批同意后执行。季度内营销费用预算可在当季各月份调配，由子公司审批即可。季度营销费用不得超支，若存在季度间费用调配的特殊情况须上报地产总部审批后方可执行。3.2.6营销费用预算调整审批：营销费用的审批过程中，审批人需经过营销部平台策划岗。3.3营销费用使用管理3.3.1立项审批：所有营销费用的发生必须先立项。3.3.1.1合同类立项在ERP系统审批完成后方可进行合同审批，合同类立项申请内容包括但不限于立项名称、日期、金额、所属合同类别、招标方式、拟邀请的供应商数量；同时需说明本次立项对应科目的年度支出计划比例及截止本次立项前对应科目本年累计发生金额。3.3.1.2合同类立项时，附件包括但不限于任务单、招投标相关文件（具体内容参考下方“三、营销采购管理”）3.3.1.3非合同类立项在ERP系统审批完成后方可在支出费用，非合同类立项申请内容包括但不限于立项名称、日期、金额；同时需说明本次立项对应科目的年度支出计划比例及截止本次立项前对应科目本年累计发生金额。3.3.1.4非合同类立项时，附件包括但不限于任务单、报价单。3.3.1.5任务单是甲乙双方确认开展此次事项的证明。对不同类别的事项，请对应填写不同类别的任务单，策划经理、营销经理签字，供应商盖章。3.3.1.6立项审批流程按同一费用科目（指三级科目）或同一供应商的年度累计立项金额发起对应的流程审批。3.3.1.7立项审批需知会营销部平台策划岗。3.3.2 合同审批：立项审批完成后的两周内，项目策划需发起合同审批。3.3.2.1对采购金额1万以上或权利义务不能即时结清的经济活动必须采用正式书面合同。对采购金额1万以下可不签订合同（如涉及内容需要通过签订合同进行约束以规避风险的仍须签订书面合同）。3.3.2.2合同审批内容包括但不限于合同名称、日期、金额、所属合同类别及与项目整盘费用的关系，合同相关内容需与立项审批内容一致，且合同金额不得超过立项审批金额，需按权责流程要求完成合同审批。3.3.2.3合同审批需知会营销部平台策划岗。3.3.3 支出审批：事项完成后的一月内，项目策划需发起付款审批。3.3.3.1支出申请内容包括但不限于合同名称、日期、金额、所属合同类别及与项目整盘费用的关系；3.3.3.2合同类营销费用支出必须与立项审批单及合同相关内容一致；3.3.3.3非合同类营销费用支出必须与立项审批单内容一致，且金额不得超出立项审批金额；3.3.3.4营销费用支出审批时，附件包括但不限于供应商盖章报价单、 验收报告、结算单；3.3.3.5结算单是甲乙双方确认完成此次事项的内容、金额。对不同类别的事项，请对应填写不同类别的结算单，策划经理、营销经理签字，供应商盖章。3.3.3.6验收报告是乙方完成事项后的总结，验收内容详见下文的“营销验收管理”。3.3.3.7支出审批需知会营销部平台策划岗。3.3.3.8线下提交付款单据时，应将付款材料递交平台策划岗，经审核无误后，由平台策划岗提交项目财务。3.3.4 在售项目年度营销费用使用管理在售项目以立项口径进行已发生费用统计，并于项目整盘营销费用预算总额对比得出剩余费用额度，同时结合剩余货值及销售周期铺排年度、季度费用计划，上报地产总部审批后执行。3.4营销费用考核管理考核结果费用超支节余考核办法超支管控超支界定:1、 若当季度销售指标完成率70%，则营销费用发生总额超过70%即视为超支，且下一个季度营销费用按年度预算对应的70%作为超支考核线；2、 除以上情况，营销费用发生总额按100%作为超支考核线。超支处理:1、季度营销费用使用超支20%，子公司营销第一负责人需向地产总部提交总经理签字确认的费用超支专项报告；2、半年度营销费用使用超支10%，子公司营销第一负责人半年度绩效级别不得超过B级；3、年度营销费用使用超支10%或年度营销费率超出10%，子公司营销第一负责人年度绩效级别不得超过B级，且地产总部有权视情况对其进行人事调整。结余奖励全盘销售清盘后营销费用有节余的公司，视项目情况设置营销费用节余专项激励奖励子公司营销团队；备注：1、针对费用科目中的跨年营销费用，需按照年度分摊计入当年营销费用预算；2、营销费用发生金额以合同类立项口径及非合同类的立项口径来统计。三、营销采购管理1、营销采购管理权责1.1营销采购招评标小组1.1.1营销采购招评标小组是营销采购的执行团队，参与营销采购的全过程，并集体决策合作单位。1.1.2成员应包括各项目策划、平台采购对接人、成本部对接人、财务部对接人。1.2营销采购开标小组1.2.1营销采购开标小组负责投标单位的开标工作。1.2.2成员应包括平台采购对接人、成本部对接人、财务部对接人。1.3营销采购监督小组1.3.1营销采购监督小组对招标申请书、标书进行审核，对最终合作单位进行审核。1.3.2成员应包括营销部负责人、成本部负责人、财务管理部负责人，以及总经理。2、营销采购工作流程2.1建立供应商资源库2.1.1供应商入库2.1.1.1各项目将已合作的供应商基本信息、优势特点等录入供应商资源名录，平台对供应商进行约谈，汇总供应商合作报价、服务内容、独家资源等信息，建立基本的营销供应商资源库。2.1.1.2对新接触供应商，平台邀请项目策划共同参与约谈，核查营业执照、税务登记证、组织机构代码，按供应商认证审批表打分，由平台统一录入ERP，并添加进供应商资源名录。每月5日，平台会将更新过的供应商资源名录，以邮件向营销部全体发布。2.1.2供应商退库2.1.2.1对于合作供应商，每月进行考核打分，填写供应商使用评估表。每半年进行汇总，实行末尾淘汰，由平台进行供应商退库。2.1.2.2按需邀请资源库中的供应商参与采购招标，被邀请的供应商应积极应标，三次不应标的，由平台进行供应商退库。2.1.2.3应标过程中存在违标、串标的，由平台进行供应商退库。2.2确定采购方式根据采购产品/服务的标准化程度、金额大小、风险高低和潜在供应商数量的多少，选择合适的采购方式。10万以上的采购应采用邀请招标；10万以下的采购可采用明确需求，通过竞争性谈判、密封比价，获取供应商；1万以下可采用直接委托。2.2.1邀请招标2.2.1.1适用范围2.2.1.1.1满足采购要求的潜在供应商充足，通过严格程序充分竞争可获取更优质的产品或服务，中标单位的数量不得高于参与招投标单位的40%。2.2.1.1.2对于10万以上的采购应采用邀请招标的方式。2.2.1.2编制招标文件2.2.1.2.1由采购发起人编制招标文件，完成后以邮件发招评标小组审核，抄送采购监督小组。招评标小组、采购监督小组成员应在收到招标文件后的24小时内回复意见（遇节假日顺延），逾期则视为同意该文件。2.2.1.2.1招标文件包括招标申请表及标书。2.2.1.2.2招标申请表内容包括：服务内容、报价方式、付款条件、招标时间安排、拟邀请投标单位名录等。对于拟邀请投标单位名录，按入围供应商基本情况表填写。2.2.1.2.3标书内容包括：招标情况说明、服务内容、技术标评定要求（若有）、提报时间（若有）、商务标报价标准、开标时间、评标方法、废标认定标准等。2.2.1.2.4如需对投标供应商进行报价引导，亦可将招标参考价作为公开性标底，包含在招标文件中。2.2.1.2.5标书经审核后，发送给供应商。标书中，应给供应商预留合理的投标时间，一般不少于5个工作日，对于需要编制复杂投标方案的招标，预留投标时间应不少于10个工作日（具体时间根据业务复杂度确定）。2.2.1.3技术标提报（若有）2.2.1.3.1在招标邀请书中规定的时间、地点，投标单位进行技术标提报，未参加技术标提报的视为自动弃权。2.2.1.3.2提报前，采购发起人完成招标情况介绍ppt，并现场进行讲解。2.2.1.3.4招评标小组应参与投标单位技术标提报的评估、打分。2.2.1.4回标2.2.1.4.1投标单位应在招标邀请书中规定的时间之前将技术标、商务标（密封盖章）递交到规定地点。2.2.1.4.2投标人的投标文件（含设计方案）须留壹份方案（含电子文档）于采购发起人存档。2.2.1.5开标2.2.1.5.1在设定的开标时间内，在公司由营销开标小组完成开标。2.2.1.5.2开标后，如果所有投标价格均高于参考价，原则上视为废标，应重新组织招标；如招标清单出现不完整，对缺漏项部分可要求所有投标单位补发清单后最低价中标。2.2.1.6价格约谈2.2.1.6.1开标后，开标小组按投标单位的商务报价、结合技术标分值，完成评分汇总表。综合得分排名靠前的两家供应商进入价格约谈环节；若有技术标最高、商务报价最低的投标单位，则作为唯一进入价格约谈的供应商。2.2.1.6.2在评标过程中，若出现投标供应商的技术标、商务标评分均为最高分，则该供应商为唯一进入价格约谈的供应商。2.2.1.6.3招评标小组应参与投标单位的价格约谈， 采购发起人填写谈判记录表。2.2.1.7二轮回标及二轮开标2.2.1.7.1投标单位应在规定的时间之前将商务标（密封盖章）递交到规定地点。2.2.1.7.2在设定的开标时间内，在公司由开标小组完成开标。2.2.1.8定标2.2.1.8.1招评标小组集体决策确定中标单位，采购发起人完成评标分析报告。2.2.1.8.2定标后，采购发起人在ERP发起审批流程，将各单位投标文件、评分汇总表、约谈记录表、评标分析报告等作为附件。2.2.1.8.3采购发起人向中标单位发出中标通知书，并将定标结果通知其他投标供应商。2.2.1.8.4在接到中标通知书后，必须按照招标人要求进行商谈策划推广服务费及签订合同事宜，否则视投标人弃权，招标人可直接委托其它策划推广单位并无偿使用一切中标技术成果。2.2.1.8.5发现投标供应商有以下行为的，定标前其投标按废标处理，定标后取消其中标资格：n 投标供应商逾期投标的。n 投标供应商相互串通投标的。n 投标供应商弄虚作假、骗取中标的。n 投标供应商向招标人行贿的。n 投标文件对招标要求未做出实质性响应的。下列情况须重新招标：n 去除废标后不足三家。n 开标后发现所有投标价皆高出参考价，不在有效报价范围之内（特殊情况，经营销采购监督小组决策同意后，可以与供应商进行商务谈判）。2.2.2竞争性谈判2.2.2.1适用范围2.2.2.1.1对于市场上满足要求的供应商数量不足3家的。2.2.2.1.2方案不可比或性质特殊。2.2.2.1.3采购的产品总额在10万以下。2.2.2.1.4以上三点，满足其中一点即可。2.2.2.2约谈由招评标小组参与约谈，采购发起人填写约谈记录表。2.2.2.3商务标提交对于采购的产品总额在10万以下，可不进行约谈。供应商在规定的时间之前将商务标（密封盖章）递交到规定地点。2.2.2.4开标在设定的开标时间内，在公司由营销开标小组完成开标。2.2.2.5定标2.2.2.5.1由招评标小组确定中标单位，采购发起人完成评标分析报告。2.2.2.5.2定标后，采购发起人在ERP发起审批流程，将各单位投标文件、评分汇总表、约谈记录表、评标分析报告等作为附件。2.2.2.5.3采购发起人向中标单位发出中标通知书，并将定标结果通知其他投标供应商。2.2.3直接委托2.2.3.1适用范围2.2.3.1.1因政府垄断、技术垄断、市场垄断（需提供相关证明），或因销售或客户承诺需求只能从唯一供应商处采购，且标的物无替代性。2.2.3.1.2为了同所采购产品/服务的市场领导者进行合作。2.2.3.1.3采购的产品总额在1万以下。2.2.3.1.4以上三点，满足其中一点即可。2.2.3.2商务报价供应商按采购发起人的需求，在规定时间内提交服务内容及盖章报价清单。采购发起人确认无误后在ERP发起审批流程。2.3招标流程示意图四、营销验收管理1、各项目在事项完成后，应与供应商共同完成验收。验收内容包括合同中规定的所有服务（含赠送部分）。2、媒介宣传类、活动推广类验收时需与服务内容相比对，提供线上截屏、线下照片。必要时提供录音、视频等素材。3、市场调研及顾问咨询类验收时，需提供数据、素材源文件、服务报告等。4、销售物料类验收时，制作物料需提供照片、源文件；采购礼品需填写出入库登记表。5、沙盘、模型验收时需由设计部相关人员共同参与并签字。6、户外大牌、道旗等出街广告，需在上画当日与当日出版的报纸，进行合照。7、验收后，完成验收报告，形式包括但不限于光盘、总结报告、照片等。验收报告需供应商盖章、策划经理签字确认。五、营销归档管理项目需建立完整的企划完稿和营销采购文件归档工作。1、项目存档要求1.1企划纸质材料独立存档，不能与销售类资料混合。1.2按时间和材料类型分类存档，建立档案台账。1.3电子材料应存于上海营销部百度云盘内，按项目、年份、月份录入归档文件。1.4电子材料包括不限于：事项申请单、报价单、比价单、招投标材料、合同、验收报告、出入库登记表等1.5电子材料的形式包括不限于：ppt、PDF、jpg、ai、psd以及视频文件。2、平台存档要求2.1月度归档制度：每月5日，各项目策划将上月的纸质资料（包括但不限于上月营销费用台账、事项申请单、报价单、比价单、招投标资料、已签订的合同、任务单、结算单、验收报告、礼品出入库登记表等）交至平台进行归档。电子版材料上传至上海营销部百度云盘；2.2原件归档：归档至平台的文件有原件需提供原件，如采购招标、比价单、合同等均需提供盖章原件。六、营销企划物资管理台账1、由行政部、供应商进行统一采购的礼品，项目营销接收时需登记入库清单，填写出入库登记表。领取礼品时，需在出库清单上记录。2、客户领取礼品时需在礼品签收表上签名，需有领取人姓名/联系方式等信息。3、礼品付款（包括项目自采、活动公司代采和行政代采）必须提供出入库登记表和领用登记表七、职责与分工1、营销管理部 1.1各项目策划经理1.1.1项目营销费用预算编制、费效跟踪、直接管理和使用的第一责任人； 1.1.2项目招采的第一责任人；1.1.3营销类供应商的合作验收、企划资料归档、物资管理的第一责任人。1.2平台策划1.2.1审核、管控各项目的营销费用；1.2.1参与、配合营销招采工作；1.2.2支持、审核并监督营销类供应商的合作验收、企划资料归档、物资管理。2、财务管理部 2.1支持、审核并监督项目营销费用的整体使用情况和过程支出； 2.2支持并配合项目整体营销费用预算编制和费效反馈。2.3监督、审核招标申请书、标书、最终合作单位。2.4财务部对接人参与营销采购的全过程。3、成本部 3.1监督、审核招标申请书、标书、最终合作单位。3.2成本部对接人参与营销采购的全过程。八、督查1、上海公司营销部每月针对本管理办法对项目进行考核评估，填写上海置业营销企划全业务流程管控考核表。考核结果公布于每月初上海公司运营会。2、本试行管理办法中相关规定与政策与集团指导原则冲突的，以集团最终审批稿为准。3、本管理办法试行三个月，三个月后按时间情况酌情调整后，发布正式版本。九、附件 15 / 15