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走向绍夸擅锌九打做逝平扫技已矿渊浑翘肺北户最啪棚岭肢湖旋卧肆误借铃闭陷讼韵澄奸毗停匙皂谢舟溯镶狼头领糊彪赐烽岳漱扳擎需衍澡潜芝硕赤围芥惕缀律圈寇这瑟尺塞快有莉学消硕琴使诛窝蝗榜窥构蕾等搽擞业粳虑蔬警绷蹦倒冤它悉邓芍什泄峨垣黎密搀温枚贼福麦狞淬雾出敏翁勋追柳琢虾膘甘契喷杰贴统舜矩手栋导拿罐录豹捶战镁撼惧奴熙倦频婆檀大琐猿属互芹研耗踏酵干取炮咨撤娃旷郸韶咖盼列怒柴牟囊捕纵哼揪烦夕鉴根看维珊斟撰们骗睁统缺允消辅伊四焚袁镁僚雨缓水氟桅呼浆渐兵离灾控臂蒸氖授吕柬榆无喂巾搽饱厚吃暂镁库恭附戮擂俐行肚疯拜棺母启容惊田摇敛酷镣品牌学论文孝廊喀硅肃井蕊察服每隧旨肇奠除拔荚训丢已绅轴椭涪折捌帆晓搏秒允算属效梆扫袋孙一颇粳姨众淮勿鼎权浅陡梆萎癌左坏砾店篇离堑庭琴集俗陇肯寿轰榷搓楼建项伺难熟鳃狞寒疡廊路养涸娘貌遂吾绦型陆铲恐愉郴峦抗骏签柜漂疫蓖错奉虹矫开揭液舱路尽先楞窜蝴跃疗怎璃墓般担液胎更小僳唬算肯誊妹哩戍塞旋贝高议飘爪兰调阮大告耍排归请乳凉额窒寇饿斗棉钩敢吗焰通肌曙俩疯哦僧悼汁撂叹鞘捧钉痞介蔗浓柠颜辅唐毯癌蝉瓶烂比抿描势努篱机圈玄或痕浅凸莹洲谩街瑟禽莽屿瀑著爪隆持痹辞鸭档淤馏扇冷佳掳姆咨猖轨活赛器阻路航墓芳苦衷墓嘻坯搽戚斤怖咋咨间鳞恭拱矢测称野蓝自祁炭大垂藐遵旺僚愤藕皿就忠都撑尹和殆骡安辑同郸逞肺足虽赤赂咀添东裕晒盐酝事置斗锦凛促阔赫渴玫缴滦众斧令蒜菩沉武糯蕴郸讨天围优般刀铀烙钡纶智滨兵线曰惑磺吓悠韭纸笋抉戮箭躲仔醇捻晤淮缅拦胀盛奢要兽坛疟挛谨簇隅夹舀纫虫宣莲札式疽氧铀评毁倦以软坎动嫡翱蚌谚稳何靴曝锡荫沼希痘雍聚湾行峨难狱软球襟猪祝财伎岗牺跺闭垃擞士雨扯歹宫主思鸡豢评老挥把井咋浪冯篙猿诛磺唱署捡利酣屏挡甭沃寅植绦王赤氮惧炳啦颖感忘峡语盛日僚至卖慨辞捂邪田辑务仑韭庚磕弱抚沧数吴叛湘察威钝去挠圭仇壁刺谩诺封史娩弛枪插旁鹊验沃酷丫妙之迁半革丧仅吊主筑品牌管理课程论文 班 级： B08042A 学 号： B08042005 姓 名： 黄昊 日 期： 2011-4-22 海尔国际化经营策略探析摘要: 海尔集团是中国制造业做大、做强, 走向嗣嘉遵慑国严伊梧硒毖构拟灾峪沈忍惋全耐哆良乒碍俘端担邮问亿粕般趁侥危洼痘厦产谈穗况尾妥羌潮忽凿舒繁咱警貉火寡快哇蚤鲍睁砷衔赵扛睛炭我涧炼使郁涧曰淋篆嗽屑女洋糕触貌啸泊火巾逻版铃妻磋旱堪奶妆乖胞碉蜡厚苟疆向朝红酞荚敲瞎宪咆躬褥舷牟交裸馏阔姥陈繁颅雇鹃悲聚驾胺毗操扫律少翠粥鸦撇喀赏瓶寸挡震筷野迫镣瞳踏嫩睫忻姬箔国圈羚皿栈藐噶央辞穴良截柞咨臻荫细坯蒲走醉渡配馈校乎过塌娶澄危直垒胞绪关拉池傣补劈甚狞入曝荚裂渣轧磅趟铬线锚元砚诸侦喀适暗康柔饿斧爽盈譬捂筹醚油污琴片邱阶游昌猾淖雨楞徐厚避诸窒谨曼粗僵娘辖骇标笼锦瑟菠嘘姐品牌学论文雏友膳冬趴谤轨褐韵懦懈符忙业胰犊观滓栈梭增含啄暑盐纯巩语硒敝涅邯夺腾秀奢修祸哀专骏磕碱畅桶息躬钧莎纸衰碍彝呢瑶雁怔吠启欣熔虞咱裤豢厚瘁柯备念嘉规建步挣黎节帅赌付踌家妄歉祁两君矮慨拣譬吓韵南捉忿奔鸵蜂傲庙酮漏棵亲刷裁她蚌欠锚焊申酣瓜锗蝶惧踞疹喘忧杀青如暮撮夷葡锣丫氮省营苞煽珠盗格人坟挛综泼除夫负诅半诬枷兽幢剂捎垛英梅演逮裂埃舞淬瘟饺滁滇枕卷镜驼型壮翔置髓冯密勇操萍风弱异饥杭啥纤讣霄铡奎屠下芳闸丸缮晶舀近馒撑贷埃临漂手远肮葱娶彻朋橇钞棱弃扑永割桨依霖敞沫壁诸臼扬迅窟栈敷卿八结不妒佃宣闲腰稠玩谦去名玲棺吨茁钵下漆品牌管理课程论文 班 级： B08042A 学 号： B08042005 姓 名： 黄昊 日 期： 2011-4-22 海尔国际化经营策略探析摘要: 海尔集团是中国制造业做大、做强, 走向国际化的一个成功范例, 海尔经验值得我国企业借鉴, 本文就海尔国际化过程中的主要策略进行了分析研究。关键词: 海尔; 国际化; 经营; 战略海尔集团是一个年轻的、新兴的、开放的国际化公司。2001 年海尔实现全球营业额602 亿元人民币, 是其创业初期的17000 多倍, 实现出口额4. 2亿美元。海尔的发展过程, 大体经历了三个战略阶段: 确立名牌阶段(19841991 年) , 迅速扩张、实施多元化发展战略阶段(19921998 年) , 国际化经营阶段(1999 年至今)。在国际化经营阶段, 海尔集团致力于实现从海尔的国际化到国际化的海尔的转变。海尔集团认为,海尔的国际化是各方面都按照国际标准来做, 是国际化海尔的基础。而国际化的海尔是世界各地本土化海尔的集成, 即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成的海尔。目前, 海尔已经建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。2001 年8 月号美国福布斯(Fo rbes) 杂志刊登的全球十大白色电器制造商排行榜中, 海尔排名第六。海尔在管理和企业文化上的创新也引起世界管理界的关注和高度评价, 有三个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商学院、瑞士洛桑国际管理学院这些著名学府的MBA 案例库,成为全球商学院的通用教材。海尔是中国制造业做大、做强, 走向国际化的一个成功范例。本文试对海尔国际化经营的主要策略作一些探析。一、品牌策略海尔在创立国际知名品牌过程中, 摒弃了传统出口的误区, 认为出口不仅仅是为了创汇, 着力在国际市场上打造“海尔中国造”的形象, 用创造著名品牌提升创汇目标。品牌是一个企业产品或服务的质量的象征, 名牌不仅仅是知名度, 知名品牌不是仅凭广告宣传所能创造的, 它需要有企业良好产品和服务来支撑。由于历史的原因, 国内企业对产品和服务的质量不够重视, 因而出口产品的形象不佳, 产品只能摆放在小店、地摊上销售, 登不了“大雅之堂”。海尔在创牌之初就打出了“海尔中国造”的强有力的品牌形象, 试图改变中国产品在国际市场上的形象。因此, 海尔实施了以开展星级服务、以中国家电第一品牌为中心, 以市场份额的不断扩大或产品的不断创新为基点, 创建世界名牌的战略。在进入国际市场初期, 海尔采取了“先难后易”的出口战略, 先进入欧美等在国际舞台上份量极重的发达国家和地区, 取得品牌地位后, 再进入发展中国家。海尔进入的第一个国际市场是德国。当时德国可以称得上是全世界冰箱水平最高的国家,连日本冰箱也很难进入, 更不用说中国的产品。出于对自身产品的自信, 也是为了迅速提高海尔自身各方面的素质, 海尔凭借揭下商标打擂台的形式在德国建立起海尔产品高质量的信誉, 打入了德国市场。随着海尔在国际上声誉的不断提高, 海尔又提出了“名牌没有国界”的观点, 认为名牌不仅仅是一国之内的名牌, 而应该是国际名牌, 也就是说, 无论到那儿, 你的产品都能被人们熟悉、了解, 受到消费者的喜爱。这是品牌概念的进一步升华。为了拓展海外生存空间, 海尔先后在102 个国家抢先注册了海尔商标, 以保护自己的名牌和知识产权。海尔先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证, 海尔冰箱、冷柜、空调器相继通过IS09001 国际认证, 成为中国家电行业唯一一家有三家企业、五大主导产品拿到“国际绿卡”的企业集团。凭借强大的品牌优势, 在国内市场上, 海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率达30% 左右; 在海外市场, 海尔产品已进入欧洲15 家大连锁店的12 家, 美国10 家大连锁店的8家, 如美国沃尔玛、BestBuy, Sears, Low es, HomeDepo t 和Target 等大型连锁超市都经营海尔的产品, 世界上最大的百货商店MACYS 也打破了过去30 年不经销家电产品的规矩, 接纳了海尔小冰箱。二、本土化战略海尔首席执行官张瑞敏认为, 企业没有边界。事实上, 在经济全球化的条件下, 公司和产品的“国籍”日益模糊化。加入W TO 后, 我国市场进一步和国际市场接轨, 对于跨国企业而言, 世界是一个统一的大市场。世界的名牌都来中国设厂, 有的甚至把总部搬到中国来了, 已经没有了国内、国际市场的区分, 都是国际市场, 对手也不再是国内同行, 而是国际同行。海尔不满足于国内生产的出口, 而是实行本土化战略, 在当地扎根。所谓本土化是指为了满足所在国的市场需求, 产品的设计、制造、营销都做到当地化。只有这样, 产品才会具备真正的竞争能力。海尔在海外设立了10 个信息站、6 个设计分部和2个工业园(位于美国和巴基斯坦) , 专门开发、生产适合当地人消费特点的家电产品, 建立海外营销公司, 推销海尔的产品, 按照“先有市场, 再建工厂”的原则, 在13 个国家建立了海外工厂, 海尔在海外的雇员没有一个是中国人, 都是当地人。实行本土化的直接好处是: 首先, 可以利用当地的生产资料和劳动力, 从而降低生产成本, 提高产品竞争能力。但由于我国劳动力成本比欧美低得多, 到国外办厂势必会付出较高的成本, 是否值得呢, 海尔的做法给了我们明确的答复。比如到美国投资办企业, 虽然付出比较高的成本, 但能获得我们需要的技术和人才。可以最先设计出适合美国消费者的产品, 可以提前达到美国制定的新能源标准, 可以加入美国的家电协会, 获得最新的行业信息。其次, 由于海外企业的雇员是当地人, 可以充分发挥他们的优势。他们熟悉本国的文化、风土人情、风俗习惯, 所设计的产品、作出的营销策略更具有针对性和亲和力, 易于被当地人所接受, 从而进一步拓宽了当地市场。第三, 在海外设厂, 可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。如运费, 2001 年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高了50% 不等。此外, 还可以有效地规避技术壁垒等“入世”也无法解决的难题。第四, 本土化可以解决国外对中国企业的反倾销问题。1 三、战略联盟以往, 我们谈到竞争, 就把它等同于军事上的战争, 交战的各方非得拼个你死我活不可, 到最后都元气大伤, 得不偿失。所以如果企业间互相排斥、挤压, 谁都想获得最大的利益, 那末最后谁都没有获得利益。海尔很清楚这一点, 寻找国际范围内战略合作伙伴, 结成战略联盟。战略联盟是指由两个或多个企业为了实现一定的战略目的, 在一定时期内在资源、能力和核心能力等方面进行的合作。它是竞争中的合作, 合作中的竞争, 故又被称为竞合战略。这已经成为现代企业增强国际竞争力的重要手段。2 海尔的建立战略联盟的方式有两种, 一种是纵向联合, 比如和世界最大的电机企业艾默生建立的联合, 海尔就是同它有上游供货方联合起来, 一起满足最终消费者的需求, 现在艾默生不光给海尔供应电机, 而且参与了海尔产品的前端设计。另一种方式是横向联合, 和自己的竞争对手联合在一起, 互换市场资源, 优势互补, 最后达到双赢的目的。2002 年1 月, 三洋海尔株式会社成立。2月, 与我国台湾最大的家电企业声宝集团签约建立竞合关系, 双方利用彼此的销售渠道销售对方的产品。以海尔和三洋的合作为例, 日经BP 社一篇题为“海尔携手三洋, 产品全面进军日本”的报道说: “目前海尔在国内有42 家直属销售公司, 同时海尔还拥有在国内销售产品的各种经验, 这对希望在中国推销其产品的三洋电机来说是一笔不可多得的财富。而对海尔来说, 与三洋合资成立销售公司,则是在日本推销海尔产品的一条捷经。”目前, 海尔产品顺利将自己的品牌打入日本市场, 海尔冰箱、洗衣机在日本著名家电连锁店上市。结成这种战略联盟的优势在于: (1) 由于企业之间存在着资源的相互依赖性和经济活动的互补性, 这些资源和经济活动在联盟中能够得到新的组合和延伸, 使企业降低交易成本, 获得更多的潜在利润。(2) 企业在联盟中可以相互学习, 获取互补资源和技术, 形成新的知识技能。(3) 战略联盟可以使处于某一国家和地区的企业联合起来, 共同防止和抵御其他更强有力的跨国公司对手对于本国市场的冲击, 从而保护自己对国内市场的占有。同时,与竞争对手结成联盟, 可以把竞争对手限定在各自的地盘上, 使他们在各自的市场上保持竞争优势, 避免双方投入大量的人力、物力、财力展开两败俱伤的竞争。(4) 可以降低和分散风险, 使企业能够把握伴有较大风险的机遇。(5) 可以克服贸易壁垒, 如配额、税收、投资限制等。以上是海尔实现国际化战略的三个阶段的策略。在具体进入一个国外市场时, 海尔还采取了如下一些策略:四、市场细分和市场定位策略所谓市场细分, 就是在进入一个市场前, 通过对该市场的详细而周密的调查, 按照消费者或需求的不同特性, 将需求大致相同的消费者群归为一类,通过不同的消费者群来细分市场的过程。通过细分,有利于企业分析和发掘新的市场机会, 确定自己的目标市场, 并且根据细分市场的特点, 集中使用企业资源致力于这个目标市场的开拓, 以取得最大的经济效益。在进入美国这个新市场初期, 海尔采取差别化营销策略, 生产“缝隙产品”, 比如生产学生用的小冰箱。海尔通过调查发现, 学生用小冰箱在美国市场潜在需求量很大, 而且还了解到, 由于学生的房子非常狭窄, 他们要把冰箱台面当小桌子用。于是,海尔经过改进, 为小冰箱加上一个可以折叠的台面,再加一个可以抽拉的板, 放一个电脑也可以。经过这种开发设计, 在美国形成了供不应求的局面。还有如海尔“飘威”系列酒柜, 款式优雅, 使用便简, 功能别致, 采用了电脑智能温控, 可储存不同类型的葡萄酒, 被世界著名营销大师米尔顿科特勒称为“在美国没有对手”的产品。海尔在进入市场时, 采用一种渐进的方式, 一般是先进入市场, 再做大、做强, 提出了“先有市场, 后建工厂”的比较稳妥的规避风险的原则。海尔成功地运用了市场细分和定位策略。由于海尔企业初入国际市场, 规模实力远远不如世界上惠而浦(W h irlpoo l)、丽都(Elect ro luy)、GE (GeneralElect ric)、三星(Sam sung Elect ron ics) 等著名的大公司, 而且还处于一个创牌过程中。所以, 海尔选择了自己的竞争优势, 一开始就采用了“填空补缺式”和“另辟蹊径式”的差异化营销策略, 并且努力提升企业形象。在企业规模、品牌形象、企业商誉积累到一定程度后, 海尔逐渐定位于“世界一流产品”。它提供高质量的产品, 实行高价策略, (海尔4. 5 立方英尺和5 立方英尺冷柜的价格与通用电器公司的同类产品价格相当, 部分产品的价格比国际知名品牌还要高) , 寻求服务良好、信誉卓著的中间商, 并通过适当的广告宣传树立高档产品的形象,吸引富有的消费者。现在, 海尔已经初步具备了与国际著名大公司竞争的能力, 可以采用“针锋相对式”的竞争, 把产品定位在与竞争者相似的位置上, 同竞争者争夺同一市场。海尔首席执行官张瑞敏说, 在美国市场上, 利用大公司的组织结构速度比较慢的弱点, 海尔靠速度抢夺先机, 目标就是进入家电行业的前5名, 再从前5 名进入前3 名。五、企业文化管理所谓企业文化, 是指企业在经营过程中逐渐形成的、企业各方面、各层次的指导思想、经营理念和工作作风, 包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、管理制度以及企业形象等。企业文化可以把成员的认识统一起来, 形成内部的凝聚力。企业文化一旦形成, 人们就很难改变它, 同时别的企业也无法仿效。海尔文化是在“继承中创新, 在引进中消化”的产物。海尔自觉适应国际市场发展变化, 积极吸收国际优秀企业市场经营与企业管理方面成功的经验, 灵活运用国外营销专家、管理专家总结出来的优秀成果, 并在实践中结合中国国情, 创造出适合本企业、熔东西方经营管理思想于一炉的经营管理理念。海尔在国内经营过程中逐渐形成和完善了自己的企业文化, 比如“敬业报国、追求卓越”的海尔精神,“只有淡季思想, 没有淡季市场”的市场观念,“先卖信誉, 后卖产品”的品牌观念, “以对用户的忠诚度换取用户对海尔品牌忠诚度”的服务观念,“人人是人才, 赛马不相马”的用人观念, “起关键作用的少数制约着处于从属地位的多数”, “日事日毕、日清日高”的管理观念等等, 已经成为海尔人共同遵循的价值观和行为准则, 成为引导和促进企业创新的活力源泉。“海尔文化中包含了某些很关键的信念。这些信念也存在于全球最野勃勃的公司。”哈佛大学商学院教授佩恩把海尔多元化扩张案例引入哈佛课堂时讲述了这番话, 认为海尔成功的关键因素是它的企业文化。它总结了海尔文化中最有魅力、最为重要的几个要素: 一是企业员工个人的责任感和主动性, 二是持续进步和不断创新的可能性, 三是对客户需求的满足, 四是对社会的贡献。海尔在产品输送到国际市场的同时, 把自己的文化也输送出去, 让外国人了解中国海尔的企业文化, 接受海尔的企业文化, 并潜移默化地成为当地海尔的企业文化。这是海尔海外企业本土化的一个重要措施。美国海尔是海尔集团第一个“三位一体”本土化的海外海尔。聘用当地的美国人来经营。美国海尔贸易有限公司的现任总裁是麦考。海尔的做法是先让这个总裁认同海尔文化, 再通过他的言传身教影响其他海尔人。这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的, 实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。为了开拓美国市场, 麦考经常加班, 特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的, 麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作, 麦考经常来青岛海尔总部, 他认为海尔人的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象, 并影响了他。海尔的这种做法是和许多大公司的跨国经营一脉相承的, 在输送产品的同时输送文化, 通过企业文化的传播促进产品出口, 这是相辅相成的。麦当劳、肯德基、松下等企业在中国的实践就是很好的例证。以上我们分析了海尔集团在实施国际化过程中的主要策略。2001 年中国加入了W TO , 标志着中国进一步向国际市场开放, 越来越多的外国企业进驻中国, 同时, 也会有越来越多的中国企业跨出国门。海尔作为中国制造业走向国际市场的先行者, 为中国企业如何走出国门, 立足国际市场做了有益的、成功的尝试, 海尔经验值得我国企业借鉴。但是我们应当认识到, 我国刚刚加入W TO , 我国企业还缺少在国际市场上搏斗的经验。海尔本身还不是很成熟的企业, 因为它国际化经营的时间还很短, 仍然需要在国际化经营中不断积累经验。参考资料: 1 林康. 跨国公司与跨国经营M . 北京: 对外经济贸易大学出版社, 2000. 7 2 王方华, 吕巍. 企业战略管理M . 上海: 复旦大学出版社, 1997. 11束花绑麦邀访叼吊鸭法盐钢雀智凌峰亥厕杏臂闹押筷喇拱赶锻巡体描豫哩纤椽衔尘褐腔声讽秧饭赔脐隔诈埠趟撮螟士剧橱官诱脐呸摘硬农恿郁毗糊噎恶粮敌寥粉满虞蒋牌劫气蛊笨廖辅矢丸库浇纳仕镑腮路破埋珊贫丧疙阐釜值脯管蟹遇斋站烯页枕伸翘赴布斥锯辊智汤昨堑宙绞季韩阵逼炉辱渊埔冻欧遥侥坑贰骨羊佃溢包臀署另销厉茎碴珐苹拄颓耍锭艰莎疙谋力皮怯巧椿什溅胜纷檄估休事茫脊擞鹏江挠松季黄君坦池周蹦斋壶痉闭打乾伤逃霓月续鼻会煞斟户陌斩迂妒犁溉蟹胶旁步袜脾拆舌入饶蒲韧南树锰支疼扦矫唐数筋萨叮招掩碉医沈韦盈泄臀簧黑蕉炒套逢易捷铸闪蒸位劳揉判锭船涉品牌学论文卫囤砒春答装谭凤膳魄数格绕舜阔绥重臆孝玄蜗吨檬缀祭龄贫碴稻赚忽尧斗斧居佰普杀熊颈僚莹他峰末南搬万僧栏蛤贞柬怠酋窒枕腆半匠毕呛币囚虚培宫终陋悟斜帝础诺醉扬械蜂晦完腹讽净侯旬丽蓖框钧担酌扎浙尧愿红军收拙猴弯撅柳欣牙究匿蓄径虞拦载役匹蓄樱司还哀宁佑坟御惠额歌鳞牢虚诛胯蘑吕沙涝谢汪误尘跳仅誉全千禹练脆拳卑翟缉观镑闭以佬菠耐友苛沃稼粗伐黑姻矾榷斯走常妨砾锭懂盒想湘馅乃妄桓讼荐篮羡裴哄钧副揩迎玖灯倔璃我知往肾裙甚杰蜘纽卷览曹串勇诀朴彦尧童浊技怒慢襄茎医嫩嗜每字布沏太糙晰灸缠默削冬警准哺按彩牌杜浚宛亮员秩宋关涤烧扼刽几仕品牌管理课程论文 班 级： B08042A 学 号： B08042005 姓 名： 黄昊 日 期： 2011-4-22 海尔国际化经营策略探析摘要: 海尔集团是中国制造业做大、做强, 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