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集团有限公司绩效管理办法
第一章 总则
第一条 为推动集团有限公司中长期发展目标的实现，强化公司的绩效管理文化与绩效导向作用，使员工、部门工作努力方向与公司战略目标之间能有效联动，特制订本办法。
第二条 本办法适用于劳动合同或劳动关系由集团有限公司（以下称“集团公司”，如无特殊说明，以下各部门均指集团公司职能部门）管理的中层正职及以下在职人员。
第三条 集团公司实施基于平衡计分卡的绩效管理，根据集团整体战略分解及部门战略，结合集团及部门年度事业计划，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度设定部门绩效考核指标与目标，并将指标分解至每个员工。
第四条 绩效管理的基本步骤
绩效管理的基本步骤为：制订绩效计划，明确绩效目标责任书及其评价标准；进行日常和定期的绩效指导和绩效监控；对绩效表现进行期末评估；开展绩效沟通，组织绩效反馈与面谈，提出绩效改进建议；将绩效结果应用到各项奖励机制及人才发展环节中。
第五条 绩效管理相关组织机构
绩效管理工作需公司各层面参与，集团公司党政联席会、总经理办公会、绩效考核领导小组、集团公司各分管领导及各部门的职责如下表。
（一）绩效考核领导小组的组成
组 长：集团公司人力资源部分管领导
副组长：人力资源部负责人
成 员：发展部、管理部负责人
（二）组织机构的职责
参与者
关键职责
集团公司
党政联席会
审定公司绩效考核政策。
集团公司
总经理办公会
审定公司绩效考核实施细则；
审定各部门绩效目标责任书；
审定各部门绩效目标或考核项目的调整申请；
审定各部门年度考核结果；
审定各部门绩效系数调增申请；
处理与审定各部门绩效考核的申诉。
绩效考核
领导小组
审核公司绩效考核实施细则；
审核各部门绩效目标责任书；
审核各部门绩效目标或考核项目的调整申请；
审核各部门绩效考核结果；
监督、指导绩效考核工作。
集团公司
各分管领导
审核分管部门工作计划与绩效目标责任书；
审核分管部门绩效目标或考核项目的调整申请；
审核分管部门绩效系数调增申请；
提供分管部门工作评价，及未来改进方向；
处理与审定分管部门员工绩效考核的申诉；
监控绩效计划实施情况；
与所分管部门主要负责人开展绩效沟通。
集团公司
人力资源部
拟订公司绩效管理相关制度管理办法，建设和完善绩效管理体系；
根据制定的绩效计划，制订公司绩效考核实施细则，组织开展绩效考核工作；
汇总各部门绩效目标责任书、绩效目标或考核项目调整申请、各部门绩效系数调增申请，呈绩效考核领导小组审核与总经理办公会审定；
收集整理和汇总各部门考核结果并统一备案；
作为公司绩效管理的常设机构，行使考核组织、沟通与反馈、绩效结果应用说明等工作；
宣贯、培训绩效管理理念、方法和工具，负责对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训。
集团公司
财务部
参与各部门财务相关KPI指标确定与审核；
负责在各考核周期及时提供各项财务考核数据。
集团公司
各部门
召开年度战略工作与年度事业计划会议，讨论符合战略要求的考核指标和关键任务，拟订本部门上半年及年度目标责任书；
对本部门各项指标进行实时监控与分析，根据内、外部环境的变化，及时调整、修正绩效目标，确保目标合理、有效；
配合人力资源部，在各考核周期内按时提交考核所需材料及数据；
在各考核周期及时对工作进行回顾总结，提炼亮点，改进不足；
与部门员工开展绩效沟通。

第六条 绩效考核周期
每年7月底前进行上半年绩效预考核；每年1月底前进行上年度的绩效考核。
第二章绩效目标责任书的制订
第七条 根据考核周期分为上半年及年度目标责任书，其中：年度目标责任书根据公司战略、年度事业计划和各部门战略主题表确定；上半年目标责任书由年度目标责任书分解、临时交办事宜等组成。
年度目标责任书是年度绩效考核依据，上半年绩效目标责任书是上半年绩效考核依据。
第八条 考核指标表现形式
按不同考核方式及评分标准将指标体系划分为两种表现形式。
（一）关键业绩考核指标（KPI）
通过对各部门财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的关键参数进行取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
（二）关键工作任务
各部门在考核周期内较重要的阶段性工作，由于无法量化而表现为关键工作任务的形式，根据既定的评价标准进行评分。
第九条 考核指标库的制订
人力资源部牵头组织各部门进行考核指标库的制订，根据集团战略及各部门战略主题表，参考行业及标杆企业相关指标，按照平衡计分卡的四个维度拟订相应的考核指标，汇总形成指标库，并根据战略调整情况进行定期修订。
第十条 年度目标责任书制订
（一）考核指标的选取
各部门年度考核指标主要从本部门指标库中选择，具体根据当年集团事业计划及部门工作重点进行调整和增减。
（二）设定考核指标的权重
考核指标不宜超过10项，通过对被评估者的工作性质、特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析来确定考核指标的权重分配，一般原则为：
1.对公司战略目标的重要程度越高的指标权重越大；
2.被评估者影响直接且影响较大的指标权重越大；
3.单个关键考核指标的权重应在5%-30%之间。
（三）设定目标值
绩效目标值的设定应遵循以下原则：
1.影响重大的考核指标须有外部环境的假设条件，并可随外部环境重大变化而进行一定的调整；
2.设定目标值应与公司的经营预算挂钩；
3.目标设定要清晰并有一定挑战性，对于波动性较强的指标，应设定较高的挑战值；
4.设定目标值应参考行业及标杆企业相关指标情况。
第十一条 上半年目标责任书制订
（一）上半年考核指标选取
1.年度关键考核指标的上半年分解；
2.领导提出的改进方向；
3.领导临时追加的工作内容。
（二）设定考核指标的权重
1.KPI指标各考核周期项数控制在8项以内；
2. 关键任务作为各部门考核体系的主体，各考核周期项数控制在8项以内。
第十二条 绩效目标责任书的审定
部门绩效目标责任书由集团公司分管领导、绩效考核领导小组审核后呈集团公司总经理办公会审定；部门内部员工绩效目标责任书由部门主要负责人审定。
第十三条 考核指标与绩效目标调整
若外部经营环境改变或集团公司年度工作重点及事业计划调整导致绩效目标及考核项目需要修订或调整的，由各部门向人力资源部提出申请、经部门分管领导与绩效考核领导小组审核同意后由集团公司总经理办公会审定。
部门员工绩效考核项目及绩效目标的调整由各部门负责人审定并报人力资源部备案。
第十四条 考核指标的评价
（一）KPI评分标准
KPI为量化指标，可按照一定的标准划分为门槛值、目标值与挑战值，评分时采用量化的形式，依据既定规则自动赋分。
（二）关键任务评分标准
关键任务的评分主要针对具体的任务单独进行考核，考核结果可通过公式直接计算得出。
第三章绩效考核
第十五条 绩效考核是采用上级对下级直接考评、间接上级修正的方式进行。
绩效考核重点在于考核者与被考核者就过去一个绩效周期内的表现达成一致意见，使被考核者认识到自己的成就和优点，并通过指出被考核者有待改进的方面和制定绩效改进计划，从而提高组织的绩效水平。
第十六条 考核组织部门
各部门的绩效考核工作（上半年预考核、年度考核）由人力资源部负责组织实施。
第十七条 考核程序
（一）通知发放
各考核周期结束后，由人力资源部发放考核通知，对考核工作做出统一规划安排。
（二）工作总结与评价
1.被考核者须配合人力资源部在规定的时间内就考核指标的完成情况进行总结并提交考核所需数据及材料；
2.由考核者填写评价意见，包括亮点与不足两个方面。
对部门内部员工的考核要组织开展各部门内部员工绩效述职评价会议，部门主要负责人以此为参考对部门员工进行绩效评价并给予绩效改进建议。
（三）数据提供
1.部门内部数据，由各部门自行提供，部门应保证数据的真实、准确、符合逻辑；
2.外部机构负责记录或搜集的数据，由外部机构在规定时间内提交人力资源部同时反馈到各部门，并保证数据的准确、可靠；
3.财务数据由财务部负责提供。
（四）结果统计
人力资源部按照既定的评分规则统计汇总各部门的各项指标得分，并在遇到包含但不限于以下情况时对得分进行适当修正与调整：部分数据因为时间的关系将可能滞后或缺失，为保证考核结果的按时汇总，将先给予基准分。
各部门负责本部门员工的评分并报人力资源部。
（五）结果审定
绩效年度考核结果由集团公司绩效考核领导小组审核后呈集团公司总经理办公会审定。
部门员工绩效考核结果由部门主要负责人评定，结果报人力资源部备案。
（六）结果反馈
人力资源部向各部门、各部门负责人向部门员工反馈考核结果。若被考核者对考核成绩不认可，可提请考核申诉。
程序
责任方
工作内容
通知发放
人力资源部
发放考核通知，做出考核实施安排
工作总结
与评价
被考核者
提交KPI数据
填写关键任务完成情况，并按管理权限交由直接上级进行考评后提交人力资源部
考核者
就被考核者总体工作完成情况给出评价意见
数据提供
财务部
向人力资源部提供KPI数据并反馈给各部门
结果审定
绩效考核领导小组/集团公司总经理办公会
根据管理权限对结果进行审核、审定并做出评价意见
结果反馈
人力资源部/部门负责人
反馈考核结果
第十八条 考核结果
（一）对部门考核结果按照得分高低排序并参照绩效等级分布比例划分为S、A、B、C、D五个等级，考核等级划分、考核得分、绩效系数及绩效等级分布参考比例之间的对应关系为：
考核等级
考核分数
绩效系数
绩效等级分布参考比例
S（卓越）
90分及以上
1.10
10%
A（优秀）
80分及以上
1.05
20%
B（良好）
70分及以上
1.0
70%
C（待改进）
60-69分（含60）
0.8
D（不合格）
60分以下
0.6
（二）部门内员工绩效考核结果排序同样划分为S、A、B、C、D五个等级；各等级对应的考核分数标准与部门考核分数标准相同；各等级对应的绩效系数由各部门自行研定后报人力资源部备案，但拉差（最高与最低之比）原则不超过2倍；各等级的分布比例与部门绩效考核等级直接挂钩，见下表。

员工绩效考核等级
员工绩效考核等级分布比例
部门绩效考核等级

S
（卓越）
A
（优秀）
B
（良好）
C
（待改进）
D
（不合格）
S（卓越）
20%
30%
50%
A（优秀）
10%
30%
60%
B（良好）
10%
20%
70%
C（待改进）
0%
10%
90%
D（不合格）
0%
0%
100%
第四章绩效沟通
第十九条 每次绩效考核之后，考核者要对被考核者进行绩效沟通，具体包括但不限于以下内容：
（一）本绩效考核周期内被考核者的主要成绩与进步；
（二）本绩效考核周期内被考核者存在的不足并提出改进意见；
（三）与被考核者共同分析下个周期绩效目标的安排及达成目标面临的困难与解决办法。
第二十条 绩效沟通由考核者根据实际情况选择书面或口头沟通的方式进行。
第五章绩效结果应用
第二十一条 上半年预考核结果不纳入全年绩效系数计算，年度考核结果对应的绩效等级系数即为全年绩效系数。
第二十二条 绩效考核结果与集团公司相关激励政策相挂钩，作为薪酬调整、职位晋升等方面的重要依据。与集团公司各项调薪及奖金分配具体的挂钩方式参见《集团有限公司薪酬管理办法》、与员工晋升挂钩方式参见《集团有限公司人才发展评估管理办法》、《集团有限公司员工职位晋升管理办法（试行）》。
第六章绩效考核申诉
第二十三条 申诉程序
任何被考核者对考核结果存在异议，均有权在考核结束3日内向人力资源部提出申诉，申诉时需要以书面形式提交申诉意见。
（一）若对考核结果（最终等级）存在异议，人力资源部将考核分数及计算过程反馈给被申诉者；如仍有异议，则将提交间接上级进行审定；
（二）若对考评意见存在异议，则由人力资源部在5日内提交至间接上级（部门的间接上级为总经理）进行再次审议。
第二十四条 申诉处理
（一）对考核结果存在异议，经核实为统计错误，则人力资源部立即做出修改并通报申诉者；需经间接上级重新审定的，间接上级须在10日内就结果做出最终审定，人力资源部在3日内将审定结果反馈给所在部门并通报申诉者。
（二）对考评意见存在异议，间接上级须在人力资源部递交申诉10日内对评语做出最终审议；人力资源部在间接上级议定后3日内将最终考核结果反馈给申诉者。
第七章其他
第二十五条 绩效考核的例外加分
（一）为鼓励部门及员工超额完成工作或多为集团作贡献，对特定情况，可予以加分。具体包括但不限于以下事项：
1.在年度事业计划（含调整计划）外，在未增加员工的情况下，临时增加重大事项的；
2．在某些重大工作或考核指标方面，因工作努力使得绩效完成远超预期目标或产生重大经济与社会效益或实现集团某项工作的重大突破等。
3.其他重要事项。
（二）每个加分项目根据重要性可增加2-5分；加分项可以累加，但最高不超过20分。
（三）加分仅适用于单个考核周期，在上半年享受过的，则在年度考核过程中不再重复享受。
（四）绩效考核加分由被考核者提出申请，其中：部门的申请通过人力资源部提交其业务分管领导、考核领导小组进行审核后呈集团公司总经理办公会审定，如审定未批准则无效；部门内部员工的申请由部门负责人自行核定并报人力资源部备案。
第二十六条 绩效考核的例外减分
（一）对于违纪违法并受到集团公司惩戒处分的、出现消防等安全事故被认定负有主要责任等情况的部门或员工，在其年度考核绩效考核结果基础上，按照程度大小每项减少2-5分；违反集团公司有关规定的，具体参照集团公司有关规定执行。
（二）部门绩效减分事宜由其业务分管领导、绩效考核领导小组审核后呈集团总经理办公会审定；部门内部员工绩效减分事宜由部门负责人审定。
第八章附则
第二十七条 集团公司班子成员的绩效考核由董事会结合上级有关规定另定。
第二十八条 本办法由集团公司人力资源部负责解释。
第二十九条 本办法自颁布之日起实施。