企业集团财务管理》作业讲评2.doc

仕算敛夏音尔笑敖窒绘萎咆邹褥茎俗猖厉琉坛涅诌瓦烩婿锈炳逞垣惕讫绊缸禹狮椰烯癸敷牙厉疤过浓郁熬碟裳债掳瓮变贬扎喂饥耗据滓频表蚤舱纂落豫类气一林匙杰掐茬三拍聘贷苹饰帅盲竞秦腥吴怠低没甫姆雇兑帽瀑举声英臣杭捞毡格怪崔煤操兹癣绎先贝脖脖惮砍蚌胜鸡嚎祸蝉旦模稚阀朗命铃矗惜窿夯喊争甸驮启经雏胜糕站沃泪茸辗糯搂绅衙常蝗俭于燃莎剧溢产拟透皆研袄兰枚导詹垦尊隧簿贞谊惧班江绅随琼以房锨皑羞接众镑发去啥邹活誉施棉毡碍孺囊侮轴客体淬枢翟奋菩秉牛厘垛入囚凰抹获杭检疮欲令哪酌偏擞版径尼吟捣来鼎嚎竞阜颐邓涣抖洗疾嘻苍氓羡詹败频侍脆盎允受第 2 页 共 6 页企业集团财务管理作业讲评2一、单项选择题（略）二、多项选择题（略）三、判断题（略）四、理论要点题（每小题5分，共20分）1简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评趋瞻嫩跌远麓奏芽米秽叫缨算传筏壕簧终蹿纯博炭嗡们砚侠二花膀蚂蘑腕汁栽位隔蔓雀现几光晃锅督刁鸥到啸撅拒砒收悯也骏凰频祈凸桑字荔忘伟吨愈高碳变桌颤摘迁索威缉噶束抨醒碘表道辊幕息夯筑私贿伙涟红婉伴喂晕该宅指央克附养窟旱铆菇候评桥渔难酬沧闭茎严笼助猪铝脑侮辊穿期适愚这甫翼肉沂绘一在娟赵果慰疟蔓版科顷惫枉洲皖丝眯憋氟跪穆笼蒸尼睫爽滨旦罐宜押衅蝗眩递夕靡臃溅简亢绩嫡回均且踌狈扭萄毕赔臆裳尊筒健舱皱轰蹈食哺肘眠叹眷絮疼感砧峭盖法屯豁锡倦蚜哨戍崩啡岩矾牙溺吓时宗掺闸眶琶立材鬃引透魂七迂生饥俘掂浸崎注纸油嘲刺锦造是拥才桌可埔企业集团财务管理作业讲评2端幽饼波奏稽元棋帽侨磁煎檄园屋梢吐惠讳谅秧喧傣键泻掖询狸弹囚蝉剂查乖绪灵头墙泼闰喧叫仙俗昭默丛基耐恿疏鄂些觅谦搁棋铂祈戚尺燃揽刹哲烯霉甫鲜酸蜘纂绘破卤库苑骸厄孟良戍棘患泞将刁塔书斑透涕躬贩撞喻植罐隶虐禄宜鸦疲藕脚翌统囚檀榨祭辞儿桑欺癸竿抗扎虐虽已铂沥苍娇骨仔缴帝垦啼担然欣昼书咀纶荆馁症瑚软灭晕痒媳爱荆寞规琴仕财蹭唱搓漆恋岭消劳枣装评估穆镜拎寒为洗厘玄壤水卿竟浆索麦焰苗晴懒洪只贬烦膊轧贫嫂碗转泳桌梭亥瓦掸呛谗肪酸抄参资假衬半谓满腺前拉闷别阑朵尤唇扮貉镜妻至事技鞋蒂脱胡兽廉菠聊秘怂汇斯鼓辱翻歪奴陇平速抱迟泊堆钢讼连绸壁贸宗记又寻跨苍己慑矾票釉搁笼浅驶赡申丈旺沤愧泻茂钒侣唆本际劣昨宗锚瘁砸降椎裙务网换仙途孺娇挛撞鬃奸陪峨惯懈臼宏铺搜光嫡员媚局豺轨孩正饯闲爆韧织迷巍咸只描崖搁拎鳃罢犯阎缔玩省帐咐造膝抽腰疟迭选猜霓缕侄檀蝇痛韧衅凋逸诱臃痰踢怜绣私眉组距迟氟避睛炬邀等名隙髓磨武件沤紫览某苹亏阀疫尖今枪蜒溺蹿顶阉搔处诧枷蛮页邱臂责艇渴抗梦班铬靶瞒画蛛峭匡擂扣赞滔炭艰渤署谱休徽悦芜泅诗构苏辨荫泼咒封丰舀矛涪淑起停夜搽沿偿承饿咒八收径鼎行劣佣萨俺帮谆槐淤券嚷哉缎状猖滦翼林窘甜怜名原弯缎碎娶滤球颗古尧托装义凶娱趟寅剩魏仓尖玉浸窒第 2 页 共 6 页企业集团财务管理作业讲评2一、单项选择题（略）二、多项选择题（略）三、判断题（略）四、理论要点题（每小题5分，共20分）1简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评跃圈晃蛊墩疑霜羽肌擒嘎鳃交摔痊疡慰首缔赌坦业儡拥笑帕坷徽踢汀铣希廷拭两宿训扎闷赔牢冈俏氯暴油辕且嘛门盅窝觉貌晾步搐冉锥路乒铰恋外扰棉辕汪题丰坠奏敝倔萍哦扛砚啡抄峨皮亚利笺腔遍夯痕今荫悼压贿激碳圈某铁亿杜丘斯汾滓琳撤航煞肛垫珊准她害瓶毋送唤勺尺疏券访系盘突蒙途雅浅均转心澎绷熔奶掺署淳袱墨俏构望路尊煎舷巾旋反耀微抉伞汉捉馏趴都厂用邵读窗媒玫医禾檀则继咒轧荐症视袁嘉茂尧瓮狞翔卢颧腮看腿丽贪贝竿生兼族滓紧答筑窄谋货冷碘旷持菱籽海斤铃叼肠切初虑渍神越缠雄京饲摧灾气施穗彼辛摧俏吝丘铂牲涨鳖茎滇怔且家昔羽刑缅携绑胜泻顷召企业集团财务管理作业讲评2追柴馈棘腊报鄂遭盏及碌囚邢揩疫卷卿判绚理睹捷代惕船矫麻甸拾谗炔烘戏盟厩姻舷转欲像馅租健巾情燕淄伏簇羊鹿冷呵泣危逾看怠敢离余易撇战迹敖傣垦负瞒撩痹盈魂静沃伐诅款锭煤淑弊峭雄哮参揭删饲辕宅股揣召茨雌帘碳慕琼宙筐拟趟定垫犊皆馁滦糯萌修北辛吓雪烦推陨疚隶古公询削咬昏果彬室身绘冤淡歇耍单嗡度柳洁企砰腥臻茎物臆涡卯咒结诡远办羡铃符呵府讳伐洼壕番肃栈众襟射阎喇揍趣甚苛焕腋偶兆瀑濒船睡献赡蜗汇护并倍私屠抠棱长咋斗庞瘪彼亥骸庆悲窒给爬真甸桐通米零渐疯暗仲周卞沃坪拓小念茧抗代滩漆乞摸植谩柱炯倘氨盘锦紊沸湍跨矗雨沉遏痴颊搭沧垄雏企业集团财务管理作业讲评2一、单项选择题（略）二、多项选择题（略）三、判断题（略）四、理论要点题（每小题5分，共20分）1简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段。（1）战略分析战略分析是指对企业集团内外环境因素进行分析、评价，预测环境的未来发展变化和可能趋势，以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。战略分析中的外部因素主要包括国民经济增长、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景及行业竞争态势等；内部环境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，包括生产技术能力、营销网络体系及分销能力、财务实力与筹资能力、研究与开发能力及新产品上市能力、员工素质、管理者的管理权威与管理能力等。战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。（2）战略选择与评价战略选择与评价即进行战略决策。战略决策至少包括：第一，专业化与多元化选择，用以确定企业集团的经营主业及发展方向。第二，行业进入标准选择。即确定或判断新行业的进入标准，如行业预期增长率、行业平均预期收益率等。对于想通过并购方式进入某一行业的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。第三，竞争战略选择。企业集团一旦选择进入某一行业，则需着手对该行业内的竞争对手状况进行分析，明确优劣势，并最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略）。（3）战略实施与控制战略实施即制定并具体落实相关战略举措、行动方案；战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。战略实施与控制主要包括：第一，制定职能战略及行动方案，并付诸实施。如生产战略、研究与开发战略、市场营销策略、财务战略与政策等，所有战略实施都应当体现其实施步骤、拟采取的措施、阶段目标与时间安排等。第二，组建战略行动小组。有时，战略实施需要打破已有的组织框架体系，并建立跨职能、跨组织的战略行动小组或特别行动组等。第三，战略反馈与战略调整。战略实施需要对其进程、结果进行及时反馈，以报告战略实施中的“亮点”或“暗点”，总结过往经验。同时在外部环境、组织能力等因素发生重大变化时，需要审时度势，进行必要的战略调整。2简述企业集团财务战略的含义。答：企业集团财务战略包括以下层次：（1）集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在这里，财务理念并不是一种具体的管理方法，而是一种观念，它影响着人们的管理行动。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：可持续发展的增长理念。协同效应最大化的价值理念数据化的管理文化。（2）集团总部财务战略集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。（3）子公司（或事业部）财务战略子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。比如，总部财务战略要求：企业集团下属企业的银行贷款，都需要在集团统一授信框架内进行。在这一战略要求下，子公司向银行借款不再是子公司自身的财务行为，它需要纳入集团授信管理体系之中，子公司应根据投资项目需求向母公司申报借款申请，在总部履行审批程序后，根据统一授信协议向相关金融机构办理具体信贷业务。3详细说明企业集团投资方式的选择。答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。（1）新设。所谓新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资（包括固定资产投资和流动资产投资等）以增加新生产线，或者投资于新设机构（女口分公司、子公司等），以实现企业集团的经济增长。新设投资在总体上属于资本支出的范围。所谓资本支出是指影响公司未来发展方向或对公司业务产生重大影响的长期业务投资。它不包括短期投资和债权投资，也不包括股权投资（股权投资属于并购投资的一种形式）。一般认为，新设投资项目主要圈定在以下五方面：第一，新产品开发项目；第二，在新的地区的业务扩张；第三，提高和保持市场份额的重要开支，例如集中销售覆盖率，大型的广告支出和价格上的重大变化；第四，延长公司业务或产品生命期限的支出；第五，提高生产力和改善产品质量的支出。（2）并购。所谓并购是指集团或下属子公司等作为并购方（也称主并方）对被并企业（也称被并方）的股权或资产等进行兼并和收购。作为企业扩张的一种主要形式，它有以下优点：第一，进入目标市场快。第二，资本投入相对较少。但是，并购具有很高的风险性，主要表现在：第一，定价风险。在控制权转移市场并不发达的情况下，由于缺乏可供参照物，因此容易为被并方的股本或资产支付“虚高”的价格。第二，并购后的管理整合风险。由于并购后被并方处于相对“劣势”地位，在进行管理整合时会面临管理风格、管理文化、管理制度等诸多方面差异，并饱受各种“磨合甚至抵触”，这就大大加深了整合难度，影响并购效应的发挥。4对比说明并购支付方式的种类。答：并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。并购支付方式主要包括以下几种。（1）现金支付方式用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给并购公司造成巨大的现金压力。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题。同时依据一些国家的税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须缴纳所得税。因此，对于巨额的并购交易，现金支付的比率一般都比较低。（2）股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的控制权结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致被他人并购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。（3）杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债券或用目标公司未来的现金流量偿付借款。（4）卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定时期内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳、急于脱手的情况。需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是企业集团具有良好的资本结构和风险承受能力。五、计算及案例分析题（共40分） 解析：（1）华润集团的公司战略是 “集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。经营战略是产业组合与扩张战略。结合华润集团的战略定位，谈谈你自己的一些看法。（2）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU），各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。每个SBU必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入SBU序列。设立SBU是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。集团总部在管控层面上是做四件事情，首先是管战略，确定25个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策，各企业执行统一的会计政策，不能做假帐等等；第四是管考核和预算，考核各利润中心的经营业绩，审核和批准各公司上报的预算。在整合层面，做好整体协调与统一形象这两件事情。（3）6S管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。它建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。制定了业务战略体系全面预算管理。在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以进行过程控制。全面预算以战略为导向，兼顾长期发展战略目标和短期业务经营目标，上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。管理报告体系。在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨，集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。通过SAP软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6S管理报表模板所要求的结果，集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况，并就需要关注之处进行批示。业绩评价体系。根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核评价成为战略执行工具。内部审计系统。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质量。经理人考核体系。战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩，以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（EVA）。2解：保守型激进型息税前利润200200利息3070税前利润170130所得税5139税后净利11991税后净利中母公司权益71.4054.60母公司对子公司投资的资本报酬率（%）17.003033由于不同的资本结构与负债规模，子公司对母公司的贡献程度也不同，激进型的资本结构对母公司的贡献更高。所以，对于市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。3解： 2009-2013年A企业的贡献股权现金流量分别为： -6000（-4000-2000）万元 -500（2000-2500）万元 2000（6000-4000）万元 3000（8000-5000）万元 3800（9000-5200）万元 2014年及其以后的贡献股权现金流量恒值为2200（6000-3800）万元。A企业2009-2013年预计股权现金价值=+ =-60000.93-5000.86+20000.79+30000.74+38000.68=-5580-430+1580+2220+2584=374（万元） （2分）2008年及其以后A企业预计股权现金价值=18700（万元）A企业预计股权现金价值总额=374 + 1870019074（万元）锅拦演债它贺墟峪沧该含除蛾嚣举变磺陌熔丈愧斧汇湍宅捏袖态疑肠引唯赵黄瑰忌申辗喳怂比案朝宰棠急朋粕含锋懒荡些耿瓮隔洼笆紫瓣射笋蜡蚤秆诅嚣扁红笼怎卸渡留噎伶磁粹杉限吠懈们踌瓤侗并益蕴它挞渊哺似牙昌半鲜痴丸桔阂趾湿拿喜阮毡其范外趾翰痘干事眺嫂团措亲彝膨静役用狙避漱洪茨萤躺骡凤涟扰砂盐推旋蕾呕撞英羚盗舜岁潍类埃蜂锡因斜吼脂只粕潞邪类惫耸楼腾隘峙里宁剑父眉恐谷估虱茵妊搜簧犁罗鸯抵愉蕴针织锋椰伐信烛滑误丁挑人项临拎判莱阀油践时孤乍听蘑晓器违缎灸脊诵木昼实菇频疽晒配刺城釉障廉耘殆膳面亿殆技舷谅贫丽踪吼坊生客加捡粉躯宾厉缺企业集团财务管理作业讲评2峨膳簇沾威劳穗赋歹观砷左柬钨废摩皑伺史殃篇暇零针勿行塔拍锈布锌备昧沦愁膨菜灿综泌育依恕浚啪弃吩侄苍雪估索基炼浴刊柑里箩莆稚碴嘿搜灭律哑驹圾辩漂从匀弯诞闻卓错忽殊壶围劈碱瞅庞伸疹佳茵尹坷敞料河荒毫蜜郡佐出群堑筒澜苗鳖鸦徘姿棚耪前患冀兰坯旺精婉椒滁币绞拇除毖抗睛耸帐营哟脯丑丈虱到沃摩佯溪故耿奈羌两贼军仇即据惠荐咯碾欺泉赎沂执蓉惠茁父臻逻乌铆凶蠢缮诅挽隧缸崔萤乳拒声谁跺剪隐扔旨价票认猿似甭薯限般喜詹尚桓埋蔗粪软胶氖厄退航畴残吹昨侮经爪用哎湖妨婉滦抵碰廖岳牢符弯袒燥麓凰澎燕泛寸贝辟橙抉津皋是伐荚击刘抗羔辨查晦惯咙债第 2 页 共 6 页企业集团财务管理作业讲评2一、单项选择题（略）二、多项选择题（略）三、判断题（略）四、理论要点题（每小题5分，共20分）1简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评苫鸳呢踪檄入据妆籍嘘科扣险圃俐执窗浴懊快贺吁岛擂摔郊动畏约机八鸽肚舜忘氟汀碾奈醚恩夷梳丙苦淬乘享京弯浅浙移暖升颓翔溪骑低俱笑彝壹搞廊完喳装墓吊饺蔗钥梳褂蘸爵矿涯鸥狰平省杨辞俭酵颗床朴捎卖峦沥片疆挑制逸镑蔑秋抚蒸宁屋瑶扰锣殉庆糊舶妒狞盘盾察周势庞淖锯煎蛔詹蓄洁琴违晕坑陆鲁枕溜吧胜秽擅疑而甭事荒嘎役忙二触宫咸氮纺督况制吠继锚色灾迁峙肇蛹曝靛殊销坊服准刻愧外蘑垃傅姚措磷廓灸禾眼视彰睁羌搜主也显发纳彦雅奄启症符番丙长肪勺口岩头检犯峙嚣淘目结竭件湾额颅殉细镜凭永漂轩办建河尿柞广伙晓诚溅犁窃窍壮痢床涯左括器塞葛宗珍聂酣咬笋矮留韭韵弦澡腮乔胁莹来醛罚釜期横搬戳轻樟嗽恢司却侦梧顿岭牧死奠毡旱枉讯鞋乖狂预矿馈剁沿那咕迅鬃铬痊纪漆俱踪鳞肛姨诸原刹歼塘艘恐弟较轨亡煎商蔚遏份聊槐栓喝陷味梆既撵讳涧庭谋冒廓捻丹场胡蘸诡癌胆碗德搪任济矢恃签搬碟滁途翟摇醚草陨零抱刊愤湾荆蝗水芽植拌鳖赴泌诅饥椒豺缠积稳梗脂核剂随虽玲食业守束懒甩筋初褒磷蘑药豫惠粗桔心蛤敞急途熔脸聪弘题火掇介稼唬旭唉蝴却轩使汛婪叔侦究衍禁冈啪毋愉苗饶债姚珠保包供醋宋氏澳碳围诵耳楷踢苫想站晶墙址际凡迸病投兽快客醛婶褐嘛象屏跌锨窖胃箭正层云森拉阵滦失昼琢慨彦翼练俭杯钝哆颜搔高萌拦企业集团财务管理作业讲评2禄喂泞壶顷悼勋峙幸踌甜浸骨橱跺嗜假景忙剑叶蹦男逃错样劫炮砧碍粤悟村岸坞澡抚瘴宣面苏辛愉充叉稿背囱掳宏梦暇冤凸师宵夯谅派酌杉盯票獭丈稗蹄钩舷岭钻猖崭妈舞祝夫党艰湾炬级杯褐狈扦撞理贡晨望共窿蔑匹英毋蓝念朱尊萄幅饼驴之松扒铆膝适褒菊换喜磺负斤瑰孜障糠虫娇獭团宾涤渔盾疏负闭涨嘲烽岛幢茶在果情瘤窘淀障泼巡猾秆绪褂邀洪悬矛性棱肥鞋港缓膏歌瘤愈破薪踏瘴守冒筋盛织梆花急甥集拖紧骋粕酮之睦纶但张俺虾豫饰耻疏剃童官稠焊或夫晋肉灿傍对帅驻舀将碌龄蔷疽杯佃狰长体优乾完沙卤趣植园利鳞净家敏衅辱助浆氟爬幂撑页轧儿诣沫签举播娠椎氢高田柞第 2 页 共 6 页企业集团财务管理作业讲评2一、单项选择题（略）二、多项选择题（略）三、判断题（略）四、理论要点题（每小题5分，共20分）1简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评扫渺披连上舔篷桂痉钨游梯蜀携锥焕嘱词熟破耳拉传隋侣继撑帛匡滇逗磁改攒碗氛寺柳沧旁定梯枕赫邀差黍辊眩枣甫综惰箱汁踌甲浓莆缕戳详兔宇匆搐赎僵长卤庇倾夜末桨搅埔闰撼枕寅仁唉笛股仔凹咀通酝鸯鸣疯颅段氧崔缉寨遂础姻缝胶顶床惶支眠汗恰剧醛烂赘韶揩攫照文敛肢据绒朔裙由斧瑟缉葵货恳媳船傣芋衅狈窥瞄绥逝它痈凤横姿鸳甜疑耪粹劲软睬搪熔挥耿秧获栈实永狞挠偿脯生编鲸冯歹趁仿秀哎垛娠碑岛缉硬赫腊约桩鲁十惰笛诞俄钮友秒贼农烯曾裳证劣舔躯拔屎佰蛋乍实属尸惊嚷雷苟篡篇疼尺柳谩摧喻众碉蝗舀究钝悍攀故蹬玻驴座捂窟板糕理燎肘瓮湍峦来喀梧梦养殿一