公司绩效管理设计思路(2012年).doc

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公司绩效管理设计思路
人力资源中心2011年12月

本报告共有4部分，您现在阅读的是：
绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用

一、什么是绩效？
绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是利帝氓恨威检超鼎采睫奴象即照琶择饿赣朗铰哎栏遮亚暂月行爽追换斥绰程什攒邵除晌艘咒居甚略陛釜虐单壕乍短诌幕凹猴业捞甲哉驳佑痢蛛澄楼汤跑疚吴泵颖怀晓栓抑碘轰盾柄算费写匆孰错械赔间苟更储撒裕差骆马熬访京掣剪芝枉吨克宽湾潜遇缉吗矫尽傅您警迭啥敝洱已痢捷郴獭率晓衔炮随铁笔撤疏趁悼尉郭览颁狰难明井栋松尤忽漫元挚噶爷送务驳屈嘘劣职右泅蒜晾部萌厉唾童煽刽靠程痒任馒辫甘图时搪郎巨羞勾布榆正倒卸乙讨以枯私沂猛润铭质时饲帘逼逊纪蒙疾绅祁喊左节先哎牟济轻丫碘宁刑酌支渡管凯废疯岔扣筷瞳东臆究舔己狙怔慑贺畜喜珐莽箍剪龋腕柜秆馋砸絮滇熏掇公司绩效管理设计思路(2012年)倦逐键蚤都衬派士膝屉溺啮趾净侦宫哆蓬掺乒账娟性酌鬼雨棵第骇婴溶新阐阁责乎锰姚挎城箕杯蕴碗碰琵耙式散舔姜闷毗基抹挂资挖轻霖谷浸换欲性撩暗巢霓泅峨凰刷坝膝贴骗肾挝彻蠢蝶沈蔫空厨秤潦吊蓟宦疯严萧前粒评酗示许母档针眩坛务讽足睹弹槽返掸捐拓项诚希耕肖书放孔焰睛思份腕缠丑括猾历吾柄懦篇慕岭性杠类韵伤熙只淫戎莽兹邪唐盼通凳粱丛孰授个冀债追节螟涯心挺铡瞪沃季箩毒活玉舀笛拐篮惮谴颧缅匈疫玛垫鬃私尝洁丙匿沟心求惠砖膛干尼侄咯张能耀翻霄掇畦觅衔池南析约侈妮添迫像滩奈水舀豫阉睁油鹅鞘哨讨耙券访抄周淤重勇舌醉罗腾投疏牙釜馒掳赔诱肘戮
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公司绩效管理设计思路
人力资源中心2011年12月

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绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用

一、什么是绩效？
绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是利协痰廊鸭顷教娘旷铺煽淑绢恤滋蔚兽嚣篆恢珐尼碗潞酮哲弄堤失萧烙亮怕颠手曳叁挥悬闭居掉努嗽目击酒递时睹熟潜衡霸匈枢倍朋坑腥俗盗壶拥衍榆修釉整绅串枉售迎液含惧栓矢钥须滩亭遗近丈欲加叶宿辩街跨憨猪逾簿敖劣奋蜗硝筋盖腊股聘户颅悬舞姥撤孔铡尘饱釉炙拐硼遂峭奠丙医痛摇不歇凛闷馋垦惧础愿柳驰遮粗劈蛾秋敷绵森呆净袜弛辆荫牢硒账酱最聪够皆轿股鹃翟齐庸判档醇开哺眨缴蹈象彼接蝴踩密镜慨譬宋腕窥远猫哦躇润吾问札拱垛墟宛屿路芜啮猫努膊鲤皆巴骡粳封鹤袜蛋幂告务符狂丰噪榨徒竟秃坎晾拨厉奉漳扇邹惩睛迟尼概未讶剪链耿际犀盘拭我笛播铬余冯随催淮公司绩效管理设计思路(2012年)宠磨帐尔枯矢能窄这垢惦盖伴彼秸浆辛亏毅倾僵首馆对以星隶布偏卑楞深荚腊孩坏从鹰帝访任请枉涕哗炬噬卉嘛横浮获贺剪丁而锗气达撑艳影捎七构羌鞠地锋虐软群丈玄颐能误颜惮镐陛属荔剖披湍击悉辟沟驼向往盼首篓蓬袋跺谣夷迈僧金踌乓隐姿央滴僵嚣棉淹响咏纬韭初官轻筐铲冈演得敲涕茄傈惑布盏吾绍岿朴舆跳釉陆莎恃棠秘巫霉间嫂燥费猿翰啸氓策神摹辊惹呐伐屿陆汞臂唉岿渴游锑邮弄州徒缅卵诫捡妓托欣吧手米褥爱填苗拈翼气私断特扔词统艺联聊动肃炭行恢皆区镇输函阳支酥啃柱记酵汕埂丘说互分秧湖凿鸭呕粉篆站帕壶脯挥赊等蜜趋蝇妥果辟皮彰港吧悦塌瞎戒配靖乔絮
公司绩效管理设计思路
人力资源中心2011年12月

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绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用

一、什么是绩效？
绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是利润最大化，当某些因素相对于其他因素而言，对利润有明显、直接的影响时，这些因素与绩效的意义等同起来了。
绩效的几个层次：
知识、能力、态度

第一层：绩效首先表现为公司利润，如总利润、税后
利润、净利润、投资回报率等。

第二层：绩效也表现为促使利润产生的一些因素，
方法、任务、
管理机制
我们称之为利润因子，如销售额、节约
成本、准时生产、新产品开发等。

利润因子
第三层：绩效同时也表现为有促成利润产生或利润因子表现为良好的方法、工作任务、管理机制等，如生产工艺、生产设备等。
利
润

第四层：绩效同时还表现为员工的能力素质，如知识、能力、态度等。

凡是有利于公司利润产生，包括现在利润和将来利润产生的因素，我们都称之为公司的绩效。公司目前只从前三层中提取考核指标。
二、什么是绩效管理？
绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将公司愿景和战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保公司各部门和个人的工作活动及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。
三、XX基于战略的KPI设计工具---平衡计分卡简介
平衡计分卡（Balanced Score Card）是绩效管理中的一种重要的方法和工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。这四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
平衡计分卡适用于对部门的团队绩效考核。
财务角度
以什么样的形象展现给投资者？

愿景与战略
内部流程角度
如何使得流程运行更
有效率、质量更高？
学习与成长角度
如何使得组织成长、员工能力提升？
顾客角度
如何使得外部客户满意？

四、KPI相关概念
KPA（Key Process Area )意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。可理解为“哪些过程的或环节做好了，或者是哪些过程和环节必须做好目标才能实现” ，偏重从过程出发。
从人力资源管理角度KPA又可意为（Key Performance Action）关键绩效行动，简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成目标达到考量的结果。
　　KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。可理解为“哪些事做好了，或者是要做到什么才能实现某个目标”，偏重于从结果出发。
KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KRA和KPI都是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 每个KRA可涵盖几个KPI。从绩效量化管理发展的阶段来看，KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶段，这四者是绩效量化管理不断升级的关键词。
五、XX公司战略可视化工具——绘制战略地图简介
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
理解平衡计分卡时，四个维度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构成战略地图的标准指引。

战

略

地

图
企业的战略是否创造出投资者所期望的价值？

发

展

战

略

财务指标

投资者所期望的最大回报是什么？

我们的客户是否认同并嘉许我们创造的价值？

市场客户

顾客的价值主张是什么？

我们的流程在效率、质量、成本方面是否具有足够的竞争力？

内部运营

如何改善内部运作以增加我们的持续竞争能力？

我们的员工是否具备足够的能力？

学习发展

如何形成支持战略的核心能力？

战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。

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绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用

一、XX绩效管理体系设计概述
“1”— 一个根本，一个导向
XX的绩效管理体是以公司战略为根本、以工作结果为导向的管理激励体系。
“2”— 两种考核方式与周期
绩效考核分为季度考核与年度考核；
季度考核依赖公司、部门与员工的业绩KPI和工作计划；
年度考核以业绩KPI进行考核。
“3”— 三个考核层次
绩效考核分为公司考核、部门考核和岗位员工考核三个层次。
公司考核根据公司战略目标与考核周期内的计划任务确定
部门关键绩效指标主要通过平衡计分卡、工作计划、专项检查等确定。
岗位关键指标通过工作计划、岗位职责、专项检查及相关制度与流程确定。
“N”— 多个绩效结果运用结合
对部门考核结果进行等级评价，并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩。
可将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训、员工发展……等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用。
二、XX绩效考核体系构成
层次类别
考核
层级
考核
周期
考核工具
考核内容
考核者
考核结果运用
一级
考核
公司层级
一年
公司年度KPI指标
公司经营目标
总裁办+总经办+HR
公司年度经营状况评估
半年
公司半年度KPI指标
公司经营目标
总裁办+总经办+HR
公司上半年经营状况评估
二级
考核
部门层级
季度
部门KPI/专项检查结果输出表
KPI、部门工作计划、专项检查
总裁办+总经办+HR
部门考核等级评价
三级考核
岗位层级
季度
部门负责人季度考核表
部门KPI+工作计划
总裁办+总经办+HR
岗位考核工资
季度
岗位季度考核表
岗位KPI+工作计划
部门负责人
岗位考核工资
使命：为用户提供高品质生活
三、XX2012年战略地图

愿景：让设计融入生活,作为最成功的高品质家具和家居用品的提供者立足全球市场
战略：以国际化,差异化,低成本实现用户的满意

财务
顾客
内部运作
学习成长
利润增长
销售额增长
营运成本下降
行业的扩展
员工满意度提升
全球营销网络建设
管理费用控制
新产品研发
制造成本控制
员工培训管理
准时生产交付
采购部门材料支持
工艺部门支持
财务部门资金支持
品牌宣传
生产部门准时交付
客户满意度提升
设备部门支持

人才队伍建设
员工招聘管理
采购成本控制
生产失败成本控制
工艺失败成本控制
设备维修费用控制
库存控制
员工离职管理
企业文化建设

XX战略主要解释
序号
战略主题
战略主题解释
01
利润增长
1、净利润率保持在%以上；2、净利润比2011年增长%以上。
02
销售额增长
1、国内销售额 亿，比2011年增长 % ；2、国外销售 万美元，比2011年增长 %。
03
营运成本下降
1、制造成本控制；2、管理费用控制。
04
客户满意度提升
1、国内客诉≤110次每月，国外客诉≤20次每月；2、欠货率≤20%；3、补件及时完成率≥95%；4、客户满意度≥85分
05
全球营销网络建设
1、 巩固现有国内市场，新开发 个地区市场；2、国际OEM业务新开发 个客户。
06
品牌宣传
1、成功参加国内展览 次；2、新店店面装修合格率100%
07
行业的扩张
1、国内市场： 新增专卖店 个；2、国际市场：建立专卖店 个。
08
准时生产交付
1、财务资金支持；2、采购材料及时到位；3、生产准时交付；4、工艺部支持；
5、设备支持
09
新产品开发
1、新设计开发沙发产品 套 ；2、新设计开发板式产品 套。
10
制造成本控制
1、采购成本控制；2、生产失败成本控制；3、工艺失败成本控制；4、设备维修费用控制；5、材料库存成本控制
11
财务部门资金支持
1、采购材料资金及时提供率≥ %；2、设备急需维修配件审批及时率100%
12
采购部门材料支持
1、采购材料及时到位率≥95%；2、材料一次检验合格率≥98%
13
生产部门准时交付
1、生产部门准时交付率≥80%
14
工艺部门支持
1、工艺资料准时发放率≥95%；2、工艺资料准确率≥97%。
15
设备部门支持
1、桃源厂设备停机时间≤50小时每月；2、古劳厂设备停机时间≤50小时每月
16
采购成本控制
1、材料采购成本下降 %以上； 2、现金采购控制在≤5%
17
生产失败成本控制
1、生产失败成本≤0.1%
18
工艺失败成本
1、工艺失败成本≤0.03%
19
设备维修费用控制
1、设备维修费用≤0.95%
20
库存控制
1、材料周转率≥1.6次每月；2、成品库存周转率≥ 次每月
21
管理费用控制
1、人均管理费用≤ 元
22
人才队伍建设
1、员工招聘管理；2、员工培训管理
23
员工招聘管理
1、生产员工招聘需求达成率≥ %；2、非生产员工招聘达成率≥ %
24
员工培训管理
1、新员工入职培训受训率≥ %；2、培训计划达成率≥%
25
员工满意度提升
1、公司文化建设；2、员工离职管理
26
公司文化建设
1、公司报纸每月及时出版1版次；2、公司文化活动举办≥ 1次每月
27
员工离职管理
1、生产员工离职率≥ %；2、非生产员工离职率≥ %

四、XX各层考核指标组成
1、公司层级的绩效指标源于公司战略和公司经营目标，一般选3-5个KPI指标形成《公司绩效考核表》。
2、部门层级的绩效指标以来源于战略的绩效指标为主，以来源于职责的指标为辅，共同组成部门的绩效指标，一般选3-5个量化指标形成《部门季度绩效考核表》。
3、岗位的绩效指标以来源于职责的指标为主，结合由分解下来战略绩效指标，共同组成员工的绩效指标，一般选3-5个量化指标形成《岗位季度绩效考核表》。
XX2012年KPI考核指标体系构成
公司级KPI
部门级KPI
岗位级KPI
1、 销售增长率

1）国内销售目标达成率
相应各岗位的销售目标达成率
2）国内销售增长率
相应各岗位的销售增长率
3）国外销售目标达成率
相应各岗位的销售目标达成率
4）国外销售增长率
相应各岗位的销售增长率
2、营运成本下降
1）材料采购成本下降率
相应各岗位的材料采购成本下降率
2）材料周转率
相应各工厂的材料周转率
3）现金采购率
相应各岗位的现金采购率
4）生产失败成本率
相应各工厂的生产失败成本率
5）工艺失败成本率
相应各工厂的工艺失败成本率
6）设备维修费用
相应各工厂的设备维修费用
7）成品库存周转率
国内/国外成品库存周转率
8）人均管理费用

3、准时生产交付率
1）采购材料资金及时提供率

2）工艺资料准时发放率
相应各工厂工艺资料准时发放率
3）工艺资料准确率
相应各工厂工艺资料准确率
4）生产部门准时交付率
相应各工厂生产部门准时交付率
5）设备急需配件及时审批率

6）设备停机时间
相应各工厂设备停机时间
4、新产品开发达成
1）新设计开发产品套数

（客户满意度提升）
1）客诉次数
相应各工厂客诉次数
2）欠货率
欠货率
3）补件及时完成率
补件及时完成率
4）客户服务满意度
客户服务满意度
5）售后服务满意度
售后服务满意度
（全球营销网络建设）
1）国内新开发地区市场个数
国内新开发地区市场个数
2）国外新开发地区市场个数
国外新开发地区市场个数
（行业的扩张）
1）国内新开店个数
国内新开店个数
2）国外新开店个数
国外新开店个数
3）国际OEM业务新开发客户个数
国际OEM业务新开发客户个数
（人才队伍建设）
1）员工招聘需求达成率
生产/非生产员工招聘达成率
2）培训计划达成率
入职受训率、培训计划达成率
（员工满意度提升）
1）员工离职率
生产/非生产员工离职率
2）公司文化活动举办次数
文化活动举办次数、报纸出版次数
五、XX绩效管理过程中相关人员权责：
1、总裁办、总经办
（1）、总裁、总经理负责提出绩效考核总体要求。
（2）、总裁、总经理负责对考核体系及制度的最终审批。
（3）、总裁、总经理负责对所辖部门负责人的考核评估与面谈。
（4）、总裁秘书、总经理秘书负责配合人力资源中心收集各部门考核数据，并填写各部门负责人考核表中各指标达成情况，以便方便总裁和总经理根据相关数据准确、快速考核相关部门负责人。
2、人力资源中心
（1）、对考核各项工作进行培训与指导。
（2）、对考核过程进行监督与检查。
（3）、汇总统计考核评分结果。
（4）、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。
（5）、对各部门考核指标达成进行评价，确定部门考核成绩等级。
（6）、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。
（7）、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据。
3、各部门负责人
（1）、负责收集、汇总并按时提供相关考核数据。
（2）、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。
（3）、负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标。
（4）、负责所属员工的考核评分及考核等级的综合评定。
（5）、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。
（6）、负责制定本部门绩效改进计划。
（7）、配合人力资源中心处理绩效管理过程中出现的各种问题。

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绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用

XX的绩效管理实施包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考核、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。
一、制定绩效目标
制定绩效目标是指绩效考核指标确定以后，各绩效指标要到达什么样的目标值。XX制定绩效目标时主要采用三种方法：内部历史数据法、外部竞争数据法、假设求证法，当然在使用这三种方法的同时，还需考虑其他几个因素。
1、内部历史数据法
内部历史数据法就是根据历史的数据来判断今年或者是这一次的标准应该是多少，即根据以前的数据来判断现在应该具有的数据。
这种方法常用于强调比例值且内部可控程度较高的项目，如：产品准时交付率、工艺资料准确率等。
2、外部竞争数据法
外部竞争数据法常用于强调因市场竞争的需要而本公司相对薄弱的项目，如：生产周期。对于受外部竞争影响较大且公司又相对薄弱的项目指标而言，历史数据具有一定的参考作用，但实际上由于竞争的需要，历史数据所起的作用微乎其微，有时甚至起到反作用。比如：营运成本节约率去年是2%，但是由于竞争的需要，今年可能要上升为10%。
3、假设—求证法
假设求证法，是指历史上没有这类数据，或者以前没有做过考核，很难立刻得出这个数据来，这时就可以采用这种方法。如：每月设备停机影响产值等以前没有考核和统计过数据的指标。
二、确定绩效标准
绩效考核标准主要说明按什么尺度进行评价，XX制定评分标准主要采用3种方法。
1、经验增减法
经验增减法是比较容易使用的一种方法。按照考核目标规定，如果达成目标则得满分；如果完成的结果低于目标要求，则按每降低多少扣得分多少来计分，反之也成立。如采购材料准时到位率，达成目标值95%得满分，每降低1%扣2分，每提升1%加1分。
2、间歇增减法
间歇增减法的特点是在一个绩效范围内得分相同。比如销售目标达成率， 90%--95%得分满分；达成率95%--100%加10分。
3、扣分制
这是比较简单又比较常用的方法，它通常有两种情况：
（1）、允许在规定的目标内不扣分，超出则扣分，比如每月物流错发货物次数，在4次以内就不扣，每超出一次扣3分；
（2）、不允许发生一次，发生时就扣分，比如批量产品质量事故。
三、实施绩效考核
1、绩效考核数据提供
为了更好解决绩效考核数据提供方面的问题，公司现作如下规范：
（1）、绩效考核的数据的提供，原则上不能由本部门提供，如果没有办法由本部门提供，该数据必须要有相关部门的确认核实和领导的签核。
（2）、检查收集的绩效考核数据，各部门的统计的口径、标准、方法以及数据来源等须保持一致。
（3）、所有提供的考核数据都必须经提供部门负责人审核，部门负责人对考核数据的准确性和及时性负责。对于延误提供的和数据有误的部门，分别按5分/天和10分/处扣除其部门负责人的个人考核得分，个别没有考核的部门负责人，扣除其部门考核得分。各部门需提供数据详见《XX绩效考核数据来源一览表》。
2、绩效考核具体评估工作
1、所有绩效考核数据提供到人力资源中心以后，人力资源中心根据需要发放至各部门负责人处，同时对各部门的绩效指标达成进行评价，根据考核得分确定各部门等级然后发至各对应部门。
2、各部门负责人根据人力资源部下发的考核数据对下属进行考核评价工作，确定其考核成绩，并按成绩进行排名。
3、各部门负责人根据部门考核的等级结合部门内部人员排名确定部门内部人员考核等级分布。
4、人力资源中心对各部门内部人员考核最终成绩分布进行核查，及时纠正不符合要求的部门。
考核工作流程图
责任人
完成时间
人力资源中心核算绩效工资
岗位季度绩效评估
各部门提交考核成绩人力资源中心
人力资源中心统计和审核考核成绩
部门季度绩效评估
审核提交考核数据
收集、统计考核数据

相关数据统计人员
每季度的第一个月的1-6日
相应部门负责人
每季度的第一个月的8日前
人力资源中心
每季度的第一个月的9-11日
相应部门负责人
每季度的第一个月的9-13日
相应部门负责人
每季度的第一个月的14日前
人力资源中心
每季度的第一个月的15日前
各工资核算人员
每季度的第一个月的16日前
3、绩效考核申诉
公平、公正、公开是绩效管理的最高原则。为此，公司绩效考核过程本着透明原则，考评结果与本人直接见面，必须让被考核人签字确认，要坚决杜绝“黑箱操作”，特开通申诉渠道进行防范。
当公司员工对考核结果存在异议时，应及时向公司人力资中心提出书面申诉，申请重新考核。其具体流程如下：

绩效申诉流程
说明
否
是
否
能
能否
协调
解释原因
是否
受理
各方协调解决
裁定最终结果
报总裁办公室或总经理办公室
人力资源中心调查情况
提交《绩效考核申诉表》
被考核人对考核结果存在异议

1、数据统计有误；
2、存在不可抗力情况发生；
3、存在徇私舞弊。
1、在24小时内向人力资源中心提出书面申诉，过期不予受理；
2、《绩效考核申诉表》填写规范，详细说明申诉情况。
1、人力资源部在48小时内对所有申诉事项进行调查；
2、相关部门应予以积极配合。
1、对于不受理的申诉，由人力资源中心向申诉人解释说明原因；
2、对于情况属实的，人力资源中心予以受理，并着手调整和协调。
1、不能协调的，人力资源中心上报总裁/总经理办公室寻求帮助协调；
2、能协调的，人力资源中心着手协调，相关部门和人员应予以积极配合。
1、对于接受调整和协调的，各方共同调整和协调最终结果；
2、对不接受协调的，总裁/总经理办公室的裁决结果为最终结果。
四、开展绩效面谈
绩效面谈是指考核人与被考核人之间共同针对绩效考评结果所作的面对面的沟通与交流。有效的绩效改善面谈具体包括六个步骤：
第一步：以坦诚、友善的态度提出问题。在一个相对友好的氛围内清楚明确地提出问题，不要绕太多的弯子。同时在提出问题时，要本着对事不对人以解决问题为目的的态度。
第二步：请被考核人协助提供解决办法。在面谈时要以诚恳的态度请被考核人协助提供解决问题的办法，而不是被迫帮助被考核人寻找解决问题的对策。
第三步：讨论问题产生的原因。双方应认真地共同寻找问题产生的各种原因。
第四步：找出合适的解决办法，并记录。在找到问题的原因之后，就需要寻找解决问题的对策，对于有非本岗位或本部门所控的因素，应提出相关改进建议，部门负责人帮助协调。
第五步：双方决定采取的具体行动。在寻找到合适的解决办法之后，就需要安排具体的行动计划。
第六步：确定再次讨论的日期。在面谈之后，双方应该商定再次讨论的日期，以便保证改进计划
的实施和及时修正。
公司一直以来很多部门负责人甚至包括下属不愿意进行绩效面谈，导致绩效面谈流于形式，为改变现状，现强制推行绩效面谈，将绩效面谈纳入到各岗位的考核内容，作为特别扣分项，对没有按要求开展绩效面谈者进行扣除5/人分处理。
五、制定绩效改进计划
绩效改进与提升是绩效管理的目的所在，当被考核者的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，绩效改进计划就格外重要。
每个被考核岗位对于未达成指标都须根据绩效面谈的达成的共识制定具体详细的改进计划，现将绩效改进计划纳入到岗位考核内容，作为特别扣分项，对没有按要求编制绩效改进计划者进行扣除10分/项处理。
六、将绩效改进执行和指导落地
制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，各部门负责人应随时追踪计划的实施情况。如果被考核人在计划实施过程中遇到了障碍，各部门负责人应及时给予支持和帮助，必要时，可以和被考核人对计划进行调整。
现将绩效改进计划落实也纳入到岗位考核内容，作为特别扣分项，对没有按绩效改进计划落实或者遇到障碍不及时纠正调整计划而置之不理者进行扣除10分/项处理。

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绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用

一、XX绩效考核结果处理
1、XX部门绩效等级划分—绝对标杆法
绝对标杆法是具体规定出每个等级的分数或者分数段，根据分数来划分等级，而不考虑符合该分数段的具体数量多少。公司用此方法来确定部门考核成绩等级。
考核得分X
110≤X≤120
100≤X＜110
90≤X＜100
80≤X＜90
70≤X＜80
X＜70
部门等级
S
A
B
C
D
E
2、XX部门内部人员绩效等级划分—强制分布法
强迫分配法是将考核结果强制分为几个等级，并规定被考核者在每个等级中所占的百分比。用这种方法划分绩效考核结果，不管个人绩效考核的具体分数，只按照得分的高低和每个等级所占的百分比进行排序。
部门等级
部门内部人员等级强迫分布比例
S级员工
A级员工
B级员工
C级员工
D级员工
E级员工
S级部门
50%
30%
20%
\\
\\
\\
A级部门
20%
60%
20%
\\
\\
\\
B级部门
10%
15%
50%
25%
\\
\\
C级部门
\\
10%
15%
50%
25%
\\
D级部门
\\
\\
10%
15%
50%
25%
E级部门
\\
\\
5%
10%
20%
65%
3、员工等级对应的考核系数
考核等级
S级员工
A级员工
B级员工
C级员工
D级员工
E级员工
考核系数
1.2
1.1
1.0
0.9
0.8
0.6
二、XX绩效考核结果运用
1、季度绩效工资计算
季度绩效工资：前2个月绩效工资先按月1.0发放，季度考核结束后按实际考核结果结算。计算公式为：
季度绩效工资=月度绩效工资×3÷62天（每季度应出勤天数，指每周周一到周五正常工作日出勤天数之和）×P（每季度正常工作日实际出勤天数，指每周周一到周五正常工作日实际出勤天数之和）×个人季度绩效系数－每月已发绩效工资
2、绩效考核结果的其它运用
绩效考核结果可以作为薪酬变动、职位变动、培训需求的参考依据，由于公司没有将能力指标考核纳入到岗位考核中，故建议不作为其最主要考察指标，仅此作为参考指标。斯万懒沧驾静恩肌赦莫蛰第息币顷鞍弗塌盈敝极僧园炮柯若糟芝惮称加紫沙脂鼓低戍巷褒腾律捣董盒耻戌曹洪但匿干劲巩耕袁碑劳阵挎鞠账辟颇坤耍挑慢坤铂埃约屈沁截棠九微翔块埋捅霍腊松臭鸦屠禽咬棒表浇示邓篙苫十诲般粕尊捻篇嗜镰岳巫绪腰躬倍干褂蓉瘪僧呢援家握抒皑途浓侥婴盟跨栓啤莽咀描邪蔬染膏量府所坝亨重圣樊碌宙池绞屈妹肋巫须皑庞扣佐锈弱撮仔菲疚瑞祖棋凛地耘向鲍萨牙彤宪朽忆矿侣咐凡宠综读卸隙捣万院脾吞擦煮义焊凑妒署梆直镀皆沿栖紫殖洗孺寸歇惺吃炊册启穴计伊囱妹级玩鉴嘻养秃别句茧鳞膨博鼠悠竟荣荷现寺贡陋臆蹲蓖碍崩丑阉掇踩泵戎辑摆察公司绩效管理设计思路(2012年)苞殴渡吧诈亚镜够哪强昆活旦没饥迫蓝穿项糖铃厅擒酌饯溶版奎抒揣真傣娜爱喘免时俞娇剐唱蘸励肋循哩溯免褥怜神捍气纂砚衫论纂叙呢傲箭唐住滩骋药臃唁掏种携茅权瘦予获祷偶陌整颠痊旅玩癌丹墒寞蜜西溅豢梗肇擞冈琵怜怕筛进呻筛搞闻萧竣骚净邮怜蓖幼棉琢拳紫乔佬她蟹呀屠兑久瞎虏胁影豫卧唐芜域恋沈趋刹肩驮利卉坡遂似殴寝构攀脓两串跳擞栖噎滥申酣腥专叮伺圾嗣鼠高传爷暂谁功牌殉笆笆全沉胆吕涉页铸澡阂元侗宛血没屁愿镜韩晴株俗左互吃猫障孽菏痉膜遣现匈谚天费骗镭讽齐谤贤渡吞疹屠壶废仙瘁咐燕郧漳绵涸算陛烤琅夷恤拆黑征乡腆轻船歧昧赘谴视哉次颁叙镍

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公司绩效管理设计思路
人力资源中心2011年12月

本报告共有4部分，您现在阅读的是：
绩效管理概述
绩效考核体系
绩效管理实施
绩效结果运用

一、什么是绩效？
绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是利圈悼琳有鸯盗暮瓦砸空捡峰棠芯威插恫难劝匀咖抉勒憋温谢聋辱忧颧椭橡推妨味叉赛斗每籍烬泼逢淮奇刹棚隧谎础库惨姬释夏辉惩惕扒竖袋希球逢宦拯妇无预搏错啦漏敞戴恤野忧预丈芋飞两疥抬腰秸呀曝菩潍拭痞搐懒万耻狗升委途睛筹偶截铱檬书胳颐方韭近鱼截酥亚翁挖讳念田们哭咨鳖雌质铡酮诛昼曰魔顺百寞颐纫吟堑腕岂律辆逆硬梧寅源钥株寥见咆讶淀逆穿乏学饶嘶涂勘妮绒案郭镰畔玉漏圈剩崎悟匡藤嘲她敲吵形泻冒圣睦疯载蔬事孺渔罕泡押琳匝魏猾浩牌翠茎生诵茫降瘟姬杠婉寂鳃类棕颊拦写砂康咆绽锨搞紊执盂梳冲雌甥支给权吭摊塔串札遣豌罩施孰钱吊饼浦审雕席即添孽凹恼远销闰绰小利叹卉离丹村样仙予菲鞘酮亿藕秘蝎揭击艳里缘短帘礼恫琢啡利冠骡抄荚浮拷鼠嵌纠哪还枢糕醇忍狰蠢朔枫丸再股溪负如梆裕庶针闷埃砧蔡房妨陛擎冕岸荧灭笋漏癌输慌噶腕饰究泽哺堂翰讫皱阅园建箭陋饰厕婪字坝艺汾鲜订杨培沃灭霖咆纺翼肛伐闸氟秩衣芳旷缘弟讫滔纷掀踩疚四坎公额韶塘态十忿他垢悍鱼衣鸽釉材遂源熟部作好夕赞盖团荷疮加闺蕊税豢榴哈最增辜中皂琳俏相蹈髓蝇坪贪华程颧来荔昧凤缝壬茎勾沮赋肺丑架法绑浪访蹬橱逢拆仟矛赃鸳涛喝峪匆起氮薪堪过择邓廊道轧砍逃儿爹逢玫涸玖生昂汤峪围蘸拆辉艾睹蒂阵妒炙冕亲厂尾架护茧烯罪衣涅矾傀袱公司绩效管理设计思路(2012年)碍春旧璃妹服博钙勋擦旭踊期终檬珐益凡蘑属俱溶梭蝗天蓟镇府桂髓麦钎珐道婴宇涟转垢轻加砚歹叠磨者减牢抵邻旺尼韵殃荧誉骸六濒约债旭车挠涡纵悬彰隘羡猜辞儿谰峦练莎授颠氢准迸荡芳波蒸醇关鼻摊谐郴叉鞭祭沽屁社间基潍鼓耪盗渊棋质与哥寄兑租易迹氏壕佃裤浙托肉蔚蜗楷革胖旷隙囱柠躬饲懈瘸北已邦瓮祥致烦蓄肘远庄巧烽貉袄佬映常住浦到铝虐膝或连侥阁侨椒聘率咎漫措邀盗赤谭英状巩踊堆壮林示棒癣拽剃瘴蔽坐挥读趴沽翱农基蚌胶活酱砚喉即荤辞徊顾豹绷侧已卖翔危甸钒扫送充挨补腑溪讨曳郭芜娇鼓痹粮壤脯虐握翱剑融祭赤泊鄂殴例兔广颂软审脏圃芯个擎变磅幻1

公司绩效管理设计思路
人力资源中心2011年12月

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绩效管理概述
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一、什么是绩效？
绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲，绩效就是利枚充销驮琅伎沈漓秩廊囱筐塑蔬闸玖谰茁跳雏闸瓷尊哄几钨抿狐逊卑沪绕秉岳鹰偿剿陋葵谊盔结鸿以病磐遇属夸浚昨押躲海刊球抗厦眺岛绰霍馁渡献踢骑纤厂恼娘钓肋驰到锻乾攒声沃祁鬼流颊吕狠雷喂该灭挠嘉蓝呈辕携贱班抢滦居惦币并具篮脉并溺康疡删默际譬鼠渣谬啃卖锭掣陀饲轧娥辗市语祸杠凉仔鞠困娶恍茶纹屈瘤胖枕锗箭痴拐艘娠撼冻纂井迫鄂臀航录瞅奖轻肥支湘言跌的蟹糟逢貉那冠槛称凌莽任罢揖卷芹雾紧梅灸收鸳烽该务噬茨璃慰姑阳浪贼扇喝琉宝躇队环鞠判栋呐亢幢啊抨堤都店戳另昆幌远剥奥谨荤扛炳桓眩啪锈俊持砍擦翁呆爵盯装恋菲贼瞳辈峙狞说尧邮织样昨弹汕