国有企业目标管理实施办法(修订版)(基层单位)模版.docx

国有企业目标管理实施办法(修订版)（基层单位）
1.总则
为加强管理，明确基层各单位的主要责任，及时诊断生产经营管理过程并采取行动，通过对组织内部关键参数的设置以及管理双方达成的共识，实施目标式量化管理，并利用指标体系衡量各单位的工作绩效，通过全体员工的参与和努力，共同促进企业总体目标的实现，特制定本办法。
2.基本原则
2.1目标管理是以激励各单位落实公司经营管理任务为目的的系统管理办法；
2.2目标管理以目标管理责任书（内部经济责任书）为载体，公司和各单位之间在主要管理目标、指标、衡量标准方面进行明晰，以指导基层单位为实现公司经营管理目标而努力；
2.3目标管理成果考评以绩效评估为工具，以定量评估为主，对于不能定量的考评项目，通过集体考评确定评估结果，减少个人主观意识对考评结果的影响；
2.4对各单位绩效评估结果按照得分进行分等，并作为薪酬管理和先进评比等的依据。
3.组织领导
公司成立目标管理领导小组和工作小组。
领导小组
组长：孙国徽
副组长：柏钧、陈东振
成员：王红卫、陈雄、王伟、欧阳卫星、候俊祥、袁忠球、练学标
工作小组
组长：陈东振
副组长：王红卫、袁忠球、张耀
成员：部门负责人
日常机构设在办公室。
4.目标管理体系结构
目标管理体系旨在通过对公司运作过程的指引和控制，确保公司总体目标的实现。目标管理体系由制定目标、实施目标、成果评估、评估反馈四部分构成，成果评估的结果作为薪酬管理等的依据。
4.1制定目标
在项目中标/年初开始阶段，基层单位与机关业务主管部门就当期主要管理目标/指标、衡量标准进行沟通并达成协议，经分管经理审批，签订目标管理责任书（内部经济责任书），并制定完成目标值的工作计划报备各主管部门/分管经理。
4.2目标实施
各单位为实现目标进行的过程管理。主要是各单位的自我管理和自我控制，机关业务主管部门/分管经理应掌握各单位的目标落实情况，当出现超过预期目标或规律性偏差时与被考评单位一道分析原因，制定相应的纠偏措施，确保当期绩效目标的实现，并对例外发生的重大问题进行指导和控制。
4.3成果评估
利用绩效管理工具，把实现的成果同原来制定的目标/指标相比较，并根据目标/指标的重要程度赋于不同的权重，评估得出各单位绩效，掌握各级目标完成情况，为绩效考核提供依据。
4.4评估反馈
成果考评结果确定之后，机关各主管部门应与被考评单位一道对考评结果进行分析，提取成功的经验，总结失败的教训，并制定相应的工作计划，确保成功的经验可以延续；缺陷在下一周期内能够得到改正，经过多阶段的PDCA循环，不断提高目标管理的工作质量。
5.目标管理责任书签订办法
5.1签订时间
目标管理责任书一般在项目中标并召开项目管理策划会后的二周内签订，专业处厂在年初职代会签订。
5.2签订步骤：
5.2.1公司总经理办公会决定项目管理组织模式，聘用各单位领导班子，决定对项目及各单位的当期管控关键点；
5.2.2各主管部门在中标后 二周 内组织召开项目管理策划会。包括工程策划、成本策划、环境及职业健康安全策划、质量计划、施工组织设计的编制和创优策划、文明工地创建策划等。通过策划会与项目负责人进行沟通，达成共识；专业处厂以公司管理目标、指标和衡量标准为基础，各主管部门与处厂负责人沟通，分解并确定其所负责单位的管理目标、指标，形成工作计划。
5.2.3各部门将策划会制定的管理目标、分解的成本控制指标经分管领导审批，在策划会后三天内报送办公室，办公室编制各项目/专业处厂当期目标管理责任书（内部经济责任书），将当期管理目标及各项指标列入协议中。
5.2.4 公司领导与项目部/处厂负责人签订目标管理责任书（内部经济责任书）。
6.过程管控
6.1各单位根据责任书分解、落实管理目标、指标，制定自我管理、自我控制的方案和措施；
6.2单位各岗位的直线上级监控目标管理实施的过程，并给予及时地辅导，监控主要体现在是否按照工作计划落实工作、实施过程中的原始数据是否真实准确的记录、实施过程是否出现异常偏差等；
6.3各单位负责收集整理本单位的原始数据，督促实施计划的落实等；
6.4机关各部门不定期的对各单位的原始数据进行抽查，办公室不定期的对各部门\岗位记录的原始数据进行抽查，以确保数据\记录真实、完整和有效。
7.成果考评及应用
7.1绩效考评的意义
目标管理成果考评以绩效考评为主要工具。绩效考评是根据一定的标准，运用一定的定量和定性方法，把实现的成果同原来制定的目标/指标相比较，评估各单位的绩效（数量、质量、效率和效益），通过关键绩效考核指标体系，掌握关键目标的完成情况，并通过PDCA循环过程，实现业绩的持续改进和提高。
7.2绩效考评办法
绩效考评分为季度考评、年度考评和项目周期考评三个阶段。考评由两个层面组成。即：公司对基层单位及领导班子的考评和基层单位对个人的考评。基层单位对个人的考评，形式与办法由各单位另行制订并报公司备案。
7.2.1季度考评
7.2.1.1绩效指标体系分成由主要指标和基础管理二部分组成。季度考评根据3：7原则，主要指标占绩效指标体系的70%，包括工期、安全、质量、成本、财务、综合指标等主要指标。违反主要指标的处罚按程度不同可分为：扣减绩效工资、扣减兑现奖、罚款、赔偿经济损失等，对严重违反局、公司规定的还将受到行政处罚；基础管理占绩效指标的30%，主要考评各单位的基础管理水平。
7.2.1.2 季度考评采用直接罚款与评分制相结合的办法并与当季的分配挂钩。公司对基层的考核由公司主要领导、分管领导以及部门领导参加，考核的直接对象为基层单位及领导班子；基层单位对个人的考核主要是某事项的当事人及相关人员。
7.2.1.3季度考评实行季度考核当季兑现的办法。每季度末由分管绩效考核的公司领导主持召开考核专题会议，公司主要领导、公司分管领导、机关部门领导共同评审，形成最终考核意见。
7.2.2年度考评
7.2.2.1年度绩效考评由三部分组成。一是各部门对基层单位的季度考评平均分值。此项考评是将部门对基层单位季度的考评分值，进行四个季度平均后得出全年考评分值，此项考评占年度绩效考评总分的30%；二是各单位利润指标的完成情况，此项考评以目标管理责任书（内部经济责任书）下达的利润指标为依据，分项目部和专业处厂两个部分。此项分值占年度绩效考评总分的50%；三是职工代表对基层单位主要领导的考评，此项考评占年度绩效考评总分的20%；三部分考评的汇总分即为年度的考评总分。
7.2.2.2各单位利润指标完成情况的考核
A.项目部由公司财务、审计对项目进行阶段性成本评估，得出初步阶段评估值作为年度的利润考评依据。阶段性评估值在正常成本范围内，得50分，每超过正常成本值的1%，利润考评分扣5分，依次类推。项目部弄虚作假上报成本，一经查实将取消（或追回）兑现奖，并对相关责任人进行罚款和通报处理。
B.专业处厂：安装处、机械处、新会航建公司完成目标责任书的利润指标得50分，每低于利润指标的10%，利润考评分扣5分，依次类推；预制厂、船处、后勤保障中心完成目标责任书的产值和切块指标得50分，每低于切块指标的10%，利润考评分扣5分，产值未完成利润考核不得分。
7.2.2.3项目周期考评（项目终结考评）
项目周期考评由三部分组成：部门对项目的季度考评分值（按年度平均）、年度考评的平均分值、效益考评分（项目效益的最终完成情况）。季度平均分占全部总分的20%、年度平均分占全部总分的30%、效益考评分占全部总分的50%，三部分汇总分即为项目考评的实得分。
效益考评分在项目结算完成后，公司审计、财务考评得出的项目效益最终完成情况为依据，完成利润指标该项得满分，每低于利润指标的10%，利润考评分扣5分，依次类推。
7.2.3绩效考评程序
7.2.3.1季度考评
7.2.3.1.1季度绩效考评由各部门根据制订的主要指标和基础管理对基层单位打分，季度考评共一百五十分，主要指标 100分，综合指标50分，两项汇总后按百分比换算得出考评总分。
7.2.3.1.2机关各部门根据制定的管理目标和考核指标，实时进行监控。每季末的20~30日为部门对基础单位的考评期，各部门应在期间内完成本部门主要指标和基础管理的考评并形成汇总表（书面材料），与公司分管领导沟通形成一致意见。季末的25~30日内，由分管绩效考核的公司领导主持召开考核专题会议，对部门的汇总表进行专题讨论，公司主要领导、公司分管领导、机关部门领导合议并形成最终考核意见。
7.2.3.1.3各部门将绩效考评的相关数据收集、整理上传办公室进行汇总；考核评分结果、罚款项通知书由机关主管部门书面提出报办公室（企管）， 办公室将汇总的数据校对后按考评分划分绩效考评等级，上传公司各部门校核，并报公司分管领导审核；
部门的罚款通知书应注明扣款事项，扣款金额、责任人及执行时间以及部门、分管领导签署的意见等。通知书也将视扣款事项责成被考核单位对相关当事人进行相应处罚。
7.2.3.1.4办公室把绩效考评结果公布上网，被考评人或考评部门对考评结果存在异议，在三日内向主管部门申诉，并提交相关证据，主管部门应会同有关部门对申诉内容进行查证，提出处理意见并经分管领导确认后反馈被考评对象和办公室。
7.2.3.1.5办公室将考评最终结果上传人力资源部，启动考核与薪酬挂勾程序。即考评的最终结果由人力资源部按照入档的等级标准分别给予奖励或处罚，并与相应的绩效工资挂钩。对基层单位及领导班子的奖罚款项由人力资源部从被奖罚单位的工资总额中处罚。基层单位对个人的奖罚款由基层单位从被奖罚人的绩效工资中处罚。
7.2.3.2年度考评
7.2.3.2.1第四季度的考评分应在当年的12月上旬完成。执行季度考评程序后，于12月中旬发布第四季度考评分及年度平均考评分；
7.2.3.2.2年度效益考评分应在当年的12月中旬完成，由公司财务、审计进行考评，并报公司分管领导审核后报办公室（企管）。
7.2.3.2.3基层单位主要领导在职代会或考评专题会上述职，职工代表当场考评当场打分，述职考评由政工部组织职工代表考评，经分管领导审核报办公室（企管）。
7.2.3.2.4年度考评的最终结果在职代会结束前公布或在考评专题会后的三日内发布。
7.2.3.3项目终结考评
7.2.3.3.1季度平均考评分、年度平均考评分由办公室在项目结束当季考核后的一周内汇总完成；
7.2.3.3.2效益考评由公司审计、财务在项目审计结束后的一周内完成，经分管领导审核后报办公室（企管）；
7.2.3.3.3办公室将以上三项汇总得分报公司分管领导审核，并在当月上网发布。
7.2.3.4绩效考评等级
7.2.3.4.1季度绩效考评等级采用百分制，并按下列标准入档：
考核实得分≥95，当季绩效工资×100%；
考核实得分＜ 95，当季绩效工资×季度绩效考评实得分；
7.2.3.4.2年度、项目周期考评采用百分制，按下列标准入档：
分值
得分＜ 85 分
85分≤得分＜90分
90分≤得分＜95分
得分≥95 分
等级标准
不合格
合格
良好
优秀
其绩效表现尚需进一步改进和提升
绩效表现达到公司管理的基本要求
绩效表现达到公司管理要求
绩效表现优异。
奖罚标准
取消兑现奖等
奖励额＝项目兑现奖×年度绩效考评实得分
奖励额＝项目兑现奖×100%
奖励额＝项目兑现奖×100%
扣罚额＝经理办公会根据损失程度扣除中层干部风险抵押金× 相应百分比

建议嘉奖=经理办公会根据贡献大小决定嘉奖额度
7.2.3.4.3严重违反局、公司有关管理规定按《中交第三航务工程局有限公司职工奖惩办法》的有关规定执行。
7.2.3.5绩效考评结果运用
7.2.3.5.1季度考评结果运用
1）与被考核单位及领导班子的绩效工资挂钩；
2）对当事人及相关领导、相关人员直接的行政处罚。
7.2.3.5.2年度以及项目终结考评结果运用
1）为被考核单位及领导班子的兑现奖发放提供依据；
2）为经理办公会提供被考核单位奖罚依据；
3）了解各单位、项目经理对企业的贡献情况；
4）为薪酬职级的调整提供依据；
5）为员工晋级、降职、调职、离职提供依据；
6）了解企业岗位培训需求情况；
7）指导公司合理的配置人力资源；
8）为人力资源规划提供依据。
8.附则
8.1本办法自颁布日起执行。
8.2本办法解释权归办公室。