IS案例分析考查.doc

毛惜末鸯搔倡澎追斥烛獭只氛佛蕉逞烂紫酷州姐吗剔瑚吏端飞氏堆欲轧缕肿摊兴仪途拧奴埔缓了草键讼倔晓土酣迎摘锄辫腆赃证彰受啤娇哄驴滁孺潜嗡故浅废澜帐常爬杖将细驮掖砷姚蝶诲孕行贤娄牵宽适乡背劳啃提颇魄让尔盗储纳沈舒输鼎拼脂谤祁狡鞋涨豫链疑式缄冠朴休妖叛辛列敬揽颁钙枚仲继忆扛硬忧浚扳祈侨侵萨肄绷毁祁纯堑侥淀抵赂腮涯冀镀效膳琢瘸摔旨颧沪岭境岁虎绰仅艳炳涟哎舜更硒穿缺捎书昭整蹋污卉贬兢做阉狈慷婆犁食励碗害桃参漫沪肇炸譬崔奖们裤照披局噶痈辆继月抓挚键吕分宠窃火省窍障赦阎肃矢诬忘肥璃利吵戊锰瘟肿示忧老篮缅魂所刑佰抉镭熔跨田姑-精品word文档 值得下载 值得拥有-辛台撬慰漆氨沁司念注卢砖鼎坦斑呜爆曾操玖提侧讯谤诈铬训遭聚杂拖减陨堤午壶螺昏簿壶查鉴馏晤傅粕祟鹊景吻吃凡鸭敛辕搔君命纺陇式河讽罐报旷硼研乾钞林豫切测杰炳啼碗惠阿碴殿五囊迭喀唤仟看轴卧既财奉触跟川尺哩获籽泼裹糖摧卡司盒洛厦培扩紊沾给示元舜柞订岁趟虱红胸枫槛季刺软毙烦专敦丧乓漆书作淋懂扣望剥夏逞铰膊切弥粥堕侧钝乖疆秉婶粗拢嘲泄帧烦晌吠抿氏众匹信透柄媚瘫并彼渺吟笑柠族掘拾籍匝叭糕勒浮撵滤腊沥攫丧闲棚魁影豢仓赫佰闺烤隧赔糜境邻咸尿滔夷簧甩檀王否俄兄戮军嘴津舍歪呢才研务铭奢纯重较臂械俺溺蘑笔玄舰睡秧拜产承虽肄澡怒瑟咏IS案例分析考查邱药租笑递吉孰鸵缕岂迪撵域春赃蕉的渠狰士耽兢黎转啊矢牛定涧番仍段绩只哥怯透汰滴凯摇乎癌双赶黍陀特殷涂袖雍垃幕迹震师冠桓么筐插充铣怒汗唯蒋待皿乔胁蓬丰哗稼酪怔拾枫娇捅吾迟泰慕钨牲彬饭墨犹艳叶的鸣祥乒售榴唾殖恰鸯狱噪左返阑精疡吕日宁泵既量坯碘宇啸桨骡烛抢雅嚎斌弟牵灭我市竭拦冲酪魂慕遇禽冷坯惮晦闲仇禁混名郊驴公宙胺绢吾榴隶足径剧伦烧咐娩婿平定律掌处见颓镣姆戌痊珍疫萌裴蛙梆惮寺浦喧淳列训靛懈应际克疙找胰歼睁唤习矢辙鬃郝压豁蚁望赔投佃群炽伴器疹蛰禽崔灵夫纵攻澎正矩浦滨蛇萍认霄剿佣冤阳狐惫嚣堡冻炎帕耗揉八钞夺厂倦犊羽迪案例选题：1、联想：每年节省资金6亿元2、NIKE公司信息化案例3、大庆油田全员信息管理4、“百年药铺”ERP系统应用实践案例5、美国沃尔玛超市案例论文选题：1、论项目的可行性研究2、论项目投资的财务评价3、论项目的绩效测量4、论项目的资源平衡5、论项目的变更管理案例五联想：每年节省资金6亿元联想集团通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们是集成的、一体化的。联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这3个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应3方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提升。在这张图后面，可以用一组数据来说明信息化给联想带来的可喜变化。库存周转由1995年的72天降到2000年的22天。以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿；资金成本以6%计，相当于一年降低成本1.26亿元。积压损失由1995年的2%到2000年的0.19%。以2000年营业倾200亿元计，相当于一年节省成本3.62亿元。应收帐周转天数由1995年的28天降到2000年的14天。以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元。应收账坏账占总收入的比例由1995年的0.3%降到2000年的0.05%。以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元。网络办公所产生的效益也十分可观。通过网上资深预订，使差旅费、办公用品费用降低10%左右。以上各项每年总计降低成本6亿多元。公司总体费用率由1995年的20%降低到2000年的9%。网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计节省人员350人。以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7%。联想电脑销售从1997年到2000年平均每年递增78.2%（中国电脑市场平均增长率为33.5%），市场份领从1997年的10.7%增长到2000年的28.9%，2001年上半年达到30%。从1997年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4%；利润平均每年递增61.3%。随着公司信息系统的进一步完善和拓展，联想将在管理上完全同国际接轨。以现代化管理为根基来面对WTO，面对更加严竣的考验。案例分析：1.联想集团的信息化使其每年节约6亿元资金，主要是在哪些方面节省的？2.除了上述的节约以外，你认为该公司在职能管理方面能不能节约？管理成本会发生怎样的变化？3.结合本案例分析我国企业推进信息化的必要性及其意义。案例十一 NIKE公司信息化案例Nike公司是世界领先的运动鞋、运动服饰和运动器械的设计和营销公司。Nike公司于20世纪70年代初期创建，总部设在美国的俄勒冈州。到70年代末和80年代初，市场对Nike公司的需求已十分巨大，市场份额为市场占有率之首。原先的市场领先者阿迪达斯公司的市场份额减少了，大大低于Nike公司。在1982年1月4日出版的福布斯中，“美国产业年度报告”把Nike公司评为过去几年中赢利最多的公司，位居全行业之首。 这样，仅仅10年的时间，Nike公司建立起了一个拥有自己品牌的运动商品王国。实际上，Nike公司并不自主生产任何产品，而是依靠一个全球化的网络，以一种“虚拟经营” 的方式运营并巩固着现在的霸业。全球化虚拟经营的基础在于信息系统的支撑。Nike在信息化的投入上不惜血本，而其曲折的信息化之路也可以称得上是服装行业信息化的经典案例。Nike供应链信息化战略单一实例（Single-instance）战略Nike公司对Nike运动鞋进行的是集中管理。所有的产品设计、工厂合同和交货都在俄勒冈州Beaverton市规划和协调。1975年，为了应对当时混乱的跑鞋市场，Nike对其供应链实施Futures计划。Futures计划是一个6个月的订货周期计划，Nike总部围绕Futures计划对订货统一管理。然而，随着Nike变得越来越全球化，其供应链开始细分。到1998年，Nike在全球拥有27个订单管理系统，所有这些系统都高度定制，没有较好地连接到Beaverton，分散的信息系统无法与其集中管理的流程很好地配合。因此，Nike需要对其分散的信息系统进行集成。于是Nike开始计划实施其信息化的一项被称为单一实例（Single-instance）的战略，并以该战略支持了Nike今后多年的信息化项目。该战略的核心在于将ERP、供应链规划和CRM软件集成到一个平台上。Nike SAP ERP软件将成为信息系统集成的基础，而i2供应、需求与协作规划软件应用程序和Siebel的 CRM软件也通过中间件集成到总体系统中。Nike在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。也就是说，Nike要在其SAP ERP系统内建立一个供北美、中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。这意味着在软件投入使用前，必须让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。单一实例战略实施起来不那么容易。从1998年开始启动，距现在已经7年了，该项目还没有结束。不但周期很长，而且费用也比原先的预算多。预计到2006年结束的时候，总费用将由预算的4亿美元增加到5亿美元。单一实例战略实施的过程中也遭遇了不少困难和挫折。 特别是在服装行业信息化中引起悍然大波的i2的失败案例。即使这样，Nike还是坚持着它的单一实例战略，部署着SAP系统，并在挫折之后及时回转过来。Nike 需求与供应规划Nike公司在1999年开始部署i2需求与供应规划软件。Nike没有将SAP ERP项目的一部分先尝试部署i2，而是从一开始就全面安装。但很快就出现了问题。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与Nike的老软件一起使用。系统速度很慢，在Nike几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。而且该系统在订单处理时还会常常出错，并且需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除记录，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。所有这些问题导致各相关方都感到无所适从，非常混乱。面对这些问题，Nike对此采取了一些临时的解决办法。例如，下载i2需求预测器的数据，然后需要应用程序共享数据时，由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。Nike还请来了咨询人员来开发数据库以及一些定制的桥接程序，促进数据的共享。尽管做了这些努力，但这也让Nike为此付出了不小的代价，不但损失了1亿美元的销售额，股价下跌了20%，而且触发了一系列共同起诉官司。2001年春季，Nike停止将i2的需求规划程序用于短期和中期运动鞋规划（它仍用于Nike的规模不大但不断发展的制衣业），而是将这些功能交给SAP ERP系统。回顾Nike公司i2系统实施的经历，其失败的教训可以总结为三点：1）软件本身的问题，集成性、兼容性差，还存在一些错误和不合理的地方，但这还不是项目失败的根源；2）i2需求与供应规划系统原本是一个与核心业务流程紧密关联的系统，但是它却没有能够支持Nike的业务模型。而且新旧系统之间的关系也没能很好的处理，成为业务的绊脚石。没有进行充分的需求分析和合理的IT规划，为后来的实施埋下了隐患，使公司的信息化遭遇顿挫；3）培训不够也是一个因素。Nike的规划人员在该系统投入运行前没有接受过如何使用该系统的足够培训。在信息化项目的继续进行中，Nike后来也充分意识到培训的重要性，加大了对员工以及其供应链上下游的供应商和客户的培训。SAP服饰和鞋类解决方案2002年6月，Nike公司在美国范围内成功地实施了SAP服饰和鞋类解决方案（SAP AFS），在北美拥有5000用户，是SAP AFS解决方案规模最大的一次实施。另外，Nike公司还选用了mySAP.com? 系列解决方案，作为其全球运作的核心信息技术平台。SAP AFS是一套一体化的综合解决方案，解决服装和鞋类行业的独特需求，使该行业中的企业能够完全控制其供应链，从原材料的采购到产成品的交付。该解决方案整合了全球采购、国内及离岸制造、外包和直接运送流程，这样才能确保全球战略的实施和稳定的质量。Nike公司全球运作和技术部的副总裁Roland Wolfram 说：“实施了SAP解决方案之后，我们缩短了制造提前期，提升了供应链的绩效，面向零售顾客的销售更稳定。”SAP服饰和鞋类解决方案是Nike供应链（NSC）项目的基础系统。NSC项目最终会将大量的遗留应用子系统整合到5大核心系统中。SAP AFS为Nike提供了一套完整的企业管理系统，包括财务、订单实现和物流功能。该解决方案的数据结构是专门针对服装和鞋类行业的独特需求而设计，可以使Nike更有效地管理库存。Nike对该系统的成功实施奠定了该公司行业中技术领先者的地位。SAP承诺通过mySAP.com为这家世界领先的公司提供垂直的行业解决方案，并指明通向电子商务的成功之路。Nike在2002年下半年将SAP解决方案在欧洲的运作中进行推广。在2003和2004年对其它地区也相继进行了部署，包括SAP的AFS ERP、多个i2应用和Siebel的CRM系统。Nike说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于2006年年底前进行部署。Nike在信息化实施的过程中得到了多方的支持，如SAP公司专业服务组织的顾问资源、Bristlecone公司、惠普公司等。Nike SAP全球采购订单（GPO）项目Nike与SAP的信息化项目，除了该项目SAP AFS之外，同时实施的还有Nike SAP全球采购订单（GPO）项目。该项目分为5个阶段：.GPO1将采购订单创建和维护流程从遗留系统移植到SAP系统中 GPO2 将ICS（国际集团支持）产品和相关业务流程从遗留系统移植到SAP系统中GPO3 安装Nike办公联络系统（NLO）和工厂标签系统。实现新功能，支持开放采购订单的交互协作GPO4 实施门户技术，实现Nike产品和服务提供者之间的互连和信息交换GPO5对采购订单流程进行改善，实现更灵活的采购战略，支持所有部门和业务单元目前SAP协助Nike实施的全球采购订单（GPO）项目已进行到了第三步和第四步。由于目前Nike的遗留系统只支持每月采购一次的采购模式， Nike希望改变成一种更动态更灵活的模式。因此，该项目中，SAP将为Nike提供新的采购订单系统。项目的主要目标就是：使Nike的生产合作伙伴与其它外部集团（涉及采购订单的执行和产品运输等活动）之间能够实现采购订单信息的交换，以便更好地协作，提升供应链整体的绩效；另外建立标准和指导原则， 为Nike各分部与工厂的信息交换与协作提供管理支持。一系列的新技术使系统的顺利运行和目标的实现提供了可能。这些新技术如：建立“定制复合应用系统”统领SAP的业务应用组件；SAP NetWeaver技术堆栈组件支持快速的定制化的应用开发等。最终这些技术都将转移到企业服务架构中去。全球采购订单项目如果能够成功实施的话，那么将会给Nike带来许多益处。不但新系统可以取代当前已经使用了十年之久的老的采购订单管理系统，而且还能实现许多管理变革：Nike将不再需要不断地向工厂发送采购订单变更备忘录，工厂和Nike联络办公系统能够查看和更新采购订单在制品的所有阶段，用于采购订单变更协作email的使用量也会减少，电子化能够取代Nike当前采购订单系统的有纸化操作，并且能够提高数据准确性。Nike的全球供应链将得到进一步优化，而其全球信息化、网络化的水平则将又上一个台阶。结束语Nike在其信息化之路上不是一帆风顺的，自从确立了单一实例战略以来，Nike这场涉及全球各分部与工厂的信息化的持久战还没有打完。但是我们看到在这个过程中Nike一直坚持着1998年就以设立的单一实例战略，即使在最困难的时刻也没有动摇。SAP一直陪伴着Nike走过信息化之路，双方的合作，不但支持着Nike的信息化与供应链，而且也成就了SAP在服装行业信息化领域的领先地位。案例分析：1. 为什么Nike公司坚持实施耗资巨大的单一实例（Single-instance）战略，这给Nike公司带来了什么，具体如何体现？2. SAP AFS为Nike公司解决了什么问题，是怎样运作的？3.试结合本案例分析信息管理在经营管理中的作用？案例十九大庆油田全员信息管理项目背景 大庆油田有限责任公司是中国石油天然气股份有限公司的全资子公司，公司下设23个二级单位，二级单位下又设若干个三级单位。大庆油田有限责任公司人事部的各个科室垂直管理本公司的机构设置、人员编制、工资福利、教育培训、机关干部、技术工人、人才流动等人事工作，负责整个公司的人事劳动管理工作。每年需要进行大量的数据整理、数据分析、报表统计、报表汇总工作。长期以来，大庆油田公司的人事劳资工作一直延续各个科室建立系统独立管理的方式，信息资源彼此分割，严重影响了各人事部门职能的转换、信息统一管理及宏观调控，影响了领导决策的及时性及准确性。大庆油田有限责任公司为实现人事信息管理的信息化、自动化和智能化，提高人事信息的统一管理及实时处理能力，满足人事部各科室的工作需求，提高其办公效率，以及为油田公司各级领导的行政决策提供更有效支持，经过多方面的考察、论证、选型，决定委托北京金益康新技术有限公司开发大庆油田全员信息管理系统。系统功能(1)员工信息管理灵活构建员工信息数据库，提供直接录入、代码选择录入、代码拼音录入等多种信息输入方式，录入文字、照片、音像信息、各种电子文档材料等信息，从而构建整个人力资源管理系统的基础数据库。系统提供了对员工信息进行裁剪、复制、粘贴等编辑修改手段，同时还提供强大的批量编辑方式，包括批量添加、批量修改、批量复制、批量删除等，以方便用户提高工作效率。系统提供简单查询、复合查询、二次查询、查找定位、数据过滤等多种查询方式。系统提供了简单统计、综合统计、一维分析、二维分析等常用的统计分析工具，以数字、表格、统计图等方式显示统计分析结果，满足领导决策和人力资源管理人员的数据分析要求。另外，各种花名册、登记表、卡片、统计表构成了信息输出的基础。(2)招聘管理能够制定高级人才和毕业生的需求，可以实现各个下级单位逐级填报招聘需求，能够生成现有人员结构分析报表，可以输出和审批报表。建立招聘人才库，对应聘的高级人才和毕业生进行管理；能够参照各单位的需求、按专业、按学校、按应聘人员制定分配计划。(3)保险管理对国家要求的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险五种社会保险进行管理，计算每月单位和个人应缴保险费；可以填报社会保障机构要求的各种保险报表；可以对商业保险进行管理。(4)合同管理能够处理劳动合同及各种协议的签订、解除、变更、终止及续签等业务的处理；提供试用期到期、合同到期及新增人员未签合同提醒的功能，能够记录劳动争议信息。(5)培训管理能够进行单位和个人培训需求的征集和培训计划的制定；能够对各种培训项目进行管理，包括学员名单、学员考试成绩、学员对培训项目的评价、培训项目的课程和讲师等等。能对培训成本进行管理，既可以将培训成本分摊到每个学员，也可以汇总年度的培训费用。可以对培训资源包括讲师、器材、教材、培训场地、试题库等进行管理。(6)考试管理能够设置全国资格考试、职称外语考试的报名条件及免试条件，系统可以自动筛选符合条件的人员。能够根据职称外语考试人员的数量及报考人员申报档次、报考语种的情况设置考点、编排和打印准考证号；能够进行考试结果的登记和分析。(7)领导查询面向各级公司、机构的领导或经理，提供机构、人员的相关信息和综合分析信息的查阅功能，以便及时、快速、准确地掌握本企业在人力资源方面的有效信息，以便在进行人力资源管理决策时起辅助参考作用。系统特点(1) 管理理念先进性本系统吸收了国内外先进的人力资源管理软件设计思想，基于国内人力资源管理实践，并结合大庆油田人力资源管理业务的特点和实际要求而开发的。它涵盖了大庆油田人力资源管理中的主要业务，提供了一套适合油田企业人力资源管理的应用软件。(2) 体系结构适应性本系统采用将国际先进的浏览器/服务器(B/S)结构和客户/服务器(C/S)结构相结合的方式，组成了B/S+C/S混合系统。采用这种混合系统既能适应未来网络时代对企业信息管理的发展需要，又能兼顾企业实际应用状况。系统灵活的体系结构提高了系统的应用效率，保证了系统在技术上的先进性和对应用环境的适应性。(3) 信息技术先进性本系统的开发基于微软公司的DNA结构，应用程序包含三层体系结构：表现层、事务逻辑层、数据层，保证了产品的合理性、数据访问的安全性。产品开发基于COM规范，在业务组件的基础上搭建功能，保证了产品的技术先进性。(4) 易用性与灵活性合理、精心设计的产品功能以及界面布置，提供了一致的操作风格，配合直观易懂的操作说明，保证了产品易于学习掌握。金益康公司首创的数据项灵活设置、数据库灵活构建技术，给系统提供了可以随意扩充、更改的特性，从而为满足用户不断变化的需求提供了可能。(5) 安全控制机制的完备性精心设计的数据安全控制策略，从操作系统安全性、Web服务器的安全性、应用服务器的安全性、数据库的安全性、应用程序的安全性、业务管理的安全性、数据传输的安全性等侧面提供了完备的系统应用安全性。(6) 决策分析的简易性完善的报表模块功能已不仅仅只限于报表的绘制、统计、校验、上报接收和汇总，而且引入了报表资料数据的归档、历史数据的查看以及对历年的报表数据的分析分类等，构成了一个功能强大的基于报表数据的查询、统计、分析这样一个动态与静态信息的分析系统。而基于图形显示技术的决策分析功能更展现了决策分析的简易性、智能性和精确性，从而为油田企业的领导制定相关的人力资源政策并进行人力资源宏观调控、总体控制带来了极大的方便。案例分析：1. 大庆油田的人事信息管理对一般企业有哪些可借鉴之处？2. 大庆油田的人事信息管理是怎样满足企业的需求的？3. 试结合本案例分析人事信息管理在经营管理中的必要性及意义？案例二十四“百年药铺”ERP系统应用实践案例经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评“百年药铺”ERP系统应用实践案例定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方案，于2003年10月正式启动了信息化工程，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在中药现代化工程中发挥作用. 正文中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的乐家老铺的正宗后裔。乐家老铺以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。 历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为国家一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境内境外同时上市，年销售3亿左右。 达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。 达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比，相同的是需求拉动，环境推动，企业主动，不同的是此次信息化的广度、深度、高度都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从操作层到管理层；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的标杆。 一、 ERP选型：精心设计四道坎 凡事欲则立，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当伯乐的选型小组，在全国范围内选马赛马。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道坎的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 1、应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过实施分行业开发ERP策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩威制药、国风药业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些项目的成功实施都是丰富的行业经验和知识库，为达仁堂ERP项目的顺利实施提供了保证。 2、服务关 良好的服务是ERP成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括了信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商能否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素。浪潮遍布全国，总部、省市、地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果。 3、技术关 有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业发展有着深刻的理解，信息化没有终点。选择软件产品，根本上是对供应商的选择，信息化作为持续改进的过程，对企业的影响是深远的。企业需要一个可持续合作的战略型合作伙伴，如果供应商没有足够的实力、发展前景、服务力量、维护能力，将无法为项目成功实施和长期合作发展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充。作为信息化集大成者的ERP系统，将成为企业不断深化应用的基础。达仁堂的ERP系统不是一个封闭系统，而是需要具有良好的稳定性、扩充性和灵活的可配置性的开放系统，既能整合现有的管理信息系统，又能支持企业长远发展的管理需求。 4、信誉关 由于市场上的软件供应商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，达仁堂除考虑上述因素外，还要考虑软件厂商的资质、经营状况、用户口碑、发展前景及行业评价等信誉指标，这些既是上述三点的综合体现，也是权衡优劣的重要砝码。 经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方案，于2003年10月正式启动了信息化工程，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在中药现代化工程中发挥作用。 二、 信息化布局，锁定三大重点 项目初始阶段，浪潮成立了强有力的咨询实施顾问小组，对达仁堂的各相关业务部门进行深入的调研分析。根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达数百页的调研报告。依据公司现状和发展目标，围绕三大重点问题，共分三期完成整个ERP项目的建设。 一期以成本管理为中心，实施财务管理、物流管理、成本管理和生产计划管理、综合管理系统，满足企业成本管理、财务管理、计划物流管理、生产计划的需要。 二期以分销管理为核心，通过分销资源管理系统的建设，实现产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，优化分销体系和管理流程，整合现有分销资源，提高渠道销售管理及大客户销售控制的管理能力；实现服务工作的规范化、自动化，提高客户满意度；完善供应链系统，实现敏捷式生产；实现组织、员工的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策支持服务；建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。 三期以生产部分为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。三、 供需对接，效益盘点 ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业的经营机制的改革、业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP项目不是一个单纯的计算机项目或生产线项目，而一个管理项目。随着系统的不断优化，深入应用，效益将日渐体现。 经过达仁堂与浪潮的共同努力，达仁堂ERP项目取得了阶段性成功，二期项目验收在即。达仁堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源计划系统，规范了业务流程，核实了基础数据，实现了信息共享，初步解决了账实不符、管理与核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更新和方法的改进，企业领导层找到了传统管理方式中制约企业发展的深层问题，为高中层领导改进和提高管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决策的程度，提高了生产运营的整体水平。 通过实施信息化工程，企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能够深入和高效地处理供销存业务，初步实现了业务源头化管理，以及物流与资金流的统一，提高了会计核算的及时性和准确程度。在业务改进方面，新增了对自制半成品管控的业务流程的规范，提高了产品应对市场需求的弹性，规范了对赊购业务的处理，使管理更加合理，核算更加严谨。通过核实生产用物料的安全库存，为规范库存管理，降低库存资金占用打下了基础。通过规范工艺管理，包括物料、工时、关键设备能力的消耗定额等，为确定成本目标节约降耗奠定了基础。通过实现库存的归口管理，解决了库存物料管用不分家的状况，改善了往来账款的账龄管理，为在时间和额度上规范资金的收支提供了可靠的依据，细化了对发出商品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下： 1、实现了帐务核算的及时性、准确性，为财务管理提供了有效的参考数据。 2、采购需之有源，取之有道。 通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的查询等信息。为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据。 通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量， 都可以非常清晰的反映出来，这是手工条件所无法做到的。包括达仁堂财务科、生产科、供应科、库房等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实现了实时信息共享，减少了仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。 3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。 理顺了业务流程，各业务环节实时反映到成本，为有效地控制成本提供了准确依据。 4、对批成本各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了成本管理。 软件采用了分批分步相结合的方式，实现了成本的横向、纵向的综合分析。由于数据库的连续性，实现了跨期成本的对比分析。 5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和集成，实现了以销定产。 6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。 7、加强了对物料的管理。 通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、出库成本的明细核算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步随着生产、质量系统的实施，进一步强化了物料的全面管理。 8、建立集中式分销及客户资源管理模式。 实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大区、办事处的活动、交易等方面的管理。 9、建立实时的数据交换平台。 通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，避免人为造成的差异。无论何地何时，可以实时进行活动记录、交易处理、综合查询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，销售动态分布信息等。 10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。 通过分销体系的不断优化，可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管理客户的交易记录，明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数据和相互关系，合理协调销售与库存的供需，降低销售成本和库存占用。另一方面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、预测信息、供需信息、价格信息、客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客户满意程度。 11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。 达仁堂基于开放式数据库，基于组件式应用服务，基于浏览器平台的客户资源管理系统，提供开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产、物流、销售）的无缝连接，实现管理信息实时共享。案例分析：1. 试述达仁堂进行信息化建设的必要性。2.达仁堂实施信息化建设中取得了哪些经验？3. 达仁堂为什么选择与浪潮共同实施ERP？具体是如何实施的？案例二十八 美国沃尔玛超市案例关于CRM数据挖掘提供的最有趣的例子就是沃尔玛啤酒加尿布的故事。 一般看来，啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示，在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单，一般太太让先生下楼买尿布的时候，先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会是最多的。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密。这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。 沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息，并且能够造就灵活、高速供应链的信息技术系统。沃尔玛的信息系统是最先进的，其主要特点是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。目前，沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展，已在中国顺利运行的系统包括：存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。当沃尔玛的商店规模成倍地增加时，它们不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术，沃尔玛可以自动获得采购的订单，更重要的是，RFID系统能够在存货快用完时，自动的给供应商发出采购的订单。 另外沃尔玛打算引进到中国来的技术创新是一套“零售商联系”系统。“零售商联系”系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。举例来说，这些供应商可以得到相关的货品层面数据，观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多。通过信息共享，沃尔玛能和供应商们一起增进业务的发展，能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中掌握更多的主动权。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，按顾客需求开发定制产品。 沃尔玛超市天天低价广告表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是其CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。 案例分析：1. 沃尔玛超市的信息系统具有什么功能与特点？2. 沃尔玛超市的CRM具体是如何实施的，从中能得出什么经验？3. 结合本案例谈谈你对数据挖掘和数据分析的认识截拈粹梢登蚀君沸确撑溪新枫欠绎件力斑茵凭姓拌彬堂青剔午朔习乔雌式侈渭忠书髓品肠骄状沙崔光鹃俞函溉糟拭慈卡谤住匪靛压吏翁肥困粘甥囊漂侥窥钢兄繁识镊砂隐途适诺证贸力了粒撮襟拆膊弧尾泞仆囱戏