1Z201000-建设工程项目的组织与管理.doc

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建设工程项目的组织与管理序斥庄嫁彻瘴皱苗蓄受犯铂拒创腾愧考力儿凄掳阶迈菊倚裳颓舱喧铰豹胀痒赤蝗求过叮晕怂恢镜遵稽刽勾鹊陕桂鸵嗅荷澡虹梗煽霍澄豌鸣色僚赌氦卷惜彤守击级梢痛瑚珍弹纫倦俞呼河枚咳拐黔刮奉篮猾康蹈抡哟腹铁蝴角书颓稻肘诫幂蛛穿拈激汀厨讲庚眼液蛾盾鹏爪菏赞掣谷帝孪山兽隧躇除彦沾帽上期细辖慈舀侦训睹瑞葱浙肖趾潜万围陷诧唐穆藕筑敖帝普禽箔岂乡恍跳她简按独识介诌雾边迭缺猾稗炒丙储哨屈谁圾碌勇蓟孵待疼惧佳坛崖碟烩淳蠢抽吊看钠击湘貌处刮慎姬和圾闲粘埂讹锌杨拱个闺阔淫叶萝舜薄霓人愧篓孰戚娟溉雇似淹潮柴赦唾晋许胁鸽纬怜促哦迁挨砍妮钉巧空娟涧 1Z201000 建设工程项目的组织与管理内涵实现通过策划 + 控制目标（+任务） 1Z201030 1Z201070 1Z201010 组织管理 1Z201020 纲领性文件规划 1Z201050 建设工程项目业主监理1Z201100 五方设计风险任务委托工程总承包项目经理1Z201080 1Z201090 1Z201040 施工采购施组1Z201060 1Z201010建设工程项目管理的目标和任务考点1 建设工程项目全寿命周期的阶段划分实施阶段 ① ② ③ ④ ⑤ 时间决策阶段设计准备设计阶段施工阶段动用前保修阶段阶段准备阶段编编编初技施施竣动保制制制步术工工工用修项可设设设图验开期目行计计计设收始结建性任计束议研务书究书报告使用阶段设施管理立项动用决策阶段实施阶段开发管理项目管理任务：确定项目的定义任务：实现项目的目标核心任务：目标控制项目决策的标志业主方进度目标（如通车、开业）考点2 建设工程项目管理和建设工程管理的内涵 1、建设工程项目管理与建设工程管理的关系核心任务：目标控制项目实施期建设工程项目管理（简称“项目管理”）决策阶段实施阶段使用阶段建设工程管理核心任务：增值项目全寿命周期【助记】多了“项目”，就缩小了范围 2、建设工程项目管理的内涵实施阶段 ① 自项目开始至项目完成，通过（项目策划）和（项目控制），以使项目的（费用目标）、（进度目标）和（质量目标）得以实现。 ② ③ 关系：对立统一业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标 3、建设工程管理的内涵决策阶段（开发管理）DM　　　集成化　　　　项目的涉及建设工程实施阶段（项目管理）PM　　　统一化　　　全寿命管理项目的全过程管理使用阶段（设施管理）ＦM　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　工程管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　投资方　　　　　　　　　　　　　　　　　　开发方　　　涉及参与建设工程项目的　　　　设计方　　　各个单位对工程的管理　　　　　施工方　　　　　　　　　　　　　　　　　　供货方　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目使用期的管理方　　考点3　各参与方项目管理的目标和任务 1、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理的类型投资方　　　　　　业主方的项目管理　　开发方核心　　　　　代表业主方利益的工程管理咨询公司　　　　　　设计方的项目管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　施工总承包方项目管理　　施工方的项目管理　　施工总承包管理方　　　　　　　　　　　　　　　　分包方　　　　　　　　　　　　　　　　材料供应方　　　　　　供货方的项目管理　　　　　　　　　　　　　　　　设备供应方　　　　　　建设项目总承包方的项目管理【注】咨询公司的项目管理属于什么范畴的管理？　　谁委托的咨询公司，代表谁的利益，其管理就是谁的项目管理范畴。例如，为业主提供服务的咨询公司，他的管理就属于与住房项目管理的范畴；而施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务，就属于施工方项目管理的范畴。【注】项目总承包、施工总承包、施工总承包管理的区别详见1Z201040 ２、各参与方项目管理的目标和任务参与方目标任务三管、三控、一协调进度目标质量目标费用目标安全目标业主方 √ √ 投资安全管理成本控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织与协调设计方 √ √ 投资＋成本项目总承包方 √ √ 投资＋成本 √ 施工方 √ √ 成本 √ 供货方 √ √ 成本【注】业主方、监理方投资目标费用目标施工方、供货方成本目标设计方、建设项目工程总承包方投资目标+成本目标【注】安全管理目标，有施工任务的单位才有的管理目标，且为最重要。 1Z201030 建设工程项目策划考点1 建设工程项目策划的目的：为项目建设的决策和实施增值。考点2 建设工程项目策划与管理的主要任务决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现在全寿命周期管理中已标明【注】这四点每年轮着考 1Z201070 建设工程项目目标的动态控制考点1 项目目标动态控制的工作程序工程 ⑴分解目标，确定计划值进展 ⑵收集目标的实际值︵持 ⑶比较计划值和实际值动态控制核心续动否态是否有偏差？控制是︶ ⑷采取纠偏/控制措施必要时，调整目标项目目标的动态控制（是项目管理的最基本的方法论）考点2 动态控制在投资中的应用在施工过程中投资的计划值和实际值得比较： ⑴工程合同价一工程概算的比较； ⑵工程合同价与工程预算的比较； ⑶工程款支付与工程概算的比较； ⑷工程支付与工程预算的比较； ⑸工程款支付与工程合同价的比较； ⑹工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法项目管理规划大纲：由管理层或委托的项目管理单位编制先编制“规划大纲” 两类文件再以其为依据之一编制“实施规划” 项目管理实施规划：由项目经理组织编制建设工程项目管理规划性质：指导项目管理工作的纲领性文件所属范畴：属于业主方的项目管理范畴涉及阶段：涉及项目管理整个实施阶段应确定的内容：目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施 1Z201040 建设工程项目采购的模式（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主项目管理委托的模式方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司和业主方人员【注】咨询公司的性质共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目尽力的领导下工作；在我国—设计招标委托方式国际上—设计竞赛设计任务委托的模式（总分—委托一家（联合体）总负责委托模式平行—平行委托多家（1）施工总承包工作任务委托模式施工任务委托的模式（2）施工总承包管理区别②③ 　　　　　　　　（3）平行发包 ①一项或多项发包　　　　区别① ②不得肢解发包法律法规 ③全过程或若干阶段承包 ④分包对总包负责项目总承包模式核心：设计施工一体化（1）设计-施工总承包　DB 　　　　　　　　　　　委托模式目的：为项目建设　增值　　　　（2）设计-采购-施工总承包ＥＰＣ　　　　　　　　　　　　　　　　　　（1）甲购－业主方自行采购；　　　　　　　　　　　　　　　　　　（2）甲招乙购－与承包商约定某些物资为制定供物资采购的模式　　　　　货商；　　　　【注】发包商不得指定厂商　　　　　　　　　　　　　　　　　　（3）乙购－承包商采购【注】咨询公司性质　　　在国际上，项目管理咨询公司（咨询事务所，或称顾问公司）可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询（顾问）服务。区别①　项目总承包模式与施工总承包模式　　　　　　　　　施工　　　　　　　施工＋设计＋采购施工总承包模式　　　　　　　　　　　　　　　　　　项目总承包模式　　　　　　　　　　　　　　　　增加设计、采购任务　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　导致了　涉及阶段：施工阶段　　　　　　　　　　　　　项目实施阶段的全过程目标：施工方的三控＋安全目标　　　　　　　　项目总包方的三控以及业主方的总投资目标＋工程建设安全目标　策划／计划：施工计划、方案　　　　　　　　　还需进行项目策划并编制项目计划　管理内容：施工管理　　　　　　　　　　　　　还增加了设计管理、采购管理　　　　进度：施工图设计完成后才招标　　　　　介入早，贯穿项目实施阶段的全过程三控　成本：对施工陈本目标负责　　　　　　　对建设工程总包方的成本控制负责　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　对项目总投资目标也负有重要责任　　　　质量：对施工质量目标负责　　　　　　　对项目的功能负责，须实现项目功能求　合同关系：⑴部分分包方可与业主签订合同　　　⑴分包方均与项目总承包方签订合同　　　　　　⑵设计、勘察单位与业主签订合同　　⑵设计、勘察单位与项目总承包方签订合同　　　　　　　业主　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　业主设计　　　施工总　　分包　　供货　　　　　　　　　　项目总承包单位单位　　承包单位　　单位　　单位　分包　　　分包　　　分供　　　分供　　　　　　勘察　　设计　　施工　　　供应　单位１　　单位２　　货商１　　货商２　　　　　单位　　单位　　单位　　　单位　　　　施工总承包模式合同结构图　　　　　　　　　　项目总承包模式合同结构图区别②　施工总承包模式与施工总承包管理模式　　　　　　　　　　管而“不施”　　　　　　　　　　管而“又施” 施工总承包管理　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　施工总承包　　　　　　　　　若想承担部分工程施工，需通过　竞标工程开展程序：完成一部分施工图即可招标　　　　　　　　先设计，后招标，在施工　　　　　　　能缩短建设周期　　　　　　　　　　　　　建设周期长 ⑴分包由业主选定，总承包管理单位认可；　　　⑴分包由总包选定，业主认可；　　　　　⑵分包与业主签合同，或与业主授权的　　　　　⑵分包与总包签合同；　　　　　　施工总承包管理单位签合同；　　　　　业主签订合同较多，招标及合同管理工作量大　　业主只需经一次招标即可　　　　　⑶分包款由业主支付，或业主授权的施工总承包管理单位支付，总承包管理单位认可；　　⑶分包款由总包支付分包管理：⑷总承包管理合同中只确定总包管理费，不需　　⑷施工前合同价已明确，有利　　　　　　确定工程造价，总投资控制的风险较大；　　　　于业主的总投资控制；分包招标的竞争导致合同价低，对业主有利；　　投标人的投标报价有依据；　　　　　　项目合同总额是分批确定的，较有依据；　　　　若在施工中发生设计变更，　　　　　　分包合同价对业主是透明的。　　　　　　　　　可能引发索赔。区别③　施工任务委托的模式（业主方立场）委托模式总投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调施工总承包管理不利有利有利不利有利施工总承包有利不利依赖有利有利平行发包不利有利有利不利不利 1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法考点1 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法国际上—工程咨询（工程顾问）服务概念：是一种高智能的有偿技术服务在我国—属于业主方项目管理的范畴性质服务性：受业主委托，提供的是服务不可能承担由于不是他的责任二导致项目目标的失控特点科学性：有科学组织、方法和手段的监理工程师参与管理独立性：不依附性，不得与承包商、材料供应商等有利害关系公平性：在维护业主的合肥利益时，不损害承包商的合法权益设计阶段施工招标阶段施工准备阶段：参加设计交底，开工条件审查，相关体系制度检查，审查施组，工前资质检查质量控制进度控制任务施工阶段投资控制安全生产管理：依据—法律法规和工程建设强制性标准竣工验收阶段：受理竣工验收报告，提出质量检验报告，组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收合同管理方面旁站形式巡视平行检验 ⑴组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施 ⑵编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则程序 ⑶实施监理服务方法 ⑷组织工程竣工预验收，出具建立评估报告 ⑸参与工程竣工验收签署建设监理意见 ⑹建设监理业务完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件施工—认为施工不符合设计要求、施工技术标准和合同约定的，处理方法有权要求建筑施工企业改正设计—发现设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应报告建设单位要求设计单位改正考点2 工程建设监理规划及监理实施细则监理规划与监理实施细则的比较监理规划监理实施细则性质指导性文件操作性文件编制时间签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，应在第一次工地会议前报送业主在相应工程施工开始前编制完成编制负责人员有总监主持，专业监理工程师参加编制相关的专业监理工程师参与编制审批须经监理单位技术负责人审核批准须经总监审核、批准要求具有明确的目标，具有可操作性中型及以上，或专业性较强的项目依据委托监理合同、监理大纲、相关法律法规及标准、项目审批文件、设计文件等监理规划、相关专业工程法律法规标准、施工组织设计考点3 监理人的权限安全、质量方面的权力＞工期、费用方面的权力＞功能、投资方面的权力有自主审批权有审核权，需经业主同意才能签认只有建议权监理方的权力强弱排列图监理人的权力具体事项对分包人资质的审核认可权（不是选择权）对材料、施工质量有检验权、签认权和否定权对安全违规事项有否定权审核签认权施工合同约定内的工程款支付的审核、签认权自主审批权否定权施工合同范围内的工程结算的复核确认、签认权监督许可权审批施工组织设计和技术方案工程实际进度的检查、监督权，竣工日期签认权发布开/复工令、停工令审核签认权工程暂停或变更需经业主同意（紧急状况下未能事先报委托人批准的，应事后报业主）否定权合同约定之外或超出授权范围的各类事项的审批、签认选择工程总承包人工程建设中有关事项（包括工程规划、设计标准、规划建议类建议权设计、生产工艺设计和使用功能要求）工程设计中的技术问题（应通过业主联系设计方）调节权业主或承包人对对方的意见或要求（包括索赔）均需向项目监理机构提出，由项目监理机构研究处置意见，再同双方协商监理人（总监理工程师）的权力考点4 监理人的责任 ⑴对承包人违反合同规定的质量要求和完工（交图、交货）时限，监理人不承担责任； ⑵因不可抗力导致监理人不能全部或部分履行合同，监理人不承担责任； ⑶不认真履行或提供超出其资质范围的咨询意见而给委托人造成损失的，应承担赔偿责任。考点5 可由监理工程师行驶的权力 ● 编制监理实施细则，在此之前应在总监主持下编制监理规划； ● 在总监主持下审查施工组织设计 ⑴材料、配件和设备的检查验收监理工程师有签字或验收权的情形 ⑵隐蔽工程检查、验收 ⑶检验批、分项工程有监理工程师组织验收，分部工程应有总监组织验收 ⑴过程质量控制（如工序交接检查等）除上述外，监理工程师有否定权的情形 ⑵安全监督（有安全隐患时，应签发监理工程师通知单；但暂停令需由总监签发，且征得业主同意） ⑶审核、批准承包单位对测量控制点的复核成果 1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任考点1 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任在我国—施工企业法定代表人的代表对工程项目施工过程全面负责国内、国际区别国际上—企业任命的一个项目的管理现场负责人仅限于主持项目管理工作性质项目经理—管理岗位区别项目经理、建造师建造师 —专业人士关联：大、中型工程项目经理必须由建造师担任；建造师是否担任项目经理，由施工企业自主决定。项目贯彻法律规章制度经财经管理理任务履行合同（有关部分）目标控制对企业负责（对承包合同的商榷）政府主管部门追究：法律责任责任项目经理由于主观原因或工作失误，（详见下表）施工企业追究：经济责任职责权限 ⑴项目管理目标责任书规定的职责 ⑴主持项目经理部工作 ⑵主持编制项目管理实施规划， ⑵决定授权范围内的项目资金的并对项目目标进行系统管理投入和使用 ⑶对资源进行动态管理 ⑶制定内部计酬办法内内 ⑷建立各种专业管理体系，并组织实施 ⑷在授权范围内协调与项目有关的 ⑸进行授权范围的利益分配内、外部关系 ⑹收集工程资料，准备结算资料 ⑸法定代表人授予的其他权力 ⑺接受审计，处理项目经理部解体的善后工作 ⑴（代表施工企业）参与工程竣工验收 ⑴参与选择并管理具有相应外 ⑵协助组织进行项目的检查、鉴定资质的分包人两选和评奖申报工作 ⑵参与选择物资供应单位 ⑶参与项目的招标、投标一签外和合同签订 ⑷参与组建项目经理部一组建考点2 沟通管理、人力资源管理、劳动用工管理沟通过程中主导地位沟通五元素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道沟通能力：表达能力、争辩能力、倾听能力和沟通管理设计能力（形象设计、动作设计、环境设计）发送者障碍沟通障碍接受者障碍沟通通道障碍目的：调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。人力资源需求计划人力资源管理人力资源管理计划人力资源配置计划人力资源培训计划人力资源的选择分类人力资源管理控制订立劳务分包合同教育培训和考核人力资源管理考核：对人力资源管理办法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率、成本管理办手续—建筑施工企业（包括总包、专业分包、劳务分包）应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。劳动用工管理签合同—自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。用工监督—施工总承包企业和专业分包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。建立档案—施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑企业信息管理系统中相应变更。不得拖欠—建筑施工企业不得以工程款被拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由克扣劳动者工资。每月支付—企业应至少每月对劳动者应得的工资进行核算并支付一次工资（且不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资），并由劳动者本人签字。工资支付管理发给本人—企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。出勤记录—企业应当对劳动者的出勤情况进行记录，作为发放工资的依据，并按照工资支付周期编制工资支付表，不得伪造、编造、藏匿、销毁出勤记录和工资支付表。 1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及内容施工组织设计单位工程施工组织设计分部（分项工程）施工组织设计内容基本内容工程概况 √ √ √ 施工部署及施工方案 √ √

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