基于“共享员工”新模式 挖潜企业弹性人力资源的探索.pdf

管 理MANAGEMENT512023.10基于“共享员工”新模式基于“共享员工”新模式挖潜企业弹性人力资源的探索挖潜企业弹性人力资源的探索 国网浙江省电力有限公司平湖市供电公司 黄悦华 吴 韬国网浙江省电力有限公司平湖市供电公司 黄悦华 吴 韬随着市场竞争的加剧，国家电网公司正在不断推进发展转型，不断加强运营过程中的规范化和标准化，在这转变过程中，作为县级供电企业，在缓解缺员矛盾、加快人才培养步伐、实现企业管理稳走前列上面临巨大的挑战。近年来，国网浙江省电力有限公司平湖市供电公司（下称平湖公司）定员测算平均缺员率在 10%以上，由于招工方式单一，新进员工总体偏少，退休职工大幅攀升，并伴随着工作满 5年的回乡潮，结构性缺员问题越发突出。此外，供电企业各个部门各个专业间存在较厚的专业壁垒，专业骨干往往由于专业的限制，存在视野不广、格局不高、综合能力弱的现状。为打破瓶颈，平湖公司始终坚持首创精神，秉持现代人力资源管理激发人员动力活力、提升人力资源效能的核心价值，通过转变传统用工方式，探索“共享员工”新模式，挖掘公司弹性人力资源，把人力资源转化为公司发展的创新优势、竞争优势和动能优势，实现公司高质量发展，高效率变革，高能动运营。“业、岗、人”共享三种模式灵活选择业务共享，调动闲置人力资源搭建业务共享平台，针对临时性、紧急性但简单、可培训的业务由业务部门及时发布共享任务，如：营销 App推广、客户档案整理、运检信息录入等任务，调动公司工作时间尚有余的部分员工支援，采取项目契约制的工作模式，分包到人，并根据项目开展的难易程度采取一定的薪酬激励，推动工作忙闲“削峰填谷”。有序组织岗位共享，打造灵活组织架构梳理职能部门岗位职责，完善标准岗位名录明细，规范岗位职责维度，建立岗位业务知识库，开放部分协同性强的岗位开展岗位共享，制定共享计划，完善闭环管理，由各部门定期定向选送人员前往该岗位学习，如财务部可控费用管理、发展部综合计划管理、党建部新闻宣传、办公室文秘写作等，进一步补齐公司员工能力短板，改善结构性缺员现状，打造一专多能复合型人才。大胆选拔人才共享，跨部门开展人才合作推行“骨干共享”模式，聘用公司内部其他部门（单位）的青年骨干到公司重要、关键岗位兼职开展工作，加强青年骨干培养锻炼，推动青年骨干在处理复杂矛盾问题中锤炼，彰显担当作为。推行“专家共享”模式，鼓励开展针对公司重点、创新工作的跨部门、跨专业项目联合攻关，打破传统人力县级供电企业由于人力资源的局限性，导致结构性缺员问题非常突出本文旨在探索“共享员工”新模式，利用好“业、岗、人”共享 3 种模式，以“平台+储备”实现双向选择，并进行“绩效+积分”双重激励，从而充分挖掘公司弹性人力资源。管 理MANAGEMENT522023.10参与该模式的员工分别高质量完成中高考及重要事件保供电，抗击台风等重大事件的宣传工作，高要求开展有序用电的管控工作，高水准推进代理购电业务工作。以岗位共享加速人才队伍建设遵循人岗匹配知岗、知人、匹配的工作思路，以共享促学习，一方面通过员工多岗位历练，可以找到最适合自己的工作岗位，另一方面能增强员工各专业阅历，提高综合业务能力，打造一专多能的复合型人才。截至2023 年 8 月，公司完成聘任跨部门主任 4 人次，打通各专业壁垒，实现绩效对标一体化管控、文秘宣传大一统管理、规划配改一条龙追踪、供电客户品质化服务。跨专业挂岗 16 人次，助力竞赛调控获得较好成绩，省公司团体一等奖 3 项次、二等奖 2 项次，三等奖 2 项次，个人前十 3 人次。以人才共享助推科技成果孵化树立人才“第一资源”理念，贯彻人人皆人才、人人皆成才、人人尽其才的大人才观，充分发挥公司专家人才的专业特长和智库价值，组建柔性组织开展人才合作，推动科技创新课题研究，以不同专业思维与站位解读“双碳”行动、十四五规划、能源大数据等热词，深层次、高质量参与公司 2 个“310”重点项目，助推创新成果落地。成立“共享人才”项目组 14 个，完成共享专家 2 人次。公司获得浙江省科学进步三等奖 1 项、中国电力企业管理党建创新优秀实践论文二等奖 1篇、浙江省优秀 QC 成果二等奖 1 项、浙江省电力行协优秀 QC 课题三等奖 1项、省公司优秀管理创新 1 项等。荣获线损管理“全国百强县”，所管辖供电所均获国家电网公司月度线损百强供电所称号。资源组织架构和专业壁垒，组建横跨公司内外各部门（单位）的虚拟团队、柔性团队，实现对业务的快速响应和高效支撑，助力重点项目有效推进。“平台+储备”实现双向选择构建共享平台。需求单位或部门在共享平台上发布业务需求、岗位招聘或者项目合作等内容，向公司员工进行公开招募，员工根据自身情况可以主动申领业务、申报岗位或加入项目组，相关共享情况由发布方向人资部做好报备。建立共享储备库。人资部根据员工特点、专业特长，选取一部分可共享员工，形成储备库。员工也可以根据自身特点和目前岗位情况自行申请，经公司人资部审核加入储备库。需求单位根据实际工作开展情况，结合项目需求或者是人才培养要求，在储备库中定向选择“共享员工”。“绩效+积分”双重激励以绩效为牵引，鼓励“共享员工”积极参与共享共用引入绩效管理理念，完善考核评价细则，灵活组合积分制、目标任务制、项目制方法，对于 3 种形式的“共享员工”采取相应的绩效激励办法。业务共享采取固定总价分包模式。对于临时性、紧急性的任务，由需求单位进行评估，认为必要的，进行任务报价（可以是绩效奖励总分或者是物质奖励总金额），经人资部和分管领导综合审核后，确定项目“总价”，以“抢单+分包”模式分配至相应“共享员工”，待任务结束后，相应费用（绩效加分或者物质奖励）由项目负责人按“共享员工”的贡献度直接分配至个人。岗位共享采取固定单价分包模式。开展岗位绩效管理，对于协同性强业务可量化的岗位，采取按项进行奖励，如新闻宣传、文秘写作可以按篇进行量化奖励。对于业务不可量化岗位，采取按时进行奖励，如可控费用管控、综合计划管理采取共享时长，对“共享员工”个人和所属部门进行绩效奖励。人才共享采取成果导向模式。以项目成果为导向，加强重点工作、重点项目的过程管控，并根据各个项目的完成情况，以及各层级获奖状况，进行考核评价，参照争先创优奖励办法进行奖励兑现。以积分为指导，保证“共享员工”优先参与评优聘干广泛开展“共享员工”配套评价，设计积分标准体系，将“共享员工”的日常基础性工作和支撑创新性工作进行量化考核、显性呈现。在积分设计过程中，充分体现“共享员工”所需的综合能力素质及履职情况，并关注“共享员工”的长期工作表现。“共享员工”积分主要分为业务共享分、岗位共享分和人才共享分 3大类。计算公式如下：Q=20%m+40%n+40%p式中：Q 为积分；m 为业务共享分；n为岗位共享分；p 人才共享分。加强“共享员工”积分应用，将积分作为年度个人绩效的加分项，按公式进行折算，根据折算分情况直接评定或优先参评个人先进，并与薪酬分配、岗位晋升、人才选拔、培训开发、福利保障、员工关爱等方面紧密挂钩。工作启发以业务共享高效利用人力资源应对部门业务临时性缺员采取业务承包制模式，选择其他部门人员兼职代理该项业务，以缓解业务人员紧张情况。2023 年 18 月，公司开展共享业务 13 项次，“共享员工”59 人次。