基于“一动力三循环”管理模式的“VIP”方法在预算管理中的应用.pdf

理论研究THEORY RESEARCH125202308 总第241期自2010年财政部印发医院财务制度到2021年的国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见，国家对公立医院预算管理的关注度逐步上升。特别是2020年发布的关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知明确了公立医院全面预算管理的组织机构与职责、内容以及工作环节，强调全面预算管理要加强分析、强化预算绩效考核、信息化建设和信息公开。美国管理学家戴维奥利认为“全面预算是为数不多的几个能把组织（企业）所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。中国学者张庆龙（2022）认为“完善纵横贯通全面预算管理体系是五大需要持续改进的财务管理体系之一”，值得我们关注和重视。一、管理现状福建省妇产医院作为福建省妇幼保健院一个院区管理，是福建省“十三五”卫生计生事业发展专项中的省属重点项目，秉承福建省妇幼保健院“厚德精术、仁泽妇幼”的院训精神，定位为集医疗、教学、科研、预防和保健于一体的三级甲等妇产专科医院，旨在加强生育全程基本医疗保健服务，增基于“一动力三循环”管理模式的“VIP”方法在预算管理中的应用 杨俊 刘木英摘要：国家政策的约束以及医院内部管理本质需求，使预算管理成为医院现代化管理过程中的核心内容。本文案例主体某新院区结合医院发展情况、现代化预算管理理论和方法，以新的管理模式，摸索出一套与医院战略目标动态衔接的预算管理新方法，可为相关工作的开展提供借鉴。关键词：医院管理 “一动力三循环”预算管理目实际执行情况区分难易程度，先易后难，逐步推进结算，达到结算条件的项目及时安排专人负责结算工作；对工程尾款和保证金的回收工作紧盯不放，按照“谁形成的欠款，谁负责催收”的原则，细化目标、责任到人；同时，在施工过程中应注重项目过程资料的收集、保管，做好商务变更、索赔证据的收集、整理，完备计价手续，保障后续确权及清收工作有理有据。（五）加强风险预警，持续用好法律手段以企业利益最大化为目标导向，对于逾期债权要认真研判、根据具体形势采取诉讼手段。坚决杜绝证据不全产生不利诉讼结果，债务方资信差导致胜诉后却依然主张不到债权等情形。对已完工已结算项目、已完工未结算项目清收情况，停缓建项目清理情况定期进行分析，对在建项目收款异常的进行定时预警，针对不同客户、不同项目的实际情况制定专项解决措施，指定专人负责历史遗留问题。对于穷尽协商手段的“两金”项目，当诉则诉，果断采取法律手段。积极协调各类资源，与法院、鉴定机构充分极沟通，最大限度保障“两金”案件处理结果。（六）严明奖惩，切实激发“两金”管控的内生动力进一步完善奖惩机制，坚持激励与约束相结合，对责任人严格进行考核和奖惩，充分发挥激励机制、落实管控责任。坚持激励与约束相对等，通过压力传导，以目标责任和考核奖罚为关键路径，形成系统的“两金”管控工作闭环，落实管控措施，促进指标完成。制定科学合理的“两金”压降量化目标，并与各项目责任人签订“责任书”。各项目责任人应贯彻落实“两金”管控工作责任，不能把任务分配停留在纸面上，积极负责项目的清理或清收工作，要人人有指标，形成合力，齐抓共管，尽快把欠款收回，把利润转化为现金，切实提高企业资产质量。（作者单位：中国化学工程第十四建设有限公司）2023.8.indd 1252023.8.indd 1252023/8/29 16:362023/8/29 16:36理论研究THEORY RESEARCH中国总会计师月刊126加妇、产科服务供给，提高我国妇女医疗服务的整体水平，实现“健康中国”战略目标。全面预算管理作为一种高效的战略管理工具，是单位财务工作的基本依据，也是单位履行职责或完成年度工作的财力保证，对单位开展各类经济活动具有强约束力。医院预算既可以作为医院运营过程监督控制，也是对医院规划决策的具体落实，保持了医院短期和长期战略的一致性。因此，在医院创立阶段，完善预算管理是促进医院管理现代化、精细化的核心内涵。从生命周期角度看预算，自2019至今，新院区经历了筹建期、启动期、试运营期及运营期，预算焦点从资本到业务，内容、形式、关联主体逐渐多样化，预算管理程序也逐步完善。不同的生命周期应选用不同的预算管理模式，不同周期间的“动态转换”暴露了一些共性和个性的问题。（见图1）（一）预算编制预测性不强新院区运营初期缺乏预算数据测算依据，科室申报预算照搬老院区，未考虑实际资源需求量，未结合院区特点。导致经济运营指标的预测性不强，预算管理效果不佳。（二）项目预算欠缺联动管理项目预算，特别是财政专项资金预算，往往资金到位时无人理睬；项目实施过程中，又因缺乏前期项目管理规划，缺乏采购计划和预算导致采购效率低，或项目列支范围模糊，导致无法及时、准确使用专项资金；在项目验收期，资金支付率低，影响预算执行率，造成资金“二次沉淀”，各类绩效考核受影响。（三）预算执行控制不足早期新院区预算是无编码的，数字化控制不足，一方面是因为筹建期预算简单，条目较少，不需要使用编码，一方面也是因为信息化手段缺位，人工统计较为烦琐。随着医院开诊，从试运营到运营再到平稳期，预算管理的方法如果进行数字化控制，容易导致预算执行“两张皮”，预算控制不足。二、基于“一动力三循环”模式的预算管理优化“一动力三循环”是根据人体血液循环系统基本规律，从仿生学角度出发，与现代管理学理论相结合的管理方法。妇产院区采用“一动力三循环”管理模式，以战略目标为导向，以实现科学化的预算编制、规范化的项目预算管理、精细化的预算执行控制为目标，以充分沟通、有效协调、高度配合的团队作为动力源，在基于国家政策深度解读的基础上，实施适宜的制度保障，在“上下一盘棋”的文化引领下通过VIP的方法形成预算管理新思路。（见图2）（一）动力源妇产院区依托预算管理委员会，设置预算管理办公室，挂靠财务科开展工作。各归口管理职能部门各有分工又相互协调，各成员按照预算申报调整执行的工作流程，定期组织预算推进会，汇报预算草案、预算执行情况以及决算情况，通过信息共享的方式，形成一个有着沟通、协调、配合氛围的团队。（见图3）（二）目标环新院区借助“一动力三循环”管理模式使新院区预算管理达到三个目标。第一，预算编制方法更加科学，提高预算计划准确度，提升预算管理质量；第二，项目预算实现闭环管理，提高财政资金使用效益；第三，加强预算执行控制，通过信息化手段，高效准确统计预算执行率，加大预算控制力度。（三）决策环“一动力三循环”预算管理模式以国家预算法及公立医院全面预算管理制度实施办法等政策为准则，医院全面预算管理制度为引导，以及优秀的公开、民主、科学的管理文化为土壤，通过职代会的方式加强对预算目标的认同感，顺利推进妇产院区预算管理的动态优化。（四）创新环“一动力三循环”预算管理模式创新采用基于作业和价值链的全资源覆盖式预算编制基础，通过业务各领域、环节、层次的多方位协同，以及嵌入预算编码的财务一体化系统，使新院区预算管理与医院发展战略动态匹配、有效衔接。1以资源消耗为基础的预算编制（Value-Based Budgeting）图2 “一动力三循环”预算管理模式图1 管理现状2023.8.indd 1262023.8.indd 1262023/8/29 16:362023/8/29 16:36理论研究THEORY RESEARCH127202308 总第241期针对原预算编制预测性不强的特点，采用了基于作业和价值链中的作业消耗作为预算基础（Value-Based Budgeting），考虑两院人员、物资等交叉情况，以妇产院区实际运营中的资源占用情况作为预算基础来让预算编制科学化。以人员经费为例，原预算编制按照编制及招聘计划，妇幼妇产相互派驻医务人员薪酬未纳入预算计算，导致人员经费测算与实际资源占用不匹配，收支与预算测算失真。现预算编制按照编制增加招聘计划和资源需求，以妇产实际业务需占用的人力资源需求量为测算基础，比较实际资源量来调整平衡，实现人员经费以资源消耗价值为基础的预算编制。2加强部门间协同（Inhance interctions by princples、process、sheets）针对原项目预算管理中各部门联动不足的问题，通过落实制定项目预算管理细则强化责任约束，设置流程明晰指导资金使用，创建表单流转加强各部门间以及同部门不同岗位之间的信息流转。通过项目预算分解层层解码财政专项资金的初始目标，联动协同各部门将一个专项分解为更具体、明确、具有操作性的预算项目，通过横向到边的全组织联动实现部门协同“力出一孔”。（见图4）3预算编码植入财务一体化系统（Place codes&indacators）针对原预算管理控制手段不足的问题，将预算编制嵌入预算编码，在会计核算系统中增加辅助核算，经济科目预算号相互关联映射，方便各部门、财务各岗位之间通过数字化的预算编码，同步了解业务执行情况，全过程控制预算执行情况，提高预算执行统计的准确性与及时性。三、成效预期通过“一动力三循环”管理模式下的VIP预算管理方法，解决了预算管理中存在的问题。第一，在预算编制环节，以作业和价值链中的作业消耗作为预算基础，以妇产院区实际运营中的资源占用情况作为预算基础，使预算编制趋于合理化，提高了预算的预测性。后期将结合以战略和政策为导向，以价值链中资源消耗为基础的预算编制“组合拳”，促进收入、支出、项目、资金等预算更加科学化。第二，通过落实制定细则强化责任约束，通过明晰流程指导资金使用，通过表单流转加强各部门间以及同部门不同岗位之间的信息流转，新年度财政专项资金预算执行率逐步接近财政资金预算执行率偏差不超过5%的目标。预期后续将通过运用预算项目管理以及预算绩效考核的方式来不断提高财政专项资金的预算执行率以及资金使用效益。目前，妇产预算管理数字化已完成预算编码植入核算系统的步骤，后期将通过智能报销系统，从经费报销审批环节占用预算，报销完结直接生成核算信息从而自动统计形成预算执行报表，以及预算指标设置及预算预警的预算管理模式。四、反馈与总结面对妇产院区因生命周期转变而带来的预算管理新挑战，在问题导向的“一动力三循环”管理模式下，以资源消耗为基础的预算编制（Value-Based Budgeting）实现了医院战略与资源的动态匹配；通过全覆盖式的项目预算管理流程梳理，解决了项目预算管理联动不足的问题，最后将预算编码植入财务一体化系统，初步实现妇产院区预算的数字化控制，逐步解决了预算控制不足的问题，让预算管理更加精细化。预算管理的周期性决定预算管理需要不断更新完善。通过预算管理委员会，以年度作为预算周期，每季度进行预算执行分析汇报，通过预算调整及结转等程序，及时纠偏，将预算管理过程中的问题进行反馈，并通过“一动力三循环”方法逐步改善，形成长效机制。参考文献：1闫宝琴，张庆龙全面预算管理的正确释义J商业会计，2022（19）：18-212黄发云，曹华，陈良万我院“一动力三循环”医疗质量管理模式的构建与实施J中华医院管理杂志，2018，34（06）：469-473（作者单位：福建省妇幼保健院）图3 动力源图4 项目预算管理流程图2023.8.indd 1272023.8.indd 1272023/8/29 16:362023/8/29 16:36