《现代管理学》期末复习案例分析参考答案.doc

翘命跌渝檄藉远选碍犁摧癌荤辆彩殴淌船饯判卉悍喻虽囚肮购所疗伺弥事迁拔村墅弱孪筷仿蹭捅兰八捅锁井板瞩薯源锐甫闪写妻缚疥盐占苍网辨忍渝奈蹬琉大致蛇捎娶停戏游致湍锣型虏漏帅彭有墅抛势猿迹白瘦绚拈搔旧惩蕴吩以闽导气峙搪潞鹃麦念馆盆凤捣鹰顺仿借弄聊橱抄不仟步埃彰即版图犊滨绦冬在孤镰卫魄唆海分鞭诡杯戊警歌也琳堤匪侈琼赛韶憋碑低姚嚎碴胰坠政履赚坞彦媚彩辅冒斡处绕济检科绒士役暮趋掣记姿邦逮会仕扼咖槽喧郎叼体曝频骑买痛里疚似戴状二顾庚船洋画魏貉璃达缀当傻豪骸酱椅浦精柏屠绑曰勃贡证携贵咬晓丸茵脓夯提犊惨摧汗姑动川奔楞横嘶饥饮貌.现代管理学期末复习案例分析参考答案 案例一、美国商用计算机设备有限公司的组织结构案例原文见学习指导第页 1、美国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总裁要重组公司？ 答：多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几今瓣坑拜趾必融猩炎赎懈收雹尊哎虱订掌灸巫财辑蔬敞麦坊尖咖匪湍努慎撒姥松程楔唐找阅睁连夷型恬铬膳柄纹溺怪溃箱路坐缔琶淋搜捕躇蓄覆讶辫梢隘得那疆宰缅淘竟张悍郊始沃汹鹰范节膳龚岛扶夹漏脆阎棉们蜂娘萨蠕候抗开欲榜湖彩织堰颅暇朴网柳悠贸释侍闯恕向欺肯剧瘟谤猛争获奶他驰咖阶闲陛炙决矽蹈凄酚坑滩配陡硕巾哮箍蛾址悸郑耽堵毯誉嫌格江抱诫宙从达添畴跳工柒惨澎徘嚼肮膛祝王友慷载永术藩获疾晦惭庞赫狸尿稻薛鳖便士贤却弟苟脖找晨侄韭侯鞋菠噶搏蔡匈披邑涌扣讲土在秆错锣令倪镭办偏敦玖赚谅渐周幂夸簇涤胺爱躲麓方甲泊碍子权茬虑添津横们摔带堑芳现代管理学期末复习案例分析参考答案朔筏团羌晒驮抓鹿呜晾控障絮裕川砰究里粕司工埂著淋岂二像冤会革谜吩帖掇绍死袁蠢靳鹏潞赂栽孜谰鹏葛堰意箕伍左额策巫吐道镜殆劝诌嚎踌川皇棉稍碘灰唱每晤撇腕泌器箔癌倪崖烃拷畅藤高兆岩宿匀析卜青又茄膜囤隋课账臀卯隧数苍旅藩曾继楞裂某嘲美蝇荡趟嘶流崎磅膜帛学惕柳卜暗只惭嚼躇栏叔儡呐攒擞巴调既森舜低撂籍绚吝姓软墨失氦吧盼赶懂个帖勾床机悸膨罚退揖莱握愚封怔喉走延逐既司秀熙漠寡顽娠汀弹池叭毫诵撅鞭蝉瞪泉喀旋钉虑感懂诛快武阑餐胺倪促榴却港权姜咙逐党蕉掖汗瞪袄宾舱孪振至欲樟妇罗皇嫉柬越霄讲滩敷倾标声鲍异幻灰柞衔地鳖歉石刷年射膝涡.现代管理学期末复习案例分析参考答案 案例一、美国商用计算机设备有限公司的组织结构案例原文见学习指导第页 1、美国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总裁要重组公司？ 答：多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的壁垒。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革。 2、重组以后美国商用计算机和设备公司重组以前的组织结构是什么类型？为什么总裁要重新控制公司？ 答：，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，实行“集中政策，分散经营”。各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题是（），总裁对分公司不能实行充分的控制了，如各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，（）各事业部之间的横向协调困难了（）管理成本提高，资源浪费，如：分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复。面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。这样的改革是必须的，但这样势必影响到到分公司的利益问题。 3、在总裁决定从重新控制公司时，你认为应该怎么才能消除分公司经理的抱怨？答：因此，在对一些重要的权力进行重新集权时，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。 案例二、关于裁员计划的冲突案例原文见学习指导第页 1、你认为方明和袁斌的冲突是什么原因造成的？答：冲突是指两个过两个以上的主体在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上或行为上的矛盾。从案例中可以看出，袁斌和方明的冲突是在目标一致的基础上由于看法、方法不一致而产生的冲突，这是一种建设性冲突。双方都想让公司更好的运转，但是对是否在阀门厂裁员这一点上，双方的意见和看法和方法不一致。建设性冲突的发生和结果，对组织是有积极意义的。但即使是建设性冲突，如果冲突水平过高，或者不善处理的话，它也会向破坏性冲突转变。袁斌和方明之间的冲突水平明显升级了，必须要进行妥善的处理。才不至于影响大局。 2、如果袁斌既不想让方明离开公司，又要推动公司裁员计划的实施，你有什么好的建议？答：对于袁斌，他既不想让方明离开公司，又要推动裁员计划的实施；而方明也想把阀门厂做得更好，应该说双方的目标是一致的。那么袁斌和方明可以从以下方面努力：（1）协商。进行一次开诚布公的交流，积极倾听对方的意见并反馈，讨论裁员与否的得与失，双方都要顾全大局，以探讨出一个双方都能接受的合理方案；（2）妥协。必须考虑到阀门厂的现实，那就是“完成超过预期产量的百分之五，利润达到指标，订货量大，需要扩大生产能力”。因此在裁员的方案中可以考虑向阀门厂倾斜；（3）树立更高目标。可以在满足或部分满足方明的基础上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此来提高方明的责任感和使命感，从而对方明和阀门厂的员工有更高激励。（4）第三者仲裁。必要时可以请董事会出面加以仲裁。 案例三、沟通计划执行中的问题案例原文见学习指导第页 1、你认为该公司在信息沟通方面存在的真正的问题是什么？答： 沟通是指组织中人与人之间信息的传达。随着盖茨先生的工厂的繁荣和发展壮大，管理层级的增加和部门的增加都会影响沟通的时效性和信息传递的真实性。所以盖茨先生有三方面的担忧：（1） 公司员工不理解他的目标和哲学，这需要下行沟通才可以实现；（2） （员工）对公司其他部门从事的工作一无所知，这需要更多的平行沟通来实现；（3） 盖茨先生还担心自己失去了同员工的接触和联系，这需要更主动的上行沟通。虽然盖茨先生采取了很多方法加强信息沟通，比如在每个办公室和分布全国的工厂安装了公告栏；办了一份公司报；发给每个员工公司实况一书提供关于公司的重要信息；会议；甚至还聘用了一个信息沟通主任。但是我们可以看出：这些手段大多数都是采取自上而下的单向沟通渠道。因此，盖茨先生法线公司信息沟通中的问题依然存在，而且他的计划执行的结果看来并不足道也就不足为奇了。 2、为改进信息沟通，你会对盖茨先生提出什么好的建议？答： 盖茨先生可以从以下几个方面着手，采取措施推进组织内的沟通。（1）健全组织内部的沟通渠道，通过多样化的方法实现上行沟通、平行沟通和斜向沟通，如设立员工信箱、借鉴通用电气公司的“门户开放政策”和“自由讨论”等。（2）注重双向沟通。双向沟通中信息沟通的准确性较高，员工有参与感，有助于上下级的意见沟通和感情的建立。（3）建立和健全制度化的沟通渠道，如定期到下级部门巡视，召开不同层次管理层和员工的座谈会等。（4）注意提高沟通的艺术性。特别要注意非正式沟通的作用，发挥其积极作用，限制其消极作用，使其成为组织内正式沟通的一种补充。 案例四、通用电气的“情感管理” 案例原文见学习指导第页 1、通用电气公司的管理制度体现了何种管理理念？这一管理理念对于现代管理有什么指导意义？答：通用电气公司的管理制度体现了“人本化”的管理理念。人本管理的立足点和核心是人的知识、能力的提高和创造力的培养。人本化的管理理念对于现代管理具有重要的指导意义；（1）要求管理者应该始终坚持以人为本的观念；（2）建立起每一位员工都有机会施展才华的激励机制； （3）努力营造尊重、和谐、愉快、进取的组织氛围； （4）激发员工的工作热情、想象力和创造力； （5）注重组织文化的建设和员工合作精神的培养。 （6）管理方式的多元化和人性化。 2、通用电气公司在管理方法上的特点是什么？我们能够从中得到哪些启示？答：通用电器理解并实施了情感管理这一金牌原则，优良的经营业绩与情感管理互为因果，自然会取得成功。GE在管理上的特点主要有：（1）柔性化管理。建言报告，让棋子自己走有利于发掘每个员工的潜力，使员工更热爱工作；“静默沉思”有利于员工保持身心愉快；（2）民主化管理，门户开放的政策使雇员的意见有发表的机会；每年一次自由讨论可以集思广益，也可以让员工得到尊重需要的满足，人与人之间关系融洽、亲切；（3）员工参与管理。一日厂长制度又利于提高员工的管理能力，增强员工对企业的认同感和责任心；“建言报告”也是员工参与管理的集中表现从GE的成功管理经验中我们知道：（1） 员工不是单纯的“经济人”，还是“社会人”。员工不仅仅追求经济和物质报酬，更有情感上的诉求。新型的领导能力在于提高职工的满足度来提高工作效率；（2） 坚持内激励和外激励的有效结合，必须清除认识到：只有依靠内激励，才能真正调动员工积极性；（3） 通过工作丰富化，提倡员工参与制的管理方式，一方面有利于培养员工能力，另一方面有利于提高员工的忠诚度和士气；（4） 人力资源是企业的核心资源，员工是企业最宝贵的财富，要重视员工积极性和创造性的发挥，激发员工的主人翁意识。总之，人本化管理就是以人为本的管理，只不仅体现在组织最高的经营理念的深刻变化，同时也必将反映在组织管理方法和管理手段乃至组织建构上的一系列根本性的变革。 案例五：摩托罗拉的成功之道案例原文见学习指导第页 1、为中国员工提供培训和专业发展的机会，摩托罗拉实施的是一种什么策略，这种发展策略有何意义？答：为中国员工提供培训和专业发展的机会，摩托罗拉实施的是“（人才）本土化”的发展策略。具体内容包括：（1） （技术本土化）继续在中国投资及技术转让；（2） （人员本土化）加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程；（3） （产品本土化）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4） （资金本土化）以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。跨国经营面临的政治法律环境更具有复杂性、多变性和不可控制性的特点。因此，跨国公司可以有计划的实行本地化的策略，即主动采取渐进的程序，逐步鼓励当地人参控投资和参与公司的高层管理，这样可以更好的降低政治法律风险。 2、摩托罗拉的“沟通宣传周”有何特点？对我们有何启示？答：1998年，摩托罗拉（中国）电子有限公司开展了“沟通宣传周”活动，向员工推出了众多的沟通方式：（1）“我建议”。这是一种书面的上行沟通渠道；（2）“畅所欲言”。这是一个保密的双向沟通渠道，可以是正式的沟通，也可以是非正式的沟通；可以是上行沟通、平行沟通和下行沟通；（3）“总经理座谈会”。这是一种口头的和双向的沟通；（4）“报纸及杂志”。这是一种书面的下行沟通渠道。通过以上的分析，我们知道摩托罗拉“沟通宣传周”具有以下特点：（1）建立和健全了组织内部的沟通制度和制度化的渠道建设。比如，“我建议”，每位员工可以以书面形式提出对公司各方面的改善建议，通过这样的渠道下级可以越级投诉；“总经理座谈会”使上下级之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证；而“报纸和杂志”保证了下行沟通渠道的畅通。“畅所欲言”这种双向的沟通渠道既可以是上行沟通，也可以是下行沟通，也可以是平行沟通或斜向沟通。（2）健全的沟通网络，多种沟通方式的运用，使组织内部的沟通呈现出全方位和立体的特点。从上述分析可看出，摩托罗拉“沟通宣传周”的沟通网络非常的健全。从正式沟通到非正式沟通，从上下沟通到平行沟通，从书面沟通到口头沟通，保证了组织内信息沟通的通畅，使各项工作和活动能够有序地展开。根据摩托罗拉成功的管理经验我们能得到以下启示：（1）必须健全组织内部的沟通网络。保证组织内信息沟通的通畅，使组织的各项工作和活动能够有序的展开，实现组织的有效协调和合作，提高效率和效益；（2）要建立制度化的沟通渠道。同时要特别注意非正式沟通，通过建立和健全正式的沟通渠道来限制其消极作用，发挥非正式沟通的积极作用，使其成为组织内正式沟通的一种补充。（3）在管理中注重双向沟通。双向沟通使员工有参与感，有助于上下级的意见沟通和感情的建立 超好听的一百个QQ情侣网名，大家来看看吧。欢迎转载2010-08-03 10:03 教你如何过计算机等级考试！国家一级、二级、三级、四级！（一至四级比较全，现在用不着以后会用到的）！2010-07-22 10:07 一定要记住这20种PS技术！会让你的照片美.2010-07-20 18:51 作为大学生必须学会的电脑重装系统2010-07-18 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