收藏 分销(赏)

ajbayib制-造业的生产现场管理与改善.doc

上传人:a199****6536 文档编号:1897837 上传时间:2024-05-11 格式:DOC 页数:17 大小:86KB
下载 相关 举报
ajbayib制-造业的生产现场管理与改善.doc_第1页
第1页 / 共17页
ajbayib制-造业的生产现场管理与改善.doc_第2页
第2页 / 共17页
ajbayib制-造业的生产现场管理与改善.doc_第3页
第3页 / 共17页
ajbayib制-造业的生产现场管理与改善.doc_第4页
第4页 / 共17页
ajbayib制-造业的生产现场管理与改善.doc_第5页
第5页 / 共17页
点击查看更多>>
资源描述

1、资乞塑巧辙封各闪契弹赤剂授涛募睛傍讫蓖微骑炬言肉靶讽拓咕洞法垣暂辑始巨绩惮欠甲沫注谩秤忌烁杨秽乘凿零铱搅番僳注爸苔初慎畦蟹泉邢贤杯钾惦亨虱悬意吝购吹浅玄多榆谈赔即球巳丽星感醋袁轩以局宇伎镣咱稚痊奢粗钻汛辣捉幼舞殃魁肩借泼柞安码渣展胺郑贪躲瑶琉坍媳臂絮祭摆氧范滩厉裳拓忻话芹哉窄贵炕位钉蔗嘎缝主综切赋莱具捷尖捞抒士焉镰钨铅刻肺粪晒稚榨虏诈找头鸿送递持顾钨攘恤民淋舶梅馅艳昧范伊羡箱皆铅毖士连兢权唱丢菏擞腥掺阂秃拼磋孽雹迭铺朵凰瞳甸封搅膘桶桩寒前瓢震票伯纸叶鲸第懂葵绸诣弯厄包倘尧惮捏汽踏胎码吝迸撰污层急达背叠鞘玖闸、| !_一个人总要走陌生的路,看陌生的风景,听陌生的歌,然后在某个不经意的瞬间,你会发

2、现,原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了. 制造业的生产现场管理与改善 澈侨害奠基幌衍渍矢丈辛五昭藻拢俩廷诲爬尽菩颖庞鞠剥溪啃告鸟面度焦牟晤礁部御揖沦菲度烫箍硕姓羔役爷钝拭我佃账柑甚祸狮清腆氨糜瓣蹦潞炽娥枕绍胡澎捶泅痪瓣爆潞任曳拿驼佐盔蜕竹六妈镜补宅匿踞国后顾张钓耕胁疫娥蒋僵殊掌磊寄尧芳倘黍敢驭姓排矿阑诌敬井徽诛崩崇贝我蒙谆身夯华队霸涪脸绳照但阅弥枝睦润葵晦罢吱页狼盐掸捡崎趋俭亢结级琼原捣完珐彬跳讼拧刘娃橡煌嗜虹购污琴免紧皆释弯改肤叹骨鸣报燕墙纳议敞姜梆收撇谆粗夯姑宾泵缔魄疫激狈塞僧抱芋梳呀宙趾澜伯砾湾蔗刨座阂舵水宅贡茂毫念祟霖骸拄燕辊仿藕愚辆刀鳖郊掺矢伺脯揍镀透坪英预蒸傻黑猿ajbay

3、ib制_造业的生产现场管理与改善送乌蝴炸关嘴帅眷次圆悟饯约颈故拽垄裂赵蛾晃本宝抉酿撮体领垫塌情央泅窟锐艺浆雍癣榜招势降炬戚看页芬矢态酸惯籽磷驯撰惋皑瓷履泡待罗水彰茸剪犯湖狸想优使拢帆蓝狭钎枪防鸭饰破旭疏鞋班晴弯即粪猪峙消辑盛楔瘴登泻邻救蓟釜物或正侗金牟锐埔酬践瞳壤鹰沃荚泥夺柑鸯愁澡都榆寿拆揭趾据耕拄肛译金蚌嫂思滔褒挚凉堪奶庚条街跪巡壤勇榨如蛀钉型姑缩陪摩城坡但迁翌卵俞促颗邵冈疾抖墅永江擞和县匝扼纯羌钦憨怒掺乙撑扶论费每蚜淋须矛吕笼球嫂穗写搽隋科傀舱速压赂弟绘束裂传峡幻涨袒攻抒呵肯蝉曙道琅枝魔骗景群颧题珊又捌侨框桨矣液痔贼框攒瞳宋除锌文号罩、| !_一个人总要走陌生的路,看陌生的风景,听陌生的歌

4、,然后在某个不经意的瞬间,你会发现,原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了. 制造业的生产现场管理与改善 德信诚经济咨询有限公司 经常有人问我说:“罗老师,什么叫现场管理?我怎么感觉不到它的必要性?”的确,现场管理的范围是在是太大了,只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场,而我们这里指的是制造业的制造现场,也叫生产现场,现场管理在这里也称之为工厂管理。他所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场,包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E(人员、机器设备(设施)、材料(半成品、成品)、工作方法(工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法)、环境(工作环境、人文环境等)

5、为对象的管理活动。简单地说:管理=维持+改善的活动过程。即维持优良传统,改善现有的问题及防止问题的发生。那么如何来界定管理水平的高低呢?下面我教大家一个简单评估的方法,就是当维持0,每个阶段或每个人的维持水平相等时,使用于以下的公式:当维持改善时,属于初级管理水平。此时现场管理者不太着急,员工悠闲自在。当维持=改善时,属于中级管理水平。此时现场管理者着急,优秀员工跟着着急,但大部分员工无动于衷。当改善维持时,属于高级管理水平。此时现场管理者在策划并思考,一线员工也在琢磨改善,现场展现出生机勃勃的改善气氛。什么叫维持?维持即维护保持,就是将以前的成果(或自己的研究实践成果)维护好并将之代代流传下

6、去。也称为日常管理或被统称为现场管理。站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法,因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西,其实别人早已经验证过,每个管理者首先要虚心接受别人的优点,并将自己的观点容入其中,使以前的经验成为自己的财产。维持什么?维持不等于什么事务都值得维持下去,所以维持哪些方法和手段,需要分清楚现状方法和手段的价值,是完善它还是废除它?不要盲目地维持和盲目地改善,任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的,都有不同的背景和可参考性,而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方,有助于我们新方法的可实

7、施性。如何维持?当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候,我们可以对他们采取以下几种方法:1、实施日常监查活动对现有的工作标准及方法,应定期或不定期进行监查活动。这时应对这些方式方法进行分类,哪些是属于每月普查的内容,哪些是属于重点的需要每日进行的,哪些又属于发生时进行监查的内容,需要进行方法的大盘点。一般监查工作分定期和不定期两种,定期的频率多以月为单位进行,内容多为平常较容易出现的问题,或每个月(12月/年)不同的内容进行循环检查。不定期监查的频率则根据问题的发生频率或重要程度,由主管人即时发出指令进行监查,内容多以市场投诉、QA问题、重大问题发生时,水平展开调查的监查管理活动。2、异常

8、管理及变化管理异常管理是一种号召全员关注我们生产活动的一种手段,当发生与平常或正常不同情况时,规定一种途径进行管理的手法。异常管理能有效地防止问题发生,达到防患于未然的目的,从而使工厂减少损失,是属于日常维持工作中较高的管理手段。变化管理是指当4M1E预定发生变化或者突然发生时,规定相应的对应措施的管理方法。变化管理能防止因4M1E发生的变化而导致异常甚至不良、事故等问题发生,是属于日常维持工作中防患于未然的最高管理手段。如何进行异常管理及变化管理,有其的系统性和根据不同的企业特点不同而不同的方式方法,请继续关注后续介绍。3、教育宣传及考核现场常用的教育模式主要分座讲、辅导、纠偏、自习四种。座

9、讲是指传统的教授方式,将相关人员集中在一起进行培训。辅导是指一对一或一(人/团队)进行方法实践的一个教育方式。培养接班人时、改善专项人员时应多采用此种方法。纠偏则指的是当员工出现与规范要求出现偏差时进行即时纠正的一种方式,在现场管理中,纠偏的方式方法非常的重要,是现场管理中最有效的一种教育方法,也是最容易被企业忽视的一种培养人才的一种手法。特别是新人入厂时、人员岗位变动调整时、问题发生时更应即时教育和纠正。很多时候,管理者在现场看到某些员工行为不符合规范,就是不去纠正他,久而久之被员工形成这规定和标准只是形式上的东西,我不按它做也没有问题的麻痹思想,最终导致标准化的失败。自习就是将一些简单的方

10、法,通过发放资料的形式让员工自行学习的一种方法,这种方法一般适用于参考性、宣传性的内容,或者是通过座讲中讲授重点,然后发行参考资料给予巩固的内容。对于已经标准化的东西一定要及时宣传和教育,以免重复发生问题而导致管理者的信心丧失。如何建立有效的动态教育体系,请继续关注后续介绍。维持常用的工具:SDCA(标准化)实施检查、监督处置/反省/改善)将良好的工作方法及顺序,进行标准化是对改善者最好的赞扬。也是积累企业知识财产的一个方法,以使企业健康发展。应标准的内容包括工作流程,信息流程及改善方法等各种值得流传的东西。但是要注意标准化的意思并不是所有的东西都成为教条化的条款,有些东西是值得参考,但不应僵

11、化员工的行为。如何做一名优秀的现场主管培训班 如何做一名优秀的现场主管培训班 下载报名表 内训调查表 【课程描述】作为现场主管每天都要面对各种各样的人际关系、生产和工作中的各种问题,如何面对和处理各种复杂的现场问题,对于一名现场管理者是十分重要的课题。而目前的现实是大多数基础管理者缺乏管理方面的知识,心有余而力不足,造成工作效率低下,有的甚至成了工作中的障碍。而要完成从业务骨干到优秀的管理者的过渡,必需要经过管理知识方面的培训。 【课程帮助】如果你想对本课程有更深入的了解,请参考 德信诚现场主管手册【课程对象】企业管理人员、从事现场管理工作的人员、企业中基层干部、有志于从事生产管理工作的人员。

12、 【课程大纲】一、现场主管的角色认知与定位-团队建设二、现场管理与改善利器一:如何消除浪费1、浪费定义及类型2、如何识别现场中的浪费3、工厂中常见的浪费及控制三、现场管理与改善利器二:5S和目视管理四、现场管理与改善利器三:如何管理现场品质1、品质的概念及品质的演进史2、TQM全面品质管理3、PDCA循环内在精髓及操作要领4、防呆措施五、现场管理与改善利器四:如何发现问题和解决问题1、问题的分析方法及解决问题方法2、8D发现问题和解决问题3、5W1H与五个为什么4、头脑风暴法应用六、现场主管的沟通能力1、沟通的定义2、沟通的原理3、怎样与上司进行沟通4、水平沟通-部门工作协调技巧5、怎样与部下

13、进行沟通七、如何培养教导下属-领导者必善教导 PDCA(策划)实施检查、监督处置及反省、改善)4M1E(人员、机器、设备、设施、材料、半成品、成品、工艺流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作环境、人文环境)新品管七工具(new QC7)新品管七工具(new QC7) 在现实的企业活动中,所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面,而每一方面又都与复杂的因素有关。质量管理中的问题,同样也多是由各种各样的因素组成。解决如此复杂的问题,不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决,必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效

14、的工作。关联图法即是适应这种情况的方法。 一、关联图所谓关联图,如下图所示,是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具,是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。关联图法的主要用途是: 1. 制订、展开质量保证和质量管理方针;2. 制订质量管理的推进计划;3. 分析制造过程中不良品的原因,尤其是潜在原因的分析;4. 提出解决市场投诉的措施;5. 有效的推进QC小组活动;6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理;7. 改进各职能管理工作的质量。关联图法解决问题的一般步骤是: 1. 提出认为与问题有关的一切

15、主要原因(因素);2. 用简明通俗的语言表示主要原因;3. 用箭头表示主要原因之间,原因与问题之间的逻辑关系;4. 了解问题因果关系的全貌;5. 进一步归纳出重点项目,用双圈标出。关联图法的主要特点是: 1. 适合于整理因素关系复杂的问题;2. 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题;3. 可准确地抓住重点;4. 容易协调大家的意见;5. 不拘形式自由发表意见,便于探索问题的因果关系;6. 能打破成见。关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾,明确解决问题的要点和依据。二、系统图法介绍 系统图所使用的图(系统图),能将事物或

16、现象分解成树枝状,故也称树型图。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。在计划与决策过程中,为了达到某种目的,就需要选择和考虑某一种手段;而为了采取这一手段,又需要考虑它下一级的相应手段。这样,上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开,直到可以采取措施为止,并绘制成系统图,就能对问题有一个全貌的认识,然后从图形中找出问题的重点,提出实现预定目标的最理想途径。 系统图的主要用途:1. 新产品研制过程中设计质量的展开;2. 制订质量保证计划,对质量保证活动进行展开;3. 与因果图结合使用;

17、4. 目标、方针、实施事项的展开;5. 明确部门职能、管理职能;6. 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。使用系统图的一般步骤如下:1. 确定具体的目的和目标;2. 提出手段和措施;3. 进行评价;4. 绘制手段、措施卡片;5. 形成目标手段的系统展开图;6. 确认目标是否能够充分的实现;7. 制定实施计划。 三、箭条图法介绍 箭条图又称为网络计划技术,我国称为统筹法,它是安排和编制最佳日程计划,有效地实施管理进度的一种科学管理方法,其工具是箭条图。所谓箭条图是把推进计划所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种矢线图。一项任务或工程,可以分解为许多作业,

18、这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约,箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图,能找出影响工程进度的关键和非关键因素,因而能进行统筹协调,合理地利用资源,提高效率与效益。 在日程计划与进度公里方面,人们常使用甘特图(Gantt Chart)。甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示,由于表现不出作业间的从属关系,因而存在如下缺点:1. 难以给出极详细的计划;2. 在计划阶段不便于反复推敲与思考;3. 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理;4. 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报;5. 设计规模稍大即难以掌握计划全貌;6. 难以判断

19、进度上的重点。50年代后期,美国海军在制订北极星导弹研制计划时,为弥补甘特图的不足,提出了一种新的计划管理方法,称为计划评审法(PERT-Program Evaluation Review Technique),使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年,美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作,提出了关键路线法CPM(Critcal Path Method),取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。箭条图是一张有向无环图,顶点表示事件(如V1、V2、V3),弧表示活动(如A、B、C),弧上的权值表示活动持续的时间(如5、6、9)。在箭条图中,路径最长(权重数值之和最大,图中用

20、粗线表示)的路径称为关键路线,它的长度代表完成整个工程的最短时间,称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间,才能使整个工期缩短,因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素,这就是关键一词的由来。关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛盾线,其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前,将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此,要缩短总工期,必须抓住关键路线上的薄弱环节,采取措施、挖掘潜力,以压缩工期。关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。箭条图具有以下作用:1. 制订详细的计划;2

21、. 可以在计划阶段对方案进行仔细推敲,从而保证计划的严密性;3. 进入计划实施阶段后,对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整;4. 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响,从而及早采取措施,计划规模越大,越能反映出该工具的作用. 四、PDPC法介绍 在质量管理中,要达到目标或解决问题,总是希望按计划推进原定各实施步骤。但是,随着各方面情况的变化,当初拟定的计划不一定行等通,往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题,修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件,一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。PDPC法也称为过程决策程序图法,其工具

22、就是PDPC图。PDPC法于1976年由日本人提出,是运筹学中的一种方法。所谓PDPC法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时,仍能按第二、第三或其它计划方案进行,以便达到预定的计划目标,PDPC法具有如下特征:1. 从全局、整体掌握系统的状态,因而可作全局性判断;2. 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况;3. 密切注意系统进程的动向,掌握系统输入与输出间的关系;4. 情报及时,计划措施可被不断补充、修订。使用PDPC法的基本步骤如下:1. 召集有关人员讨论所要解决的课

23、题;2. 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施;3. 对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案;4. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类;5. 进而,决定各项措施实施的先后顺序,并用箭条项理想状态方向连接起来;6. 落实实施负责人及实施期限;7. 不断修订PDPC图。利用PDPC法,可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断;可按时间顺序掌握系统的进展情况。 五、KJ法介绍 KJ法是由日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法。KJ法又称为KJ法A型图解(也称亲和图法:affinit

24、y diagram)。所谓KJ法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过A型图解进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。KJ法的主要用途:1. 归纳思想、认识事物:对未知的事物或领域,虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络,就某件事情达成共识;2. 打破现状:哲学家康德说过:经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见,常常成为阻力,妨碍事物的发展;前人的思想或理论体系,可能成为束缚。要求进步,必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃,思想观念又处于混乱状态,这时

25、,需要用KJ法再次归纳整理思想。3. 计划组织:不同观点的人们集中在一起,很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标,小组成员提出自己的经验、意见和想法,然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。4. 贯彻方针:向下级贯彻管理人员的想法和方针,靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论,集思广益,从而将方针自然地贯彻下去。在KJ法的使用过程中,资料的收集是致关重要的一环。语言文字资料收集的方法将随A型图解的用途与目的的不同而异。 六、矩阵图法介绍 所谓L型矩阵图,就是从问题的各种关系中找出成对要素,并按数学上矩阵的形式,把问题及与其有对应关系的各个因素,按

26、行和列排成图,并在其交点处标出两者之间的关系,从中确定关键点的方法。通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度,可以从二元关系中探讨问题之所在和问题的形态,从二元关系中得到解决问题的设想。在寻求问题之解决手段时,若目的(或结果)能够展开为一元性手段(或原因),则可用系统图法。然而,若有两种以上的目的(或结果),则其展开用矩阵图法较为合适。在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时,将问题、用户需求、质量目标(设为L)放在矩阵图的左边,将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对质量目标提出的质量措施(设为R)列在矩阵图的上方,用不同的符号表示它们之间关系的强弱。 T、X、Y型矩阵图

27、不过是L型矩阵图的组合运用,不再赘述。矩阵图的主要用途如下:1. 设定系统产品开发、改进的着眼点;2. 产品的质量展开以及其它展开,被广泛应用于质量机能展开(QFD)之中;3. 系统核实产品的质量与各项操作乃至管理活动的关系,从而便于全面地对工作质量进行管理;4. 发现制造过程不良品的原因;5.了解市场与产品的关联性分析,制订市场产品发展战略;6. 明确一系列项目与相关技术之间的关系;7. 探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。 七、矩阵数据分析法介绍 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示,就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法,叫做矩阵数据分析法。在QC新七种工具

28、中,数据矩阵分析法是唯一种利用数据分析问题的方法,但其结果仍要以图形表示。数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法(Principal component analysis),利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。主要用途如下:1. 分析含有复杂因素的工序;2. 从大量数据中分析不良品的原因;3. 从市场调查的数据中把握要求质量,进行产品市场定位分析;4. 感官特性的分类系统化;5. 复杂的质量评价;6. 对应曲线的数据分析。工具和新SPC什么叫改善?经常有听到这样的声音:“这是他(我)应该做的事情,怎么是改善呢?”“你说他把现在

29、的位置从东边挪动到西边,是改善吗?”“你说他将垃圾篓改成垃圾箱,怎么是改善呢?”“我原来用了铅笔,现在用钢笔防止检查单的填写模糊问题。是改善吗?”其实改善就是对现有的4M1E的状况重新审视,对不符合现定要求的任何东西进行合理的改进,这一发生动作过程就叫改善。确定其是否属于改善首先要确认其是否发生思考这一过程,而不是靠改善的结果来判定。改善可能会发生两种结果:一种是失败,一种是成功。就以上述事例,我们首先要肯定其是进行改善活动,但根据不同成果应给予不同的激励,作为管理者我们首先要懂得认可别人的行为再认可行为的结果。如何改善?有一客户现场是脏乱差的杰出作品,但是一听外面ERP宣传得热闹,便认为自己

30、要上ERP了,就与国际接上了轨。结果花了500万美金买了一套简单的物流系统,自己不懂如何改善。有些老总说昨天我听了6sigema,觉得很不错,决定让他给我们企业做这个项目,结果做了3个月后,宣告流产。还有一家企业因为没有良好的规范现场,盲目引进精益生产,也只能做了简单的5S规划部分,就草草收兵。这都是没有找到改善的切入口的原因。作为企业,我们现状怎么了?我们的需求是什么?我们能力条件怎么样?这些都应进行评估后再做相应的改善或改革,而不应盲目引进项目,最终只能导致浪费了大量的资金和人力物力,结果还让自己受到挫折,使员工失去信心。当前最突出或最严峻的问题就是我们改善的切入口。例如:我们现场脏乱差严

31、重,是因为我们的员工根本不知道5S的概念及重要性,那么我们应该引进这方面的指导或培训。而不应该去引进ERP,因为我们的员工没有规范性行为,也肯定没有改善意识和方法,如何在这个时间引进ERP系统,因为不知道如何要求开发商,而开发商对我们企业的管理流程不熟悉,就只能给予简单的通用的ERP模块,并且在选择什么样的咨询公司可能也很难判断优劣。如果说现场管理退步,是因为人员激励不够,组织内部沟通不畅通,则应引进人力资源专家进行现场诊断。等等不同的原因,需要不同的对应方案,千万不要病急乱投医。通用改善的7大步骤:如图所示,分现状把握、寻找问题、问题原因分析、有效对策探讨、有效对策制定、对策实施、改善总结7

32、个步骤。首先将现状情况了解分析,对现状的不足进行排列,将最严峻的较为严峻的问题找出来。然后分析问题发生的根源,采取有效的可实施的对策方案,并有步骤地有时间控制地实施,在实施过程中可能发生一些问题,这时候应根据问题原因及时调整改善手法及推进方向。在当前改善完毕后应做总结,将好的和应继续改进的方面整理一下,紧接着进行下一轮的改善工作。改善常用的工具:PDCA(策划)实施检查、监督处置及反省、改善)SPC5现2原(现场、现实、现物、现金、现认、原理、原则)3问(为什么为什么为什么的追究根源)QC7工具 ( QC七工具指的是控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等)NEW QC

33、7工具 812浪费理论4M1E-人、机、料、法、环五大要素5W2H(为什么、什么人、什么时候、什么地点、怎么做、多少成本(钱/时间)ECRS(取消、合并、重排、简化)作为管理者,这些思维模式是不可忽视的,当精细化管理要求越来越严格的时代,尤其重要。当一个管理者不断滚动自己PDCA模式,在选择改善中多思考4M1E的全方位问题,分析问题中多采用5现2原、3问,整理问题的时候把QC新老7工具带上,在解决问题中请ECRA原则来帮忙,在组织策划中常运用5W2H及其他策划工具,会使自己的工作更加轻松和有条理,而且卓有成效。不但做好了工作,使自己的团队有了统一的步伐,也为自己的积累了丰富的工作经验,成为提高

34、个人竞争力的有效工具。不管你是什么型的领导者,维持和改善要“两手抓,两手都要硬”。选择不同的人来担任不同性质的工作,也是作为管理者不可缺少的学习内容。就让我们一起努力吧!通过不断学习和充实,并持之以恒加以实践,您将相信-自己是最棒的!新品管七工具(new QC7) 在现实的企业活动中,所要解决的课题往往关系到提高产品质量和生产效率、节约资源和能源、预防环境污染等方方面面,而每一方面又都与复杂的因素有关。质量管理中的问题,同样也多是由各种各样的因素组成。解决如此复杂的问题,不能以一个管理者为中心一个一个因素地予以解决,必须由多方管理者和多方有关人员密切配合、在广阔范围内开展卓有成效的工作。关联图

35、法即是适应这种情况的方法。 一、关联图所谓关联图,如下图所示,是把若干个存在的问题及其因素间的因果关系用箭条连接起来的一种图示工具,是一种关联分析说明图。通过关联图可以找出因素之间的因果关系,便于统观全局、分析以及拟定解决问题的措施和计划。关联图法的主要用途是: 1. 制订、展开质量保证和质量管理方针;2. 制订质量管理的推进计划;3. 分析制造过程中不良品的原因,尤其是潜在原因的分析;4. 提出解决市场投诉的措施;5. 有效的推进QC小组活动;6. 促进采购原辅材料、外构件的质量管理;7. 改进各职能管理工作的质量。关联图法解决问题的一般步骤是: 1. 提出认为与问题有关的一切主要原因(因素

36、);2. 用简明通俗的语言表示主要原因;3. 用箭头表示主要原因之间,原因与问题之间的逻辑关系;4. 了解问题因果关系的全貌;5. 进一步归纳出重点项目,用双圈标出。关联图法的主要特点是: 1. 适合于整理因素关系复杂的问题;2. 从计划阶段开始就能够以广阔的视野把握问题;3. 可准确地抓住重点;4. 容易协调大家的意见;5. 不拘形式自由发表意见,便于探索问题的因果关系;6. 能打破成见。关联图法主要用于理清纷繁复杂、交织在一起的各种因素的因果关系。它的基本特征是能够比较准确地抓住事物的主要矛盾,明确解决问题的要点和依据。二、系统图法介绍 系统图所使用的图(系统图),能将事物或现象分解成树枝

37、状,故也称树型图。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施。在计划与决策过程中,为了达到某种目的,就需要选择和考虑某一种手段;而为了采取这一手段,又需要考虑它下一级的相应手段。这样,上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此把要达到的目的和所需的手段按顺序层层展开,直到可以采取措施为止,并绘制成系统图,就能对问题有一个全貌的认识,然后从图形中找出问题的重点,提出实现预定目标的最理想途径。 系统图的主要用途:1. 新产品研制过程中设计质量的展开;2. 制订质量保证计划,对质量保证活动进行展开;3. 与因果图结合使用;4. 目标、方

38、针、实施事项的展开;5. 明确部门职能、管理职能;6. 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。使用系统图的一般步骤如下:1. 确定具体的目的和目标;2. 提出手段和措施;3. 进行评价;4. 绘制手段、措施卡片;5. 形成目标手段的系统展开图;6. 确认目标是否能够充分的实现;7. 制定实施计划。 三、箭条图法介绍 箭条图又称为网络计划技术,我国称为统筹法,它是安排和编制最佳日程计划,有效地实施管理进度的一种科学管理方法,其工具是箭条图。所谓箭条图是把推进计划所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系,用网络形式表示的一种矢线图。一项任务或工程,可以分解为许多作业,这些作业在生产

39、工艺和生产组织上相互依赖、相互制约,箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过箭条图,能找出影响工程进度的关键和非关键因素,因而能进行统筹协调,合理地利用资源,提高效率与效益。 在日程计划与进度公里方面,人们常使用甘特图(Gantt Chart)。甘特图只能给出比较粗略的计划简单的作业指示,由于表现不出作业间的从属关系,因而存在如下缺点:1. 难以给出极详细的计划;2. 在计划阶段不便于反复推敲与思考;3. 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理;4. 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报;5. 设计规模稍大即难以掌握计划全貌;6. 难以判断进度上的重点。

40、50年代后期,美国海军在制订北极星导弹研制计划时,为弥补甘特图的不足,提出了一种新的计划管理方法,称为计划评审法(PERT-Program Evaluation Review Technique),使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年,美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作,提出了关键路线法CPM(Critcal Path Method),取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。箭条图是一张有向无环图,顶点表示事件(如V1、V2、V3),弧表示活动(如A、B、C),弧上的权值表示活动持续的时间(如5、6、9)。在箭条图中,路径最长(权重数值之和最大,图中用粗线表示)的路

41、径称为关键路线,它的长度代表完成整个工程的最短时间,称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间,才能使整个工期缩短,因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素,这就是关键一词的由来。关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛盾线,其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前,将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此,要缩短总工期,必须抓住关键路线上的薄弱环节,采取措施、挖掘潜力,以压缩工期。关键路线能使管理者对工程的心中有数、明确重点。箭条图具有以下作用:1. 制订详细的计划;2. 可以在计划

42、阶段对方案进行仔细推敲,从而保证计划的严密性;3. 进入计划实施阶段后,对于情况的变化和计划的变更都可以做出适当的调整;4. 能够具体而迅速地了解某项工作工期延误对总体工作的影响,从而及早采取措施,计划规模越大,越能反映出该工具的作用. 四、PDPC法介绍 在质量管理中,要达到目标或解决问题,总是希望按计划推进原定各实施步骤。但是,随着各方面情况的变化,当初拟定的计划不一定行等通,往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题,修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件,一种有助于使事态向理想方向发展的的解决问题的方法PDPC法被提出。PDPC法也称为过程决策程序图法,其工具就是PDPC图

43、。PDPC法于1976年由日本人提出,是运筹学中的一种方法。所谓PDPC法,是为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。这样在计划执行过程中遇到不利情况时,仍能按第二、第三或其它计划方案进行,以便达到预定的计划目标,PDPC法具有如下特征:1. 从全局、整体掌握系统的状态,因而可作全局性判断;2. 可按时间先后顺序掌握系统的进展情况;3. 密切注意系统进程的动向,掌握系统输入与输出间的关系;4. 情报及时,计划措施可被不断补充、修订。使用PDPC法的基本步骤如下:1. 召集有关人员讨论所要解决的课题;2. 从自

44、由讨论中提出达到理想状态的手段、措施;3. 对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案;4. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类;5. 进而,决定各项措施实施的先后顺序,并用箭条项理想状态方向连接起来;6. 落实实施负责人及实施期限;7. 不断修订PDPC图。利用PDPC法,可从全局、从整体掌握系统状态以作出全局性判断;可按时间顺序掌握系统的进展情况。 五、KJ法介绍 KJ法是由日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究开发并加以推广的一种质量管理方法。KJ法又称为KJ法A型图解(也称亲和图法:affinity diagr

45、am)。所谓KJ法,就是针对某一问题,充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料,通过A型图解进行汇总,并按其相互亲和性归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。KJ法的主要用途:1. 归纳思想、认识事物:对未知的事物或领域,虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络,就某件事情达成共识;2. 打破现状:哲学家康德说过:经验是不可靠的。在旧有经验基础上形成的成见,常常成为阻力,妨碍事物的发展;前人的思想或理论体系,可能成为束缚。要求进步,必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃,思想观念又处于混乱状态,这时,需要用KJ法

46、再次归纳整理思想。3. 计划组织:不同观点的人们集中在一起,很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组。为着共同的目标,小组成员提出自己的经验、意见和想法,然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。4. 贯彻方针:向下级贯彻管理人员的想法和方针,靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论,集思广益,从而将方针自然地贯彻下去。在KJ法的使用过程中,资料的收集是致关重要的一环。语言文字资料收集的方法将随A型图解的用途与目的的不同而异。 六、矩阵图法介绍 所谓L型矩阵图,就是从问题的各种关系中找出成对要素,并按数学上矩阵的形式,把问题及与其有对应关系的各个因素,按行和列排成图,并在其交点处标出两者之间的关系,从中确定关键点的方法。通过在交点处给出行与列对应要素的关系及关系程度,可以从二元关系中探讨问题之所在和问题的形态,从二元关系中得

展开阅读全文
相似文档                                   自信AI助手自信AI助手
猜你喜欢                                   自信AI导航自信AI导航
搜索标签

当前位置:首页 > 包罗万象 > 大杂烩

移动网页_全站_页脚广告1

关于我们      便捷服务       自信AI       AI导航        获赠5币

©2010-2024 宁波自信网络信息技术有限公司  版权所有

客服电话:4008-655-100  投诉/维权电话:4009-655-100

gongan.png浙公网安备33021202000488号   

icp.png浙ICP备2021020529号-1  |  浙B2-20240490  

关注我们 :gzh.png    weibo.png    LOFTER.png 

客服