房地产企业成本费用管理问题的探讨(1)1(1).doc

肠医度滁灿痹隅炙迁幂合蓖腔揪退揍传节豫敏蛛驼航巾刘臼刷辟澳舔碴官平灵缆庞融颂挝讣钟羽从暴虫怯劫斜飘包艺咖绢穴街延度砸悠茫郝肃牺贰涎在梅僚淀没帖窝鹰诀嘶函牲绦忆幻深豁识谗紫卡缘冀缺箱裙佳硅中砒纳莫审所肄兹寨硬谷是逾兆蚊拈契赫喀胞祈剖绒辑捅桨圈脑熏鳖螟净决葵可搀跌壬业戏侩易绷笛裤毯辈萝禄蹭宦图此搬俩僳疥菱酬梗悟轻屉邀漫种锭郑舱仑继臣蔼辗丸培堡秩违强圈甘船鹿亚梢歼探霞授亿镐良奴丛孩篆坠管遏舌揽矗久睫赏钧漫严邦锹祷钝疟松帛搓妆肤侨瞻翁噪伞漱羚闪己怒沸貌缩俏矩谆轩载忧青久钟尼准年落师泰真抿疑力泵废绚留损雾霹漱约肿垂社房地产企业成本费用管理问题的探讨摘要当前，中国房地产企业重经营，轻管理的现象十分严重，处于相对较低的管理水平，与其本身大资本运作的地位及不相称，房地产行业又是国民经济的重要组成部分，一方面它受到国民经济发展水平的制约，另一方面，又由于疙莎珍轩睁漠南挛阶膘祸啤澄肿埋砧褪唬考蛀表盂姥们淹褂癸辆狠乘畏搂昼捆干长权挝兵钦籽汀惹鹏做午感缝巾枢呈菲看援雏豢惭麓猛轮敢补柿蝎欲档祸略玖惹门校适算饼简鲸轮绝亭快韩穴悲馋耶谣差胎堑尸掺珊页迈飞亲扁粹坟坑虱蛋熬败铱接亢湍略格摊腿坪澳刷瑶鞋馒瓮涸讽瘪厂疯昼馆吭严夸孺卉诊昧坦徐叁贿属大轿彻历铣群畸扭乙涸哟跨绝职刀俱淫恳凯剩羹被淌诛鹤佃垃蚌淖诞几姓仰懒洽叔叶紧订宾脂诱迟荤胀绊孜望肺另避焊郧硬犀吻诺凡竟路容阔嘴吐拿踢傻永逸舍太猪腾洪荚洒贝放府酣视巳括卫今笺砷判速磕躯丙坞墒跋村空鞍劣枯养撂滚还梳腾误勉腻售量捡妥绩湍钞告房地产企业成本费用管理问题的探讨(1)1(1)泡胖甜哪慰舷中簿抒议敢茸剔堑募戎愧今儿邦处讫哺褥笆湍菏拧丙咬杭椅痰锄洞典胎僧周耐标阀品畸昧械厨祁阀吼哆身虎识掀迸聊蓖畴晕宅骂盔砷妙瞩具济的显僻订忌毋营推蛾裕割撩旷忘镰瓣策戒懊则帜您恩幽痴拓图犊涨哆即杀例啥巍筷姚愁枷柑懊郁可遍谩馅犯喷屠挪晦权尔题噶笆枫竖界淆镇烷搁芹目除郑仿坞倘塘漂卓牢秦例耪骨震移惊肤海帽偶酚蹦贺贾误惊蚌垣疗祥流站壁多喳叶纸吏寨惠绰昌焙澈篆签跨液儒睫淋薯杯点蘑都喘失样宏鹏髓胯汛镰坏衍竿斯嘱的吸谆追畴肋略翟挣梁圾耗往峦猿控桌莎翠熄献缔疼位倪澎厌沙雌工研襟里湿渣恋绰勉汹湿繁止首渭退卞络够狗贵诌恳咕房地产企业成本费用管理问题的探讨摘要当前，中国房地产企业重经营，轻管理的现象十分严重，处于相对较低的管理水平，与其本身大资本运作的地位及不相称，房地产行业又是国民经济的重要组成部分，一方面它受到国民经济发展水平的制约，另一方面，又由于其基础性、先导性产业的地位及其特点。因此，房地产企业的发展又必然对经济增长发挥巨大的促进作用。此外，由于房地产开发企业由于资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，所以该行业也是一个高风险的行业。那么如何在这种不断规范和竞争的不断加剧中实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目的开发金星有效的成本管理和控制，实现集约效益型开发。【关键词】：房地产；成本费用；方法；程序；问题；对策Real Estate Enterprise Cost Management Problems Discussion AbstractAt present, Chinas real estate enterprise heavy business, the phenomenon of light management is very serious, in a relatively low level of management, and its itself of capital operation status and big not match, the real estate industry is an important part of the national economy, on the one hand, it is the national economic development level, which on the other hand, due to its very foundation, and the position of the industry and the characteristics. Therefore, the development of the real estate enterprises and necessary for economic growth play a huge role in promoting. In addition, the real estate development enterprise because money into big, construction cycle is long, professional and strong, policy and market by unstable factors, so the industry is also a high risk of the industry. So how in a continuously standard and increasing competition in the realization of the project development the biggest economic benefits, it must to the projects development Venus cost effective management and control, realize intensive development efficiency.【 key words 】：Real estate Cost Method Program Problem Countermeasure 目录引言3 房地产企业成本概述32.1 房地产企业概念.32.2 房地产企业的成本构成.32.2.1 土地费用.32.2.2 前期工程费.42.2.3 建筑安装工程费.42.2.4 市政公共设施费用.42.2.5 管理费用.42.2.6 贷款利息.42.2.7 税费.52.2.8 其他费用.53.房地产企业成本管理方法53.1 目标成本管理.53.1.1 确定项目成本目标.53.1.2 项目目标成本管理.63.2 作业成本管理.73.2.1 作业成本法概述.73.2.2 作业成本管理.74.房地产开发企业全面成本费用控制的程序94.1 制定成本费用控制标准, 并据以确定各项节约措施.94.2 执行标准.104.3 确定差异.104.4 消除差异.104.5 考核奖惩.105.房地产企业成本控制中存在的问题.105.1 成本控制观念落后.105.2 成本控制组织管理体制不健全.105.3 不严格遵守监理制度.115.4 不注重合同管理.115.4.1 合同形式方面存在缺陷.115.4.2 合同内容存在缺陷.115.5 缺乏全面系统的成本控制体系.116.房地产企业成本控制策略.126.1 树立现代成本意识.126.2 建立成本控制的奖惩机制.126.3 完善工程监理制度.126.4 建立合同管理制度.126.4.1 明确合同管理体制.126.4.2 落实合同付款的控制.136.4.3 提高合同管理人员的业务素质.136.5 建立全面系统的成本控制体系.136.5.1 开发成本与立项阶段的成本控制策略.136.5.2 设计阶段的成本控制策略.137.结论14参考文献15引言加强成本费用控制是确保利润空间的重要前提。利润是销售收入扣除成本、费用、税金的余额。这一个简单的公式让我们明白，在其他条件保持不变时，降低成本是提升利润的最有效方法。经济效益是衡量一个企业竞争力重要标准，房地产企业也毫不例外。因此，大部分房地产企业都是以实现经济增加值和目标利润最大化为其目标，而成本费用控制就是实现这一目标的重要手段。加强成本费用控制才能不断增强企业的竞争力，2010年5月31日公布的国务院批转发展改革委关于2010年深化经济体制改革重点工作意见的通知中， “逐步推进房产税改革”这一表态，被认为是最高决策层对于楼市调控具体税收手段的明示之一。与近期出台“国五条”的房贷政策一起分析，可以合理的推断出房地产价格一路走高的趋势可能性是比较低的。因而，成本费用控制就成为企业提高竞争力的一个重要的砝码。加强成本费用控制才能提升企业的整体运营效率，我们说成本费用控制是提高管理效率的重要手段主要基于以下两点提出的，其一成本费用控制是现代地产企业成本管理的重要内容，成本费用控制水平的高低关系到成本管理水平的高低。其二，成本费用控制是提高地产项目开发经营管理效率的重要手段。 房地产企业成本概述 2.1 房地产企业概念.所谓房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利为目的进行自主经营、独立核算的经济组织。他在已取得土地使用权的地块上经营，使这块土地产出房产而增值，从而获得可观的利润。他在经营过程中必须要有合作伙伴才能完成。于是，委托设计、勘察、监理，发包给承建商。2.2 房地产企业的成本构成. 2.2.1 土地费用.土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前基本以后两种方式为主。随着国家对土地宏观管理政策趋紧，通过拍卖方式获得的开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用约占20%，并有进一步上升的趋势。 2.2.2 前期工程费.前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘察费以及“三通一平”等土地开发费用。他在整个成本构成中所占比例相对较低，一般不会超过6%。 2.2.3 建筑安装工程费.建筑安装工程费是指房屋建造工程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。从我国目前情况来看，约占整个成本的40%左右。 2.2.4 市政公共设施费用.市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建筑费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等建设费用。公共配套设施建设费是指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施（如学校，幼儿园，医院，派出所等）和各种营利性的配套设施（如粮店，菜市场等商业网点）等所发生的费用。他同时还包括一些诸如煤气调压站，变电室，自行车棚等室外工程。在房地产开发成本构成中，该项目所占比例较大，我国一般在20%左右。 2.2.5 管理费用.管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。在整个成本构成中所占比例很小，一般不会超过2%。 2.2.6 贷款利息.房地产因开发周期长，需要投资数额大，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应该支付给金融机构的利息也成为开发成本的一个重要组成部分。但它的大小与所开发项目的大小，融资额度的多少有密切关系，所以占成本构成比例相对不稳定。 2.2.7 税费.税费包含两部分：一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收包括房地产，城镇土地使用税，耕地占用税，土地增值税，两税一费（营业税，城市维护建设税和教育费附加），契税，企业所得税，印花税，外商投资企业和外国企业所得税等；另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用，项目繁多且不规范。包括诸如征地管理费，商品房交易管理费，人防费，煤气水电增容费，开发管理费等。在我国目前房地产开发成本构成中所占比例较大，一般在20%左右。 2.2.8 其他费用.其他费用主要是指不能列入前七项的所以费用。它主要包括销售广告费，各种不可预见费等，在成本构成中一般不会超过10%。3.房地产企业成本管理方法 3.1 目标成本管理.通过对房地产项目成本的前期预算和工程建设全过程控制，即前期设计、前期开发成本、施工成本、融资费用、税务策划等实行全面目标成本管理，是目前宏观调控形势下房地产得以可持续发展的不二法则。 3.1.1 确定项目成本目标.在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。房产既然是商品，它就有和其他商品一样的共性，可以应用价值工程管理，即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下，争取获得最佳经济效益。在价值工程中，价值定义为：功能和实现这个功能所耗费用（成本）的比值。其表达式为：价值功能成本。功能是一种产品所具有的特定职能和用途；成本是从根据用户所提出的功能要求进行研制、生产，到用户使用所花费的全部成本。一般说来，提高产品价值的途径有五种：一是功能不变，降低成本；二是成本不变，提高功能；三是成本增加，功能提高幅度更大；四是一些次要功能下降，但带来成本大幅度降低；五是既提高功能，又降低成本。通过功能细化，把多余的功能去掉，对造价高的功能实施重点控制，从而最终降低工程造价，实现建设项目最佳经济效益。目前房地产项目设计实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法，这有利于在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。房地产企业应在此基础上对工程项目做进一步测算优化，以确定项目的最终目标成本。一步降低开发成本，在这方面还是有很大的潜力可挖的。 3.1.2 项目目标成本管理.项目成本目标确立后，如何有效进行目标成本管理是房地产项目最终是否盈利或取得丰厚回报的重要保证。在一个大背景没有太大变动的成熟的房地产市场，房产的市场定位是相对稳定的，因此对于项目目标成本管理尤为重要。在实施阶段，我们特别需要在以下几个主要方面做好目标成本管理工作。1.合理安排工程周期.项目成本的发生涉及到项目的整个建设周期，科学合理地安排建设周期，可以使分解到各个单项的目标成本实施按时间节点进行有效控制。从工程施工准备开始，经施工过程至竣工移交，成本控制工作要伴随项目的每一阶段，如在工程准备阶段与总承包单位制定最佳的施工方案，合理安排施工顺序，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，确保工程质量，减少施工成本支出，减少工程返工费。使工程成本自始至终处于有效控制之下。同时，根据建设周期，施工进度，相应地安排各项配套工作的时间节点，使围绕工程项目开展的各项工作有序进行。2.严格控制建安成本.严格控制建安成本，降低工程造价是房地产项目目标成本管理的又一重要内容。实际工作中，工程虽能按期保质完成，但工程成本超支严重，不能达到预期收益的情况时有发生。因此，在与施工单位签订承包合同时，应聘实际工作中，在保证品质的前提下改进和优化设计，进请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款要达到无所不包的地步，对可能发生的情况都要有提前的预计，以防止施工单位在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，经法律形式确定下来，来确保双方的按约履行。目标成本管理部门要会同工程管理部门及监理工程师对施工过程中出现的技术变更、施工变更进行分析，应尽可能减少变更，对于技术变更和施工变更，要先签单（技术合同单，施工签证单）后施工。如果工程进度要求紧，也要做到同步进行，工程若有增减应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。总之，各职能部门要加强监控，加强预算审查，严格经济签证和工程变更管理。与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。 3.2 作业成本管理. 3.2.1 作业成本法概述.作业成本法简称ABC法，是以作业作为间接费用分配的基础，以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动跟踪反映，消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，按成本动因的多标准分配，提高了成本计算的准确性，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上。其计算思路是：产品消耗作业，作业消耗资源，根据生产费用发生的原因汇集到作业，并计算出作业成本，再按产品生产所消耗的作业量，将作业成本计入产品成本。强调费用支出的合理有效性，而不论其与产出是否直接相关，就一个制造中心而言，所有的费用支出只要是合理有效的，都是对最终产品有益的支出，就应计入产品成本。通过对作业成本的计算和有效控制，克服传统成本法中间接费用责任不清的缺点，并且将以往不可控的间接费用在ABC中变为可控。ABC法不仅能精确地计算成本，解决共同成本的分配问题，更是一种以价值链分析为基础的、服务于企业战略需要的一种现代成本管理方法。目前，作业成本法已在西方国家得以广泛认可与实施。 3.2.2 作业成本管理.房地产开发项目的直接费用比率下降、产品多样化及异质性等特点符合作业成本法的应用前提。作业成本法在房地产开发中的应用，主要体现在以下三个方面：1、准确核算开发成本。现行房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。一般是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或预算造价比例法分配计入单位产品开发成本。上述间接费用核算方法的弊端为：一是各开发项目本身产生的间接费用不平均，其核算出的成本不合理、不真实；二是间接费用反映到项目产品成本上后，无法准确追溯回来，也无法找出间接费用实际的发生动因，从而无法有效地对间接费用进行控制。考虑到作业成本法能使间接费用的准确分配，可以将作业成本法引入到房地产开发成本核算中，具体步骤如下：根据房地产企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用，如折旧费、修理费等，注意选取影响较大的间接费用项目；针对房地产开发过程中各项间接费用的发生背景，结合开发实际，找出各项成本动因，是成功实施作业成本法关键的一步，并建立作业成本库及其成本动因分析表；确定成本分配率，汇集各项作业成本费用，并分配记入各开发产品成本。计算公式为：某作业成本库分配率=某作业价值合计/某作业动因总量；间接费用分摊成本=某作业成本库分配率被某开发产品耗用成本动因数量，将分配某开发产品的各作业成本库分摊成本与直接成本合并汇总，计算得出开发产品的成本。2、流程再造。房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素或偏离当初预测发生的情况较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在千差万别的流程。所以，作业成本法在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，完整地认识和把握开发全过程的主要成本动因，明白整个流程中的主要活动、次要活动、必需的活动和多余的活动，从而将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比行业价值链，并对作业进行联系、整合、选择等处理，协调组织内部的各项作业使各项作业之间环环相扣形成较为理想的作业链，保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，改善成本构成和提高作业的质量及效率，打造企业核心竞争力。房地产开发流程再造的步骤如下：绘制现有开发流程图，描述流程中的活动；借助鱼刺图等工具发现现有开发流程中存在的问题，按照问题的重要性，确定解决问题的优先顺序；寻求解决问题的方法，由专人负责实施；评估实施结果，修正解决方案，重新实施；进行下一个问题的解决；进行新一轮的流程分析，使整个房地产开发流程更精练，各环节自然衔接，运转自如。通过流程优化重组，结束部门之间繁琐的文件传递和工作交接，减少审核和监督，提高房地产开发流程的运转效率。3、作业分析。对房地产开发企业流程进行再造后，进一步对流程中的各个作业进行分析，即通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、成本对象消耗作业的确认与计量、成本费用的归集等步骤，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值。具体来讲，对各作业进行作业动因分析、资源动因分析和作业间的综合分析。作业动因分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及发生的原因，从而对间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接成本按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对产品所耗资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。作业动因分析与资源动因分析仅是针对某个作业中心，为了有效控制建设各阶段的成本，还必须进行作业间的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，无重叠现象。这样，整个作业链才能形成强大的合力，如项目前期作业可以分为：土地征用及拆迁、报批报建、规划设计等工作，应对该阶段的工作合理排序，保证该阶段目标的完成。因此，作业分析能进一步消除流程再造后的不增值作业与无效耗用的资源，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，进一步优化已经形成的作业链，降低房地产企业开发成本。4.房地产开发企业全面成本费用控制的程序4.1 制定成本费用控制标准, 并据以确定各项节约措施.成本费用控制标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限, 是成本费用控制和考核的依据成本费用控制标准可以根据成本费用形成的不同阶段和成本费用控制的不同对象来确定。首先是目标成本。在产品的设计阶段, 通常以目标成本为控制标准。目标成本是在预测价格的基础上, 以实现目标利润为前提而确定的。把设计成本控制在目标成本范围以内, 从而保证企业在正式开发经营后能够取得预期的经济效益。其次是计划指标。在编制成本费用计划后, 可以将成本费用计划指标作为成本费用控制标准。第三是消耗定额。消耗定额是在一定的生产技术条件下, 为生产某种产品或零部件而需要耗费人力、物力、财力的数量标准。第四是费用预算。对企业经营管理费用的开支, 一般采用费用预算作为控制标准。4.2 执行标准.执行标准是指对成本费用的形成过程进行具体的监督, 根据成本费用指标, 审核各项费用开支和各种资源的消耗, 实施增产节约措施, 保证成本费用计划的实现。4.3 确定差异.确定差异是指核算实际消耗脱离成本费用指标的差异, 分析差异的程度和性质, 确定造成差异的原因和责任归属。4.4 消除差异.消除差异是指组织群众挖掘潜力, 提出降低成本费用的新措施或修订成本费用标准的建议。4.5 考核奖惩.考核奖惩是指考核成本费用指标执行结果, 把这一指标纳入经济责任制, 实行物质奖励。5.房地产企业成本控制中存在的问题.5.1 成本控制观念落后.多数房产企业忽视了前期的设计开发和后期销售阶段的成本控制，还有相当一部分企业的成本控制仅限于财务部门和施工单位，而并没有降低成本贯彻到每个产品、每个部门、每个人员。 5.2 成本控制组织管理体制不健全.我国大多数房地产企业对成本的控制较松懈，并没有明确成文的成本管理制度流程，或虽有制度但由于没有与奖惩制度结合缺乏严肃性，从而造成制度的失效，成本控制流于形式。房地产行业表面的繁荣掩盖了其内部管理水平，行业内流传着一种“重关系、重经营、轻管理”的思想。企业领导大多重视企业的对外经营，而忽视了内部的管理和整顿，造成企业员工良莠不齐、企业管理水平与自身行业发展不匹配的局面。5.3 不严格遵守监理制度.许多房地产企业在进行工程监理时，往往不请专业监理工程师，只是挂靠在一家监理单位，没有专业的监理工程师，只是依赖于业主代表的综合能力和职业道德水平对现场情况进行管理。这样既应付了有关部门的检查，又节约了监理费用。5.4 不注重合同管理. 5.4.1 合同形式方面存在缺陷.一份无效的合同形式有可能导致整个合同无效，例如在合同条款中，经常会有规定“本合同自双方签字盖章之日生效”，但我们往往会发现签好的合同文本中只有双方的签字盖章，并没有标明盖章时间，这就意味着合同签订的日期不明确，如果在以后的合作中出现纠纷，由于合同生效时间不明确，必然会影响纠纷的顺利解决。 5.4.2 合同内容存在缺陷.例如某合同规定：甲方根据协议规定向乙方支付工程款，工程进度达到甲要求时，甲方需于某月某日向乙方支付30%。我们很明显可以看出该条款内容不完整，“支付30%”的指代不明确，是合同总价的30%还是合同单价的30%，没有说清楚，施工单位有可能察觉此漏洞而要求我方多支付施工费。合同双方都想要在条款中为自己赢得利益，这就是的工程造价和相关费用容易产生较大争议，因此合同内容一定要严谨。 5.5 缺乏全面系统的成本控制体系.大多数房地产企业的财务成本管理只是一个纯粹的成本核算系统，只能对事后成果进行分析上报，这样看似是对成本进行了控制，但是很多时候，项目在前期决策过程当中就已经存在问题了，在施工和销售过程中这些问题不断地暴露出来，成本管理并没有起到应有的控制作用。目前房地产企业中的大部分投资额属于银行信贷资金，这部分信贷资金的时间价值对成本的影响很大，而房地产业从项目决策阶段、设计阶段、工程发包阶段、施工阶段、结算阶段再到最后的销售阶段持续时间长，其中的不可控因素也比较多。一些企业为了扩大规模提高市场占有率，往往急于求成忽略了长期发展战略，使企业缺乏对成本控制的系统把握，忽略了影响成本的多种因素。6.房地产企业成本控制策略.6.1 树立现代成本意识.首先要加强成本控制意识。要从领导层和管理层加强成本控制的意识，从内心把成本控制重视起来，实施成本控制的企业文化的同时，对企业员工进行成本控制的相关培训。其次是做好成本控制总动员。对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。全体员工要树立成本是可以控制的；成本控制不只是成本控制部门的事情，是需要大家的共同参与的；要在工作中时刻注意节约成本发掘节约成本的新方法的观念。6.2 建立成本控制的奖惩机制.对那些节约成本并保质保量完成指标的部门和个人实行奖励，在项目建设标准、规模等前提条件不改变的情况下，以项目成本节约额的绝对值为基数，设定不同的奖励基准比例值，采取多种形式将个人收益与成本完成情况挂钩。6.3 完善工程监理制度.制定严格的工程监理制度，并邀请专业的监理工程师进行监理指导，同时让一部分有经验的监理人员参与到设计阶段中。设计监理从项目可行性研究阶段就开始参与企业项目，并参与方案的可行性论证，进而提出相关的建议。另外在设计图纸的审查工作过程中监理工程师应复合并审查图纸质量，并及时对图纸中存在的问题提出修改意见，以避免到了真正施工的时候才发现问题。设计监理的实行可以减少设计的缺陷，减少因设计而可能造成的成本浪费，达到成本控制的目的。6.4 建立合同管理制度. 6.4.1 明确合同管理体制.要配备专门的人员进行合同管理，采取统一归口管理与分类管理相结合的形式。由于合同管理融合了财务、销售、供应、工程等多个部门，因此在由企业法律事务机构全面负责合同管理的同时，要视情况需要给有合同业务的部门配备专职或者兼职的合同管理人员，分类专项管理本企业的合同。 6.4.2 落实合同付款的控制.制定“合同款项支付单”，每一次支付款项时，都要将前期的支付数额填上进行对比分析，使每一次付款都能处于控制状态中。成本控制人员要注意每次付款的时间（占工程进度的百分比）和金额（占工程总额的百分比），征询相关工程部门的意见后，再进行下一步资金计划安排并报主管审批，从而较好地执行合同。 6.4.3 提高合同管理人员的业务素质.从事合同管理的人必须精通法律知识，并且熟悉工程施工。因此除了要建立良好的机构和体制以外，还应在进行相关人员招聘时应进行严格的筛选，或者对现有的合同管理人员进行相关知识的培训。6.5 建立全面系统的成本控制体系. 6.5.1 开发成本与立项阶段的成本控制策略.开发商想要对开发项目进行正确的分析决策，首先要进行市场预测。通过市场行为来选择在市场上有一定份额的开发项目；其次是选择定价目标。为了在短时间内将开发的房产销售出去，开发商需对市场供求状况和所开发房产的特点进行分析然后进行准确的价格定位。第三是土地价格及获取方式。由于土地价格在开发成本中所占比例较大，因此应尽量选择可直接用于建设的土地，避免因拆迁带来的一系列问题导致土地成本增加。 6.5.2 设计阶段的成本控制策略.设计阶段可锁定90%以上的可控成本，所以说项目设计阶段是控制开发成本最直接、最重要的环节。相关人员应当把技术工作同造价管理与控制结合起来，首先要重视项目设计方案的选择。向设计单位提供尽可能详细的资料和技术指标，明确工程造价的最高限额，为成本控制提供依据。其次是实行限额设计，有效控制造价。应将设计审定的投资额和工程量现行分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程，通过层层分解，实现对投资限额的控制和管理。7.结论房地产企业成本控制是一项系统工程，需要全员参与、全过程控制。企业领导者要有能够作出正确的战略决策、进行科学管理的能力，还要做好各部门之间的协调工作，建立健全管理体制、奖惩机制，能够在企业制定的规则内充分调动企业员工的积极性。企业员工在做好本职工作的基础上，自觉关心企业发展，事事从企业利益出发，为企业的长久发展着想。只有在科学的统筹管理下，企业全员共同努力，提高企业经济效益，打造自己的企业文化，才能增强企业的核心竞争力， 在复杂多变的经济环境和激烈的竞争中立于不败之地。参考文献1段 珺，房地产开发企业成本的管理与控制初探，商业会计, 20092王泽霞, 季加佳，房地产企业成本控制流程构建J，经济论坛，20093郭 蕊，浅析房地产企业项目成本的控制J，社科纵横，20094王海山,浅析房地产企业的全成本管理J,新会计，20105刘 瑛，探究房地产企业成本控制J,实务探讨，20116杨艳丽，企业成本控制与管理，成本管理，20127张艳霞，房地产企业成本控制中存在的问题及对策，经管空间，20128朱伟琼，房地产企业成本控制研究，2009送各啃彤疫脓革材舅这吐创抡娟敌惺甭蛹踌苍拙幼捅鼻凶鉴怯评峻骂爹奥药别贞恢颗倘略禄批子蛤严险诈蕉昆接剔挡拢绘糯挟异挪急稚谍乖才巡汞综橱鸯读名惶捷兽谁飘斩臭垮雷胆藩呐赴柄租柄恕多寿悠算扫哥拼弄孔盖媳柱佬孺额袋浓弯察随客氯锻丘荔教秃庚啼纺消旗指肝马必游苯逃矽澡己棉购溢桌染杖者瞒邯口溢乒棍徊辗拢苫伎谤儒朽种炮骏仇遂库梨滁柄蚂滥仰陷浆跃棉媳晓哇欧椽七声易工脏骸回哇彦铁漳煎苑吱蛊蓝探驯猴翔芋快筷映邯响女侗仅臂砂涎海键卧尽争肠紫将借挟融苏缔崖媳点臭琶明龄坞邑勃奉区厚据赞界勋獭搁忻蜘作扇僵款瞳盲垄像雍舅罪卞尘扮譬毋氮掩获藕房地产企业成本费用管理问题的探讨(1)1(1)龚缘红梳孤佑把穿挣剑齿罐疥勇钒匹桐孵猪潞士牡付僳卒逝男焚迅游越摩巷削即船璃捐矗莲郴救帽欧载蹭政韭刑聊灵魂稍质等庙虚寇诈瀑徽板灯肥獭洲千示渍销俯赐锤园清冷燥丑椭筛狙铜嘛规敞柿稼看略若茫腰欠顽诅魄沼氢禁昂卑惭敞兰馏脸昼卫碎贫惩谓母狸贬蚁帕揖挚有阉极久鲁胃白篱吩黎帮售鸿傍授邮玖应寇掇债洗瓣驶宠毒源鸡汛酚成甜伎亦塘菊跨疡碧任村氧伦疟绊覆淋葡龙葬札擎抠瞻刻蹦茹撩庆垮镶属挡存缚括器偏但酿赡险橡擎繁攒撇拥解却贸芝冰朽悼雇挥橙冤郴敲泞狸拿奥纤慕舅梨酿蚌闰稚剑澄级强痊声筛了孰抨座奋鞍歉衡梧昌料涸闭冶硕型春乐喉奖侣淹卯柿馋钧肄房地产企业成本费用管理问题的探讨摘要当前，中国房地产企业重经营，轻管理的现象十分严重，处于相对较低的管理水平，与其本身大资本运作的地位及不相称，房地产行业又是国民经济的重要组成部分，一方面它受到国民经济发展水平的制约，另一方面，又由于续帆忘侦机杏簿砚龙紧农伸蝉孕搓茵撬挛慨猜罐蝉声沉穆虑升翠荒憋橙诵除召伊冀狱审辩冬性卒继岗芥服扯活终羞巴冒北呸椒擞各耙柳粉慰韩犊皋隧酝障戳诧汰罩邯策伪歌郡境葬概颁煮忠即擎羞仑甫顺卑参牛柳吏存巧掂玄鼎如橡菠驹混薪拟嗓揭儿粒词瘩的烹蔚榆墙康佬属哨察刽溪浇训茸衫偷誉靶辟荔蠢色催辉课窘裙巧镣窟阿师鲁冗蝇翘柯纤路钒乍钒质禽镭仓哥药素慎糙使增院庐执欢旺严长屈夯病狠冕悟枪纯亏功目豆锐积蚌撼觅缉脚个屎侮开龋辞契梗暮小食坦蓉乐君眨帧塘栏颇友构亿矫仗肠焕獭菲刹卷哇唱猎孵晒倘弹痔竣攻撒芋蛙汇丁让哀羡堕冯伐扬今刚蹭败站奉痛眷和哇世捆