二建施工管理总结精华版.doc

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第一章施工管理施工方的项目管理项目管理的核心任务：项目的目标控制掌握建设工程项目管理的类型建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的：费用目标，质量目标，进度目标得以实现自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段，而不是施工阶段费用目标对业主而言是投资目标，对施工而言是成本目标。项目管理有如下几种类型：投资方，开发方和有咨询公司提供的代表业主方的项目管理服务都属于业主方的项目管理。业主方的项目里包括：投资方房地产公司的股东，开发方房地产现场公司，一般咨询公司一定要代表业主方的利益，才属于业主方的管理范畴。业主方目标和任务：业主方项目管理的目标：项目的投资目标，进度目标，质量目标业主方的进度目标：项目动用的时间目标，也就是项目交付使用的时间目标。如工厂可以开工，饭店可以开业的时间。而施工方的进度目标是工程竣工的建设工程项目的全寿命周期包括：决策阶段，实施阶段，使用阶段实施阶段：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。施工阶段是实施阶段中的一个。业主方项目管理的任务：3控制，3管理，1协调安全管理，投资控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理，组织和协调其中最重要的是安全管理，以后就选第一个。设计方项目管理的目标和任务设计方的管理目标：费用目标（成本目标和投资目标），设计进度目标，设计质量目标设计方项目管理的任务：3控制，3管理，1协调与业主方一样，不同点在（2）供货方项目管理的目标和任务供货方的目标：成本目标，进度目标，供货的质量目标任务：3控制，3管理，1协调不同点在（2）为成本控制本章节知识点：不管任何一方，目标都有3个，任务7个，知识成本上叫法不同，业主方叫投资目标，设计方叫成本控制和工程造价控制，供货方叫成本目标。施工方项目管理的目标和任务施工方项目管理的目标：成本目标，施工的进度目标，施工的质量目标任务：3控制，3管理，1协调（2）为成本控制对施工方而言最重要的是安全管理施工总承方：对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总责任。重点：执行和组织。执行：总包方对工程主体的建造组织：总包方对各分包方的管理施工总承包管理方的主要特征：施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任（定义）其重点为组织（管理）特征：1总承包管理方不承担施工任务，它主要进行总的管理和协调，若施工通过投标方式，可获得一部分任务施工。 2无论业主方选定的分包方，还是管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任 3施工总承包方和施工总承包管理方承担相同的管理任务和责任 4一般情况下，总承包管理方，不和分包方和供货方直接签订施工合同，合同由业主方来签订，若应业主方的要求参与施工的招标和发包，其工作深度由业主方决定。建设工程总承包的基本出发点：设计施工一体化核心：设计施工一体化目的：增值我们的一切目的都是增值施工管理的组织决定一个系统实现的主要因素：组织其次是人，最后是方法和工具。组织永远在人之上。系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织措施，管理措施（合同措施），经济措施，技术措施。其中最重要的是组织措施。首先分析的是组织方面存在的问题。措施永远是这4个。组织结构模式反应的是指令关系组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系工作流程组织则可放映一个组织系统各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。掌握项目结构分析项目结构图：通过树状图的方式，对一个项目的结构进行逐层分解，以反应组成该项目的所有工作任务，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示（无箭头）同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。项目结构分解没有统一模式，但可参考原则 1考虑项目进展的总体部署 2考虑项目的组成 3有利于项目目标的控制项目结构编码： 1为了有组织的存储信息 2方便信息的检索 3信息的加工整理组织结构图：放映一个组织系统中各组成部分之间的组织关系（指令关系）矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系，用单向箭线表示项目组织，合同结构图的区别常用的组织结构模式：职能组织结构，线性组织结构，矩阵组织结构职能组织结构：一种传统组织结构，它有多个矛盾指令源。线性组织结构的特点： 1在线性组织结构中，每个工作部门都对其直接的下属部门下指令，每一个工作部门也只有一个直接上级部门，即线性组织结构中只有一个指令源 2在国际上，线性组织模式是建设项目管理组织系统中一种常用模式。 3在一个特大组织系统中，线性组织模式的指令路径过长，会造成系统一定程度上运行困难。矩阵结构特点及其应用特点： 1矩阵式组织结构是一种较新型的组织结构模式 2指令来自横线，纵向两个部门，指令源为两个 3为避免指令矛盾，可采取纵向，横向部门指令为主熟悉施工管理的工作任务分工为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目管理任务进行详细分解，确定项目经理等主管部门或主管人员的工作任务。工作任务分工：每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，在项目任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管部门或主管人员的工作任务。工作任务分工表：在工作任务分工表中应明确各项工作由哪个工作部门负责，由哪个工作部门配合参与。其特点：1明确了哪项任务由哪个部门负责主办，另外明确协办部门和配合部门，主办，协办和配合分别在表中用三种不同符号表示。2每一个任务至少一个主办工作部门熟悉施工管理的管理职能分工管理的组成环节：1提出问题2筹划3决策4执行5检查管理职能分工表反应：1内部项目经理2各工作部门3各工作岗位对各项任务的项目管理职能分工。施工管理流程组织流程组织包括：P22（1）（2）（3）自己看，去年考题工作流程组织的任务：定义工作的流程工作流程图：用图的形式反映一个组织中各项工作之间逻辑关系，可以描述工作流程组织。矩形表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别关系施工组织设计的基本内容（顺序必须记住） 1工程概况2施工部署及施工方案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标施工组织设计的分类及其内容 1施工组织总设计：以整个建设工程项目为对象（是对整个，全局性的） 2单位施工组织设计：以单位工程为对象编制的 3分部组织工程施工组织设计：针对某些特别重要的，技术复杂的，采用新技术，新工艺施工的工程（如深基础，无粘结预应力混凝土，特大构件吊装，大量土石方，定向爆破等为对象）背本节重点1施工组织设计的基本内容后面（2-5）的顺序不能错。2施工组织设计的分类，掌握每一个编制对象，重点是分部设计的那5个要背下来。施工组织总设计编制顺序 6-9为重点，重点在P24与施工组织顺序类似动态控制五步骤（动态控制原理） 1目标分解2收集实际值3定期计划值和实际值比较4如有偏差采取纠偏措施纠偏5如有必要进行项目目标的调整项目目标动态控制的纠偏措施 1组织措施（答题原则1第一章内容2与人有关）必考题 2管理措施3经济措施4技术措施（设计，方案，材料，器械）项目目标的事前控制（P27（2）与（3）综合）两点5步骤和4措施 P29与P27近似，不同点：一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目周期可定为一旬或一周等. 施工方项目经理的任务和责任过度期满后，大，中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的施工经理，有企业自主决定。建筑施工企业项目经理：受企业法定代表人委托对工程项目的施工过程全面负责的项目管理者，在我国是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。在国际上不一定是（多数不是）施工方项目经理的任务（3控制，3管理，1协调）项目经理不仅要考虑，项目的利益，还应服从企业整体利益施工方项目经理的责任目标责任书在实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目经理的权限（1-9）咬文嚼字，哪些参与，哪些是决定，弄懂，多选，必考政府部门追究项目经理的法律责任，企业追究的是经济责任施工风险管理风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率了解工程风险的类型分类：1组织风险（与人有关）2经济与管理风险3工程环境风险4技术风险（设计，方案，材料，机械）施工风险管理过程： 1风险识别：为识别风险所收集的 2风险评估：风险量化 3风险响应： 4风险控制建设工程监理的工作任务建设工程监理：具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化服务活动。建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务（监理提供的是服务）代表业主方利益。建设工程监理工作性质的特点：1服务性（监理提供的是服务）2科学性3独立性4公正性（是相对的，首先是维护业主的合法权益，再不损害承包商合法权益）监理工程师应当按照法律，法规，强制性标准实施监理对安全生产承担监理责任。熟悉工程监理的工作方法实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的1工程监理单位2监理内容3监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理认为施工不符合要求的，有权要求施工企业改正。认为设计不符合要求的，应报告建设单位要求改正。工程建设监理规划应在签定委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准工程建设监理实施细则：主要对1中型及中型以上2专业性较强的工程项目实施细则，应在工程施工开始前，编制完成，并必须经总监理工程师批准。旁站监理 1旁站监理是对关键部位，关键工序的施工质量实施全过程现场跟班监督活动 2在需要实施旁站监理的关键部位，关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。 3凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字，不得进行下一道工序施工。掌握建筑安装工程费用项目组成第二章施工成本控制掌握直接工程费的组成直接工程费：施工过程中构成工程实体所耗费的各项费用 1人工费2材料费4施工机械使用费构成工程实体：指最后成为了工程的实体，如钢筋，混凝土等人工费：直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。生产工人指在现场从事生产的工人的费用，如瓦工，架子工，不包括项目经理的工资。包括：1基本工资 2工资性补贴（住房补贴，与住房公积金不同，公积金属于规费） 3生产工人辅助工资（病假在6个月内的。6个月以上的叫企业管理费的劳动保险费） 4职工福利费 5生产工人劳动保护费。材料费：施工过程中消耗用的构成工程实体的原材料等物件。是指最终构成工程实体的像钢筋，水泥，而构成的如脚手架不算。包括： 1材料原价 2材料运杂费3运输损耗4采购及保管5检验试验费：指一般鉴定，检查所发生的费用，特殊检验不包括在内，由要求方提供施工机械使用费： 1折旧费 2大修理费 3经常修理费 4安拆费及场外运费（注意与大型机械设备进出场及安拆费不同） 5人工费：指机上操作人员的工作日费用（与直接工程费人工费不同） 6燃料动力费 7养路费及车船使用税直接工程费的判别：是否构成工程实体掌握措施费的组成措施费：为完成工程项目施工发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用，如模板，脚手架等。包括11项内容，能判别出哪些是，准则为实体注意四，分清哪些是临时设施大型机械设备进出场及安拆费与安拆费及场外运费一定要分开。大型的带转移的。一如何判断二11项内容掌握间接费、利润和税金组成间接费：规费和企业管理费规费：1工程排污费、2工程定额测定费、3社会保障费（养老保险、失业保险、医疗保险）、4住房公积金（与住房补贴对照和分开）5危险作业意外伤害保险规费=计算基数*规费费率规费的计算可采用以“直接费”“ 人工费和机械费合计”或“人工费”为计算基数。企业管理费：建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用，是属于施工单位的开支。一定要记住6个月以上工资，以下是人工费。企业管理费的计算利润：施工企业完成所承包工程获得的盈利。利润=基数基数*利润率计算基数可采用：1以直接费和间接费合计为计算基数2以人工费和机械费合计为计算基数3以人工费为计算基数。税金税金:营业税、城市维护建设建设税及教育费附加 1营业税：营业税=营业额*3% 营业额中不包括分包款项 2城市维护建设税：应纳税额=应纳营业税额*适用税率。以营业税为基础，所在地为市区按营业税7%征收，所在县镇按营业税5%，所在农村按1%征收。 3教育费附加：营业税的3%，应纳税额=应纳营业税额*3%，以营业税为基础。综合税率数：1纳税人在市区税率为3.41% 2在城镇税率为3.5% 3在农村为3.22% 税金=（直接费+间接费+利润）*税率就记税率 ※有一分安装工程费用计算程序一、工料单价法计价程序以直接费为计算基础一分注意利润案例会做熟悉工程量清单计划规定全部使用国有资金投资或国有资金投资为主（超过50%）的工程建设项目，必须采用工程量清单计划。对于非国有投资的，是否采用由项目业主自主确定。工程量清单的作用指的是1分部分项工程项目清单2措施项目清单3其他项目清单4规费项目清单5税金项目清单。作用自己看看综合单价=人工费+材料费+施工机械使用费+管理费+利润工程量清单它是工程量清单编制人按1工施工图图示尺寸2清单工程量计算规则计算得到的工程净量（不包括损耗）措施项目费计算措施项目费的计算方法（新老交替必考，解决掉不留死角） 1综合单价法：适用于可以计算工程量的措施项目。如混凝土、脚手架、垂直运输 2参数法计价：适用于必须发生，但投标时很难预测，又无法单独列出如夜间施工 3分包法计价：适合于可分包的独立项目，如室内空气污染测试。对照P47页那几项费用。其他项目费计算其他项目费有暂列金额，暂估价，记日工，总承包服务费等构成综合单价的确定方法依据，有哪些（新加的必须搞定）： 1工程量清单项目描述2企业定额3资源可获取价格4企业管理费，费率，利润率5风险费用6材料暂估价建设工程定额分类一、按生产要素内容分类（人，材，机）二、按编制程序和用途分类※ 1施工定额：以工序作为研究对象，属于企业定额的性质。（企业自己内部用的）是工程建设定额中分项最细，定额子目最多的一种定额。 2预算定额：是以构筑物或建筑物各个分部分项工程为对象编制的，是社会性的，所有单位都能用。 3概算定额：是以扩大的分部分项工程为对象编制的。 4概算指标是概算定额的扩大与合并，它是以整个建筑物和构筑物为对象 5投资估算指标：以独立的单项工程或完整的工程项目为计算对象。复习回顾：1哪几类2对象（从小到大）人工定额的概念下面图看好，只看必耗时间（定额时间）人工定额的形式：时间定额和产量定额两种时间定额：完成单位合格产品所必需工作时间，以工日为单位。产量定额：在单位工日中所应完成合格产品的数量时间定额×产量定额=1 人工定额的制定方法：自己看了解材料消耗定额看好一材料消耗定额编制材料消耗定额包括：1材料净用量2不可避免的废料和损耗。材料净用量的确定P69-70 材料损耗量的确定方法：观察法或统计法周转性材料消耗定额四个因素：1第一次制造时材料消耗2周转一次材料的损耗3周转使用次数4最终回收及其回收折价施工成本管理的任务与措施建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成直接成本：措施费+直接工程间接成本：间接费施工成本管理的任务包括：1施工成本预测2施工成本计划3施工成本控制4施工成本核算5施工成本分析6施工成本考核（顺序不能错）施工成本预测（因此施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据）施工成本计划控制是该项目降低成本指导文件，是设立目标成本依据施工成本控制：可分为事前控制，事中控制（过程控制），事后控制。目标是纸上的合同，动态资料是已经发生的成本核算是以单位工程为核算对象，三同步，工程量要同步成本核算分析在成本核算基础上分析的回顾：6步骤，3同步，目标，动态资料施工成本管理措施（1，2,3,4）组织里施工成本控制技术经济四合同掌握成本计划类型知识点：1成本计划有哪几类，在哪个阶段？一、竞争性成本计划发生在工程项目投标及签定合同阶段的估算成本计划。二、指导性成本计划发生在选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。三、实施性计划成本：即项目施工准备阶段的施工预算成本计划知识点：2施工预算和施工图预算的区别 1编制的依据不同：施工预算以施工定额为依据，施工图预算以预算定额为依据 2适用的范围不同：施工预算适用于企业内部，施工图预算适用于施工，建设单位 3发挥的作用不同：施工图预算是施工报价主要依据掌握施工成本计划编制方法施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。总额应控制在目标成本的范围内。编制方式：1按施工组成2按项目组成3按工程进度施工成本控制的依据： 1工程承包合同2施工成本控制3进度报告4工程变更5有关施工组织设计6分包合同 P85 工程变更（如变化，必将变化）2施工成本计划是成本控制指导文件。施工成本控制的步骤步骤为： 1比较2分析（是施工成本控制工作的核心） 3预测4纠偏（是施工成本控制中最具实质性的一步）5检查顺序不能错（）内不能忘赢得赢得值法四个评价指标 3个参数怎么来的，偏差算法偏差分析常用的方法： 1横道图法2表格法3曲线法横道图法：具有形象，直观，一目了然等优点，能准确表达出费用绝对偏差。而且一眼能感受偏差严重性，但反映信息量少。表格法：是进行偏差分析最常用的一种方法，优点是灵活，适用性强，信息量大，可用计算机。施工成本分析的依据施工成本分析：是根据会计核算，业务核算，统计核算提供的资料，对成本分析。业务核算是什么情况都行，统计和会计核算是对已发生的。成本分析法：1比较法2因素分析法3差额计算法4比率法比较法形式：1实际指标与目标指标比较，为的是找出差距2本期实际指标与上期实际指标对本，反映管理水平提高程度3与本行业先进水平，平均水平比较，可反映差距。施工项目成本分析的基础是分部分项工程成本分析施工项目成本核算的对象是：单位工程分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础分析方法是：进行预算成本，目标成本和实际成本的“三算”对比，预算成本来自投标报价成本，目标成本来自施工预算，实际成本来自实际工程量，人工和实耗材料。主要的分部分项工程必须进行成本分析。企业成本要求一年结算一次，项目成本以项目的寿命周期为结算期。掌握工程变更价款的确定方法工程变更价款的确定方法 1合同中的按有的来变更2合同中有类似的，参照类似的来3若合同中没有的，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。3合同中没有的，由承包人提出综合单价，经发包人确认后执行。掌握索赔费用的组成施工机械使用费，窝工费的计算如为租赁的按实际租金和调进调出的分摊计算，如系自己的按折旧费算。利润：一般情况下可以索赔，但是暂停费用不能索赔索赔费用计算方法：1实际费用法2总费用法3修正的总费用法实际费用法：计算工程索赔时，最常用的，准确度最高的一种方法。建筑安装工程费用主要结算方式：1按月结算2竣工后一次结算（条件2建设期在12个月内，2同价期在100万以下的，满足一个即可）3分段结算与钱有关的天数 7天工程预付款 14天 1工程进度款 2劳动分包结算 28天索赔，竣工结算预付款的性质是预支起扣点公式T=P-M/N 动态结算方法第三章施工进度控制进度控制的目标和任务工程管理基本原则：在确保工程质量前提下，控制工程进度总进度的目标：整个项目的进度目标。是在项目决策阶段确定的。什么时间确定的项目管理的主要任务是在项目的实施阶段，对项目的目标进行控制。哪个阶段建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务。哪一方首先应分析和论证目标实现的可能性。总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。建设工程项目进度计划系统进度计划系统包括进度讲控制性，成本讲竞争性掌握进度控制的任务业主方进度控制的任务：控制整个项目实施阶段的进度。设计方进度控制的任务：是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求。控制施工进度，这是施工方履行合同的义务供货方进度控制的任务是依据供货方合同对供货的要求控制供货工作进度，除业主方外，任何一方都是依据合同控制进度。施工方进度计划类型包括：施工企业的施工生产计划，建设工程项目施工进度计划大型和特大型项目需要编制控制性，指导性，实施性，进度计划而小型仅编制两个层次计划即可。熟悉控制性施工进度计划作用施工总进度计划，施工总进度规划，属于控制性施工进度计划。控制性施工进度计划是整个项目施工进度控制纲领性文件。熟悉实施性施工进度计划的作用包括：旬施工作业计划；月施工计划掌握横道图进度计划的编制方法横道图是一种最简单，运用最广的传统计划方法，表达方式直观，易看懂是优点。其缺点为：1工序间逻辑关系可表达，但不易表达清楚 2适用于手工编制计划3不能确定关键路线，工作及时差 4计划调整只能用手工的，工作量较大 5难以适应大的进度计划系统可以用双代号网络计划双代号网络图是以箭线及其两端两个节点的编号表示工作。 1箭线，每一条箭线表示一项工作，工作名称标注在箭线的上方，完成的时间在下方。都占用时间，并多数消耗资源虚箭线是不存在一项虚设工作，既不占用时间，也不消耗资源，起着联系，区分断路作用。箭线可以为直线，折线，斜线，应从左到右。紧排在本工作之前的工作为紧前工作，紧排在本工作之后工作称为紧后工作（分清紧前，紧后）一项工作只有唯一的一条箭线和相应一对节点，箭尾编号小于箭头节点编号。线路：从起始节点开始，沿箭头顺序方向，通过一系列箭头与节点，最后达到终点节点。在各条线路中，有一条或几条线路总时间最长，称为关键线路，用双线表示逻辑关系: 1工艺关系：由工艺过程决定的，先后顺序叫工艺关系（不可颠倒） 2组织关系：由于组织安排，调配而规定先后顺序称为组织关系（可以颠倒）双代号网络计划绘图规则 1关键工作：总时差最小的工作是关键工作 2关键线路，线路上总工作持续时间最长的线路单代号网络计划单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。在节点中加注工作代号，名称和持续时间。单代号的特点：逻辑容易表达，且不用虚箭线，绘制较简单，不直观注意与双代号的区别有4个基本符号一个节点表示一项工作，可用圆圈或矩形表示双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划。以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示自由时间差。它兼有网络计划和横道计划优点在看开始时间与完成时间时，有波纹线的去掉波纹线看在找关键路线时，一定要找没有波纹线的，虚工作以垂直方向虚箭线表示。关键工作：网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时总时差为零的工作就是关键工作。关键路线是持续时间最长路线。一个网络计划可能有一条或几条关键路线。进度控制的主要环节：计划制定，计划实施，计划检查与调整施工方进度控制的措施：组织，管理，经济和技术措施组织原则管理原则第四章施工质量控制质量控制特点1控制因素多2控制难度大3过程控制要求高4总检局限大（应强调过程控制事中）施工质量影响因素质量因素影响因素：人，材料，机械，方法，环境。人的因素起决定性的。材料质量是工程质量基础。机械因素（工程设备，施工机械设备）　工程设备是组成工程实体，施工机械　是施工过程中的使用的施工质量保证体系的内容：１项目施工质量目标２项目施工质量计划３思想组织工作保障体系质量计划依据：１质量手册２质量目标来编制施工质量保证体系的运行运行应以１质量计划为主线２过程管理为重心３按照ＰＤＣＡ循环的原理。通过１计划２实施３检查４处理的步骤展开控制实施包括１计划行动方案的交底２展开的施工作业技术活动质量管理体系文件的构成１质量手册２程序文件３质量计划４质量记录与质量保证体系相对应企业质量管理的核心是建立完善的质量体系并使之有效的运行质量管理体系的认证由具有公正认证的第三方认证，企业获准认证有效期三年。施工质量控制的基本内容和方法质量控制用动态控制原理进行质量的事前控制，事中控制（过程控制），事后控制事中质量控制１首先是对质量活动的行为约束２对质量活动过程和结果监督控制事后质量控制：包括对质量活动结果的评价，认定和对质量偏差的纠正。现场质量检查方法：１目测法（看，摸，敲，照）２实测法（靠，量，吊，套）用计量去量的。３试验法施工质量控制的准备工作从验收的角度来说施工准备的质量控制工程测量放线是产品由设计转化为实物的第一步施工单位必须对建设单位提供的，原始坐标点，基准线和水准点进行复核。站在分包方由总包方提供水泥检验　　　　混凝土，砂浆施工机械设备的质量控制：１机械设备选型２主要性能参数指标确定３适用操作要求（“人，机固定”实行定人，定机，定岗职责的使用）质量控制技术交底：技术交底在项目开工前应由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。工序施工质量控制施工过程的质量控制，以工序质量控制为基础和核心，属于事后控制。成品保护的措施有　防护　包裹　覆盖　封闭施工质量验收的规定与方法１检验批质量验收合格符号规定：　主控项目　合格一般项目８０％合格２有完整的操作依据检查记录（资料）检验批是整个建筑工程质量验收的基础工序是施工质量控制的基础竣工质量验收材料要见证取样检测，分部分项进行抽样检验竣工质量　验收程序：１竣工验收的准备（由施工单位负责）２初步验收（监理公司负责）３正是验收（建设单位负责）应在验收前７个工作日组织。质量事故分类　　必考质量事故的概念质量不合格：工程产品没有满足某个规定的要求（有依据可查的）质量缺陷：没有满足某个预期使用要求或合理的期望是没有依据的质量问题：凡是工程质量不合格，造成直接经济损失低于规定限额的称为质量问题。高于的叫质量事故。质量施工分类４个等级以上包括数，以下不包括。按严重处理，一个符合一般，一个符合较大按事故责任分类１指导责任事故由管理人员负责２操作责任事故由工人负责施工质量事故处理的依据１事故调查获得的第一手资料２有关合同及合同文件３有关技术文件和档案４相关法规质量施工的处理程序不作处理　仔细看　　　事故处理的基本方法监督管理的基本原则监督的主要方式是政府认可的第三方监督的主要内容是：地基基础，主题结构，与此相关的工程建设各方主体质量。监督的手段：施工许可制度是事前和竣工验收备案制度是事后。政府的监督管理行为是宏观性质的政府质量监督的职能：１监督主体质量行为（事前）２监督实体施工质量（事中）３监督质量验收（事后）施工质量政府监督的实施由建设单位对工程质量监督进行的申报检查的重点是参与工程建设各方主体的质量行为。施工、设计、监理和建设单位的签字证明在验收后三天内报送。建设工程质量监督档案按单位工程建立。第五章建设工程职业健康安全与环境管理一、施工安全管理体系的概述: 施工安全管理体系是根据PDCA循环模式的运行方式，以逐步提高，持续改进的思想指导企业系统地实行安全管理的既定目标。施工安全保证体系的构成公司安全管理机构应设置以法定代表人为第一责任人，并配有专职安全管理人员项目经理部设置不脱产以项目经理为第一负责人，并配有专职安全员施工班组设置不脱产兼职安全员，没有第一责任人施工安全管理计划，经项目经理批准后实施分包项目安全计划应纳入总包项目安全计划安全管理控制坚持“安全第一，预防为主”的方针分包单位的安全管理，是整个安全工作的薄弱环节三消灭：消灭违章指挥，消灭违章作业，消灭“惯性事故” 二控制：控制年负伤率，负轻伤频率，控制在6‰，控制年安全事故率施工安全管理目标：1要求特种作业人员持证上岗率达到100%，三级安全教育率100% 2隐患整改达到“五定”要求即：定整改责任人，定整改措施，定整改完成人，定整改时间，定整改验收人。三级安全教育：1公司2项目部3作业班组分包单位编制安全技术措施，报项目经理部的技术部门备案安全技术措施变更，若已经制定好了，就不要变更，若设计变更了，措施也要变。若措施必变要经原编制人同意。 “四口”：通道口，楼梯口，电梯井口，预留洞口安全文明施工措施：现场设置钢制大门，高度不低于4M。大门上有企业标识。设置施工现场安全“五标志”即：指令标志，禁止标志，警告标志，电力安全标志和提示标志现场五级风以上禁止使用明火坚决执行现场防火“五不走”1交接班交待不走2用火设备火源不熄灭不走3用电设备不拉闸不走4可燃物不清干净不走5险情不报告不走项目经理部检查应采取随机抽样，现场观察，实地检测相结合。施工安全政府监督可运用行政手段，法律，经济手段监督我国现阶段适应市场经济的需求，运用法律和经济手段，通过事前施工许可制度和事后竣工验收备案制度。安全生产的监督管理采用综合管理和部门管理相结合的机制。目标1控制因公负伤，杜绝死亡事故。 1管理体系的机构系统采用PDCA管理模式五大构成要素：方针-策划-实施与运行-检查与纠正-管理评审动态管理思想：“以人为本”“持续改进” 健康安全事故的分类按伤害程度分类：1轻伤：指损失1个工作日至105个工作日以下的失能伤害。2重伤：指损失工作日等于和超过105个工作日，重伤最多不超过6000工作日（1周5个工作日）3死亡：指损失工作日超过6000个四背下来（1）与P156对照 “四不放过”原则背下来事故报告：发生事故后，发现人 ---施工单位负责人报告-----人民政府或主管部门但情况紧急可上报。四事故处理现场处理原则：保护现场，处理伤员工程环境保护：1二次沉淀2禁止焚烧3禁止回填水污染的处理1工地污水要二次沉淀2油料库地面做防渗处理，运输主路硬化处理3100人以上餐厅，设置隔油池施工现场噪音限制打桩机夜间不行，其他的在55 固体废物的类型：拆建废物，化学废物，生活固体废物固体废物减量至10分之一以下。第六章施工合同管理施工承发包的模式：1施工总承包2施工总承包管理3平行承发包。没有工程总承包。不能选施工平行承发包模式：施工任务分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工承包合同。平时承发包的特点： 1费用控制：大体上对业主有利，对投资的早期不利投标人进行投标报价较有依据；对降低工程造价有利；对投资的早期控制不利 2进度控制对投资有利：开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期。 3质量控制，符合质量控制上的“他人控制”的原则，对业主质量控制有利 4合同管理上对业主不利 5组织协调上对业主不利。施工平行承发包的应用 1项目太大当项目规模很大，不可能选择一个施工单位进行施工总承包或施工总承包管理，也没有一个施工单位能够进行施工总承包或施工总承包管理 2我要进度3业主能力很强 4照顾关系户施工总承包模式施工总承包：发包人将全部施工任务发包给一个单位或由多个单位组成的施工合作体，施工总承包单位依靠自己的力量完成施工任务。施工总承包的特点： 1费用控制： 1以施工图为基础，报价有依据；2对业主早期控制有利；3若业主有变更，发生索赔 2进度控制，开工日前较迟，建设周期势必较长，对进度是不利的，这是施工总承包最大的缺点 3质量控制：质量上业主对总承包单位的依赖较大 4合同管理：招标及合同管理工作量大大减小，对业主有利 5组织与协调：有利施工总承包管理模式与施工总承包模式的比较： 1工作开展程度不同理解 2合同关系不同施工总承包管理模式的合同关系有两种，即业主与分包单位签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。 3对分包单位的选择和认可不同在施工总承包模式中，如果业主同意将某几个部分的工程进行分包，施工分包单位往往由施工总承包单位选择，业主方认可。而在施工总承包管理模式中，所有分包单位的选择都是由业主决策的。 4对分包单位付款不同。可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。施工合同中工程师：1监理单位委派的总监理工程师2发包人指定的履行合同的代表发包人的责任与义务：发包人对其提供的测量基准点，基准线，水准点及书面资料的真实性，准确性和完整性负责。发包人义务： 1发包人应委托监理人按合同约定向承包人发出开工通知。 2发包人根据合同进度计划，组织设计人员向承包人交底。进度控制的主要条款内容监理人应在开工日期7天前向承包人发出开工通知。质量控制的主要条款内容工程隐蔽部位覆盖前的检查：责任方承担风险实际竣工日期是以提交竣工验收申请报告日期为准，并在工程接收证书中写明。不是竣工会议为准。掌握施工专业分包合同的内容工程承包人（总承包单位）的主要责任和义务

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