第七章绩效反馈.ppt

第七章第七章 绩效绩效反馈反馈本章的主要内容包括：本章的主要内容包括：第一节第一节 绩效反馈概述绩效反馈概述 第二节第二节 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 第三节第三节 绩效诊断与改进绩效诊断与改进 第四节第四节 绩效评价结果的应用绩效评价结果的应用【学习目标学习目标】通过本章的学习，要求了解绩效反馈的概念及其重要性；理解绩效了解绩效反馈的概念及其重要性；理解绩效反馈面谈的目的和意义；掌握绩效反馈面谈的方法、内容和过程；反馈面谈的目的和意义；掌握绩效反馈面谈的方法、内容和过程；理解绩效诊断的含义，掌握绩效诊断的方法和过程；掌握绩效改进理解绩效诊断的含义，掌握绩效诊断的方法和过程；掌握绩效改进计划的制定、实施与评估；掌握绩效评价结果的具体应用。计划的制定、实施与评估；掌握绩效评价结果的具体应用。【关键概念】【关键概念】绩效反馈绩效反馈绩效反馈面谈绩效反馈面谈绩效诊断绩效诊断绩效改进绩效改进l在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：在某公司的办公室内，员工小王对陈经理说：“为什么小为什么小孙的工资要比我多将近孙的工资要比我多将近5%？”l陈经理回答说：陈经理回答说：“因为他当年的绩效评估结果是因为他当年的绩效评估结果是A，而你，而你是是B。”l小王说：小王说：“我怎么不知道？我怎么不知道？”l陈经理：陈经理：“”引导：引导：3 “管理之父管理之父”亨利亨利法约尔曾做过一个试验：他挑选了法约尔曾做过一个试验：他挑选了2020个技术个技术相近的工人，每相近的工人，每1010人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。诉工人们他们工作的进度。对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每对第二组工人，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。旗。如此一来，每个工人对自己的进度一目了然。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。4第一节第一节 绩效反馈概述绩效反馈概述本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：绩效反馈及其重要性绩效反馈及其重要性 绩效反馈的原则绩效反馈的原则 绩效反馈的内容绩效反馈的内容 绩效反馈的形式绩效反馈的形式51.绩效绩效反馈概念反馈概念一一、绩效反馈及其重要性 绩效反馈是绩效反馈是经理人与被考评的员工经理人与被考评的员工之间就之间就绩效评估绩效评估结果取得的成绩、存在的问题与不足、下一阶段的新结果取得的成绩、存在的问题与不足、下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流的工作目标绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流【管理者及时地将对下属的绩效考核结果告知下属的管理者及时地将对下属的绩效考核结果告知下属的绩效管理活动绩效管理活动】绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节重要环节。它主要通过通过考核者与被考核者之间的沟通沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩肯定成绩的同时，找出工作找出工作中的不足并加以改进中的不足并加以改进。被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。67绩绩 效效 管管 理理 LHR2.2.绩效反馈的重要性绩效反馈的重要性 研究人类行为的心理学家发现，研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一；现的最重要的条件之一；而缺乏具体、频繁的反馈是绩效不而缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。佳的最普遍原因之一。绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥沟通的桥梁梁，使考核公开化，确保考核的，使考核公开化，确保考核的公平和公正公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。于增强企业的核心竞争力。很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是绩效管理的首要目的是为了提高绩效为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望将对员工的期望明确表达明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。这个环节。81 1）绩效反馈有助于正确评估员工的绩效）绩效反馈有助于正确评估员工的绩效管理人员对员工的评价只是代表管理人员管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的。绩效表现达成一致看法是非常重要的。92 2）绩效反馈使员工正确认识自己的绩效）绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。过程中同样重要的内容。一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议。的意见和建议。103 3）绩效反馈保证绩效考核的公开公正性）绩效反馈保证绩效考核的公开公正性绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核。考核。114 4）制订绩效改进计划并确定下一绩效目标）制订绩效改进计划并确定下一绩效目标员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨并向管理者提出需要的资源支持；管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。绩效管理是一个循环往复的过程绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。12二、二、绩效反馈的原则绩效反馈的原则 1.1.相互信任原则相互信任原则 2.2.经常性原则经常性原则 3.3.对事不对人原则对事不对人原则 4.4.多问少讲原则多问少讲原则 5.5.着眼未来原则着眼未来原则 6.6.正面引导原则正面引导原则 7.7.制度化原则制度化原则13三、三、绩效反馈的内容绩效反馈的内容 绩效反馈的内容主要包括以下四个方面的内容：绩效反馈的内容主要包括以下四个方面的内容：1.1.通报员工当期绩效评价结果通报员工当期绩效评价结果 2.2.分析员工绩效差距并确定改进措施分析员工绩效差距并确定改进措施 3.3.沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务和目标沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务和目标 4.4.确定与任务和目标相匹配的资源配置确定与任务和目标相匹配的资源配置14四、四、绩效反馈的形式绩效反馈的形式1.1.按照反馈方式分类按照反馈方式分类 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。语言沟通语言沟通【直接激励】是指考核人将绩效考核通过日头【直接激励】是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定；对不良业绩者予以批评；不良业绩者予以批评；暗示方式暗示方式【间接激励】是指考核者以间接的形式（如上【间接激励】是指考核者以间接的形式（如上级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；级对下级的亲疏）对被考核者的绩效予以肯定或否定；奖惩方式奖惩方式【激励最直接】【激励最直接】是指通过货币（如加薪、奖金是指通过货币（如加薪、奖金或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的或罚款）及非货币（如提升、嘉奖或降级）形式对被考核者的绩效进行反馈。绩效进行反馈。152.2.按照反馈中被考核者的参与程度分类按照反馈中被考核者的参与程度分类 根据被考核者参与程度分为：指令式、指导式、授权式。根据被考核者参与程度分为：指令式、指导式、授权式。指令式指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他是对的，哪些是错的；他们应该做什么，下次应该做什么；他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。然后按管理者的要求去做事情。指导式指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。授权式授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。163.3.按照反馈的内容和形式分类按照反馈的内容和形式分类 内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、小组会议【有经理参加的定期小组或团队会】面谈、小组会议【有经理参加的定期小组或团队会】非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。等。17第二节第二节 绩效反馈面谈绩效反馈面谈本节的主要内容包括：本节的主要内容包括：绩效反馈面谈的目的与意义绩效反馈面谈的目的与意义 绩效反馈面谈的内容及策略绩效反馈面谈的内容及策略 绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈的步骤及过程 绩效反馈面谈过程中应注意的问题绩效反馈面谈过程中应注意的问题18 1.1.什么是绩效面谈什么是绩效面谈 绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。一、绩效反馈面谈的目的与意义一、绩效反馈面谈的目的与意义192.2.绩效面谈的目的绩效面谈的目的使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性1 1有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力2 2有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效3 3有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化4 4有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因5 5有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现6 620 绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效绩效反馈的反馈的主要形式主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。通过绩效面谈：通过绩效面谈：被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足；也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。创造的传导和放大。企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、充管理理念和传播企业文化；增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果。管理中可以起到双赢的效果。213.3.绩效面谈的障碍绩效面谈的障碍/困惑困惑l主管不重视、缺乏技巧主管不重视、缺乏技巧l考核指标的缺陷（有混淆、缺失）考核指标的缺陷（有混淆、缺失）l绩效实施中的问题绩效实施中的问题 （平时忽略沟通，秋后算帐）（平时忽略沟通，秋后算帐）l考核中的问题（主观片面，缺乏公正）考核中的问题（主观片面，缺乏公正）l员工抵制（不愿走形式、不愿受批评指责）员工抵制（不愿走形式、不愿受批评指责）4.4.主管和员工应做的准备主管和员工应做的准备主管：主管：熟悉员工工作内容和绩效表现熟悉员工工作内容和绩效表现 预计问题，做好解答和应对准备预计问题，做好解答和应对准备 选择合适的时间、地点、座位。选择合适的时间、地点、座位。员工：员工：绩效自评绩效自评 疑惑和障碍疑惑和障碍 发展计划发展计划 时间安排。时间安排。22 “对正确行为进行的反馈对正确行为进行的反馈”对员工行为的直接的认同和赞扬对员工行为的直接的认同和赞扬 管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则：1.1.用用正面正面的肯定来认同员工的进步；的肯定来认同员工的进步；2.2.要要明确明确地指出受称赞的行为；地指出受称赞的行为；3.3.当员工的行为有所进步时应给予当员工的行为有所进步时应给予及时及时的反馈；的反馈；4.4.正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的绩效造正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为。成有力局面的行为。5.5.绩效面谈困惑的解决方法绩效面谈困惑的解决方法（一）正面反馈（一）正面反馈 23管理者应保持客观公正的态度管理者应保持客观公正的态度（1 1）对事不对人）对事不对人（2 2）以理服人）以理服人（3 3）批评别人，也要自我反省）批评别人，也要自我反省（4 4）不要翻旧账）不要翻旧账（5 5）避免夸大其辞）避免夸大其辞（二）负面反馈（二）负面反馈 24对错误的行为进行反馈的方法对错误的行为进行反馈的方法管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就是通过让管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。通过建设性的批评对错误的行为进行反馈。建设性的批评是建设性的批评是战略性的战略性的维护对方自尊的维护对方自尊的互动式的互动式的灵活的灵活的发生在恰当的环境中发生在恰当的环境中以进步为导向以进步为导向能够传递帮助信息能够传递帮助信息25A.对错误行为进行绩效反馈的策略对错误行为进行绩效反馈的策略 1 1）汉堡原理）汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定先对特定的成就给予表扬和真心的肯定 然后将需要改进的特定行为表现提出来然后将需要改进的特定行为表现提出来 最后以肯定和支持的方式结束最后以肯定和支持的方式结束 汉堡法：汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。262 2）BESTBEST反馈反馈 B B：(Behavior description)(Behavior description)：描述行为：描述行为 E E：(Express consequence)(Express consequence)：表达结果表达结果 S S：(Solicit input)(Solicit input)：征求意见征求意见 T T：(Talk about positive outcomes)(Talk about positive outcomes)：着眼未来：着眼未来271.1.具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责3.3.征求员工的看法征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题倾听，从员工的角度看问题4.4.探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处听听 说说 过过 BEST BEST 反反 馈馈 吗吗？28小案例：小案例：有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法有一位会计，有一段时间总是迟到，财务部经理采用汉堡法对她进行了批评。对她进行了批评。第一步，第一步，表扬特定的成就，给予真心的肯定表扬特定的成就，给予真心的肯定。经理找到会计，。经理找到会计，笑着说：笑着说：“小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，小王，最近工作做得不错，账目上没有出现什么差错，上级领导很满意。上级领导很满意。”出纳面露喜色。第一步就完成了。出纳面露喜色。第一步就完成了。第二步，第二步，提出需要改进的特定的行为表现提出需要改进的特定的行为表现。“但是你最近总但是你最近总是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？是迟到，这个星期已经迟到三次了吧？”会计点头。会计点头。“销售部的同销售部的同事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。事找你报销，几次没找到你，对你很有意见。”会计面有歉意。第会计面有歉意。第二步完成了。二步完成了。第三步，第三步，最后以肯定和支持来结束最后以肯定和支持来结束。“你一向工作是很认真你一向工作是很认真的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家的。希望你能改了迟到的毛病，如果有什么困难可以提出来，大家帮你一起解决。帮你一起解决。”第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。第三步就完了。后来，这位出纳果然不再迟到。29BEST 的 一 个 例 子很 容 易 学 会，对 吗？B:MARY,B:MARY,这是你第三次在做应収帐时出现错误了。这是你第三次在做应収帐时出现错误了。E E：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门：这不但影响你这个季度的绩效，而且销售部门 对财务部门的意见更大了。对财务部门的意见更大了。S:S:你觉得应该如何改进呢？你觉得应该如何改进呢？STOP!STOP!T:T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们很重要。改进对我们很重要。303）SMART原则1.S-specific1.S-specific直接具体原则直接具体原则面谈交流要直接而具体，不面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的能作泛泛的2.M-motivate2.M-motivate互动原则互动原则面谈是一种双向的沟通，面谈是一种双向的沟通，3.A-action3.A-action基于工作原则基于工作原则面谈中涉及到的是工作的一面谈中涉及到的是工作的一些事实表现些事实表现 4.R-reason4.R-reason分析原因原则分析原因原则面谈需要指出员工不足之处面谈需要指出员工不足之处 5.T-trust5.T-trust相互信任原则相互信任原则没有信任，就没有交流没有信任，就没有交流 31 1.绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈一般包括四个方面的内容：绩效反馈面谈一般包括四个方面的内容：1 1）工作业绩）工作业绩 2 2）行为表现）行为表现 3 3）改进措施）改进措施 4 4）新的目标）新的目标二、绩效反馈面谈的内容与策略二、绩效反馈面谈的内容与策略32表现特别好的人表现特别好的人表现特别表现特别差的人差的人特别有个特别有个性的人性的人中庸的人中庸的人关心所有人，关注几类人关心所有人，关注几类人了解你的员工了解你的员工 2.绩效反馈面谈的策略绩效反馈面谈的策略33贡献型贡献型好的工作业绩好的工作业绩+好的工作态度好的工作态度策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目标和要求。要求。冲锋型冲锋型安分型安分型堕落型堕落型好的工作业绩好的工作业绩+差的工作态度差的工作态度一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作二种：沟通不畅所致二种：沟通不畅所致策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。差的工作业绩差的工作业绩+好的工作态度好的工作态度策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。差的工作业绩差的工作业绩+差的工作态度差的工作态度堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。采用不同方式采用不同方式 面谈的策略面谈的策略34 1.贡献型员工（业绩好贡献型员工（业绩好+态度好）态度好）奖励，提出更奖励，提出更高的目标和要求高的目标和要求 2.冲锋型员工（业绩好冲锋型员工（业绩好+态度差）态度差）沟通、辅导，沟通、辅导，了解原因，改善态度了解原因，改善态度 3.安分型员工（业绩差安分型员工（业绩差+态度好）态度好）严格绩效考核严格绩效考核和绩效改进计划和绩效改进计划 4.堕落型员工（业绩差堕落型员工（业绩差+态度差）态度差）重申工作目标重申工作目标面谈的策略面谈的策略35绩绩 效效 管管 理理 LHR 贡献型贡献型（工作业绩好工作态度好）：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。面谈策略应是面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。冲锋型冲锋型（好的工作业绩差的工作态度好的工作业绩差的工作态度）：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。面谈策略应当是面谈策略应当是：沟通沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。36绩绩 效效 管管 理理 LHR 安份型安份型（差的工作业绩好的工作态度）：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。面谈的策略面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。堕落型堕落型（工作业绩差工作态度差工作业绩差工作态度差）：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈策略面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法37n坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望n每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感n每个员工都能培养创造力，都愿意改进每个员工都能培养创造力，都愿意改进n每个员工都有能力达成他想要的目标每个员工都有能力达成他想要的目标n激励员工是不拘泥于方法的激励员工是不拘泥于方法的 面谈的策略面谈的策略坚定坚定5 5大信念大信念 一天一根胡萝卜一天一根胡萝卜,“,“奖奖”的心花怒放的心花怒放38案例：绩效面谈起冲突案例：绩效面谈起冲突 2006 2006年年2 2月月2121日上午，客户服务经理吴静把长达几页的日上午，客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的绩效考核表格分发给所属的7 7名员工，提醒这两天是公司例名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施她。同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度。出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70-8070-80分之间，分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。更让她哭笑不得的是，有得的是，有3 3名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自名员工在自评后，即在上司评分栏里签下了自己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工己的名字。也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。在事前就已经表示了同意。39 在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖的信任表示感谢。但她同时指出，这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，于以往的考核管理，是不合理的。她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。同时吴静再次强调：同时吴静再次强调：HRHR已经明确发文，考核结果将作为年底已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！奖金发放及末位淘汰的参考依据！第二天下午，吴静顺利地回收了第二天下午，吴静顺利地回收了7 7名员工的考核表格。结名员工的考核表格。结果却让她非常为难：员工自评还是全都在果却让她非常为难：员工自评还是全都在8080分以上！这意味分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合着，部门员工的绩效表现均为优，而这不符合HRHR制定的强制制定的强制分布原则：每个部门只有分布原则：每个部门只有20%20%的员工得优。的员工得优。吴静根据月初制定的吴静根据月初制定的KPIKPI指标，逐一对指标，逐一对7 7名员工进行了评名员工进行了评分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员分。最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议，可找她做绩效面谈。工如有异议，可找她做绩效面谈。40 由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层由于在过去，考核结果并没有与收入直接挂钩，中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一经理及员工一直都不重视考核结果的应用，绩效面谈也一直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就直流于形式化，最后是如果员工对上司的评分没意见，就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。干脆把绩效面谈这个流程也省掉了。但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点但这一次，却因为李小茹的面谈，让吴静尴尬得差点下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理下不了台。李小茹主动找吴静要求面谈时，吴静是有心理准备的，因为入职准备的，因为入职4 4个月的李小茹的绩效评分在最近三个个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。月都不是非常理想，这个月吴静给了她一个最低分。李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的李小茹非常坦诚的问她的上司：这个月她的KPIKPI指标指标完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了完成情况的确不够理想，也遭到了几个客户的投诉，得了部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何部门的最低分，她心里非常难过。但她希望知道自己如何做，才能避免这种情况？做，才能避免这种情况？41 面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得面对充分准备的李小茹，缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会手足无措，一时无言以对。她只是简单地安慰李小茹，她会考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更考虑下一个月度调低对她的考核指标，帮助她把工作做得更好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考好，也会动员其他同事给她提供一些帮助。至于如何调整考核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。核指标、提供什么样的帮助，吴静表示自己正在考虑中。李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下李小茹对吴静的态度感到不满，认为自己在这种情况下非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导非常无助，的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这性的帮助。但吴静的答复，对她没有任何价值。她认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。她再次直截了当地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的李小茹，地问吴静：怎样帮助自己改善绩效？感到异常无助的李小茹，把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了HRHR经理，对公经理，对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满她认为，部门经理对绩效改善的漠不关心，是对她工作不满意的前兆。意的前兆。42 而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考而吴静的逻辑是，尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但实际起作用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹起作用的，只是年终的考核结果。吴静对李小茹的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在，会帮助她在未来的时间做好工作，李小茹实在犯不着捅到犯不着捅到HRHR经理处。后来二人的关系一直处得经理处。后来二人的关系一直处得不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。不甚愉快，李小茹的工作绩效也没有起色。43三、三、绩效反馈面谈的步骤及过程绩效反馈面谈的步骤及过程 绩效反馈面谈过程主要包括：绩效反馈面谈过程主要包括：1.面谈准备阶段面谈准备阶段 1）管理者的准备）管理者的准备 2）员工的准备）员工的准备 3）明确面谈的内容）明确面谈的内容 2.面谈过程阶段面谈过程阶段 1）面谈的原则及要求）面谈的原则及要求 2）创造有利于面谈的环境）创造有利于面谈的环境 3）设计面谈过程）设计面谈过程 4）实施面谈）实施面谈 3.提出改进计划阶段提出改进计划阶段 1）提出改进计划）提出改进计划 2）制定下一步工作计划）制定下一步工作计划44 1.面谈准备阶段面谈准备阶段 （1）管理者的准备）管理者的准备1）选择合适的面谈时间）选择合适的面谈时间 反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后 选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在上下班时间 除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作除非能够得到员工的充分认同，否则不要试图利用非工作时间进行绩效面谈时间进行绩效面谈 在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一在确定面谈开始时间的同时，应对面谈要占用的时间有一个明确的计划个明确的计划【时间的法定性与尊重】【时间的法定性与尊重】452）选择合适的面谈地点和环境）选择合适的面谈地点和环境尽量选择不受干扰的场所尽量选择不受干扰的场所 【a.办公室；办公室；b.小型会议室；小型会议室；c.咖啡厅；咖啡厅；d.会议室？】会议室？】面谈双方的空间距离要适当面谈双方的空间距离要适当3）准备好面谈的资料）准备好面谈的资料 （评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、（评价表、该员工日常事实记录、定期的工作总结、平时沟通积累的有关信息等）平时沟通积累的有关信息等）46管理者应做的准备管理者应做的准备公式化、权威公式化、权威化、生硬化、生硬亲切、和谐亲切、和谐友好、亲密、友好、亲密、愉快愉快47ADBC绩效面谈中的座位示意图绩效面谈中的座位示意图（兰色代表主管，红色代表员工）（兰色代表主管，红色代表员工）严肃的气氛严肃的气氛 理性的气氛理性的气氛 和缓的气氛和缓的气氛 理性和缓的气氛理性和缓的气氛48管理者应做好的准备管理者应做好的准备合适的时间合适的时间地点地点熟悉被面谈者熟悉被面谈者的评估资料的评估资料计划好面谈的计划好面谈的程序和进度程序和进度避避开开工工作作繁繁忙忙避避开开上上下下班班时时间间面面谈谈地地点点的的选选择择成成绩绩、优优点点探探