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培训管理办法

一、 目的
规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。

二、 原则
以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。

三、 适用范围
本办法适用新和创公司所有培训活动的规划、实施、效果评估等活动。

四、 培训分类
1. 按培训资源分：
1) 内训：依托公司内部培训资源开展的各项培训活动；
2) 外训：依托公司外部培训资源开展的各项培训活动。
3) 公司培训以内训为主，外训为辅，并通过外训知识内化的方式逐步强化、完善内训资源。
2. 按培训覆盖面分：
1) 通用培训：适用公司各部门、各岗位的培训；
2) 专项培训：适用个别部门、岗位或有限的几个部门、岗位的培训；
3) 在公司培训工作起步期，专项培训以外训为主，并通过外训知识内化的方式形成公司内部专项培训资源。

五、 内训
1. 内训资源库的建立
1) 公司各岗位从业人员在工作过程积累、固化下来的知识、经验、教训、智慧，是公司内部的培训课程或素材的主要来源，也是建立公司的知识管理体系基础。
2) 公司知识的梳理
a) 公司产品知识；
b) 行业基础知识；
c) 公司各项制度；
d) 公司各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等；
e) 企业技术图纸、业务档案、客户资料等；
f) 企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术；
g) 别人的经验教训（同行、同类型公司、其他类型企业）
h) 公司各系统软件使用方法；
i) 办公软件使用方法。
3) 各岗位知识提炼
a) 岗位主要职责；
b) 岗位作业流程；
c) 需要掌握的知识技能；
d) 常见的问题及防范措施；
e) 经验与技巧分享。
4) 社会其他优秀成果
a) 培训类光盘；
b) 培训类书籍/教材；
c) E-learning课件。
2. 内训活动的开展
1) 明确各部门各岗位通用必修课、岗位必修课及选修课目表；
2) 内训课目表内的课程，进行预排课；并公示，学员自主参加；
3) 公示各岗位员工每季度需获得的通用必修课、岗位必修课及选修课的学分；学分情况纳入员工季度考核。
3. 内训课目管理
1) 内训课目所有课件资料由人力资源部统一存档；
2) 内训课目相关的课件、试卷、讲授、改进由讲师负责；
3) 根据公司发展的不同需要，持续更新、丰富、优化、提升内训课程体系；
4) 人力资源部负责课程体系更新、丰富、优化、提升的组织工作，各工作领域讲师担当该领域课程体系的更新、丰富、提升工作的具体实施。
4. 内部讲师队伍建设
1) 内部讲师的来源
a) 各级管理者：各级管理者皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者；
b) 业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要内部讲师的来源。
c) 自荐、推荐：对于技术或管理方面有独特见解的员工，是…………………
2) 内部讲师的培训：
以自主培训和在职培训为主。公司每年为内部讲师不定期的举行“内部讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。
3) 内部讲师的申报
凡申报内部讲师必须填写《内部讲师申报表》，交人力资源部联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为内部讲师。
4) 内部讲师的津贴：
a) 根据课件内容，区分有偿课程和无偿课程，其中，公司制度、政策等培训课程，讲师为所在部门员工进行的立项课程培训等为无偿课程；
b) 各级内部讲师有偿课程补贴标准如下：
区分

正常8小时工作时间

周一至周五工作之外时间

周六、周日加班时间

注：a. N为课时数，计酬课时根据培训课目申报课时计；当实际用时低于申报课时时，按实际用时计；b.学员评价得分低于85分时，课酬按60%计。
c) 内部讲师可以获得一定金额书籍费，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
5) 内部讲师职责
a) 内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。
b) 内部讲师主要履行以下职责：
l 负责培训内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。教材由人力资源部统一管理。
l 承担相关的教学任务；
l 学习、消化外部培训课程，引入企业；
l 本专业领域或本部门的制度培训；
l 在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；
l 根据培训设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训相关部门的同意。
6) 内部讲师管理
a) 培训结束，学员和培训组织者要对内部讲师进行考评。
b) 每年对内部讲师认证一次，不合格的降级或解聘，认为一般的要协助、督促其提高。
c) 自动降级情形：各级讲师一年不承担培训任务的，自动降一级。
d) 人力资源部负责组织内部讲师的集体学习、提升活动。根据公司确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。
e) 各级管理者皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。
5. 内训特殊情形
1) 新员工培训
a) 新员工培训按入职时段集中进行；
b) 新员工培训内容含：
由人力资源部统一组织的：
l 公司简介、规章制度培训
l 安全培训
l 商务礼仪及职业素养培训
l 产品及行业知识的培训
由所在部门组织的：
l 部门职责、岗位职责及岗位技能培训
l 工作或作业流程的培训
l 部门工作所涉软件系统
2) 非立项课程培训
a) 各部门本部门对新入员工工作导入或专项指导进行的部门内部培训不作立项课程对待；
b) 其它不可作为立项课程对待的培训活动或项目。

六、 外训
1. 为广泛的引进与吸收先进管理知识与经验、提升公司内部管理，公司内训资源无法提供有效及时的支撑时，公司将根据不同的需要，从外部聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课，或者派遣相关岗位任职人员外出参加专业培训机构组织的培训。
2. 外训需求的计划、申请与批准
1) 计划：各职能部门根据本部门下年度业务提升计划，评估部门业务能力或技能水平，内部培训不能满足时，作年度外训计划，报分管副总审批；人力资源部汇总各部门外训需求，报总经理审批；
2) 申请：根据获批年度外训计划时间安排，需求部门提前1个月提交外训计划实施申请，报人力资源部；
3) 人力资源部向分管副总确认外训需求的必要性后作批准或驳回；年度外训计划内的培训项目具体实施时，费用在部门培训预算内者，不再报总经理审批。
4) 计划外的外训需求申请与审批：非年度外训计划内培训项目，申请部门需要向分管副总及公司总经理报审培训需求，获批后，由人力资源部组织实施。
3. 外聘讲师的规定
1) 外聘讲师的来源
高校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级管理人才和技术人才。
2) 外聘讲师的审查部门和聘请程序
a) 资格审查
l 技术/业务类讲师：由技术/业务部门和培训部门进行资格审查；
l 管理类讲师：由培训部门和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
b) 聘请程序
凡聘请外部讲师根据由聘请部门填写《外聘讲师申请表》，经资格审查，报人力资源部备案。
c) 外聘讲师的职责
l 外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经人力资源部及分管副总经理批准后实施。如有改动应事先征得同意。
l 外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。
4. 外训教材的引入和消化
1) 凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由人力资源部统一归档管理；
2) 公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件交人力资源部存档；
3) 参训人员中具备内部讲师资格者，负责把教材转化为公司内训教材或共享知识，条件充分时需负责该专项培训的内训活动实施；参训人员中有多名内部讲师或无内部讲师资格者，择优选择转化执行人。
5. 外训的例外管理
由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。
1) 涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，人力资源部审核，报总经理批准后实施。
2) 属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。
3) 与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间。
6. 外训费用承担与持续服务
1) 以“谁受益，谁投资”的思想确定外训费用承担模式；
2) 公司或部门基于提升公司或部门工作能力的培训，费用由公司全额承担；
3) 员工个人基于提升个人学历、职业能力，提出参加外部教育机构或培训机构的教育或培训，由个人提出申请，经所在部门管理者、人力资源部、分管副总、总经理依次审批后，公司可承担 80 %的学费或培训费，员工需要提交培训或教育机构给予的发票；未在计划时间内获得相关教育毕/结业证书或培训资/合格证书的，每延迟一个月从工资中扣除公司承担费用的1/8，无限期延长的，至费用扣除完为止。
4) 凡公司全资或部分出资额度个人单次超过5000元，参训员工须与公司签订持续服务承诺，在持续服务期内离职者，需返还公司承担费用，具体按以下方式：
费用标准
【5000，10000〕
【10000，30000〕
【30000，∞〕
服务月数
24
36
60
每月折减
1/36
1/54
1/90
注： 持续服务期起止日为取得对应培训或教育的合格证、结业证或毕业证之日起算，在取证前离职人员，全额退还公司承担之费用。

七、 计划与实施
公司年度培训计划由人力资源部组织制定，经总经理审核，正式发布并组织执行。
1. 计划程序
1) 上年度培训计划实施效果的评价与总结；
2) 每年10月份由人力资源部组织培训需求调查，进行综合分析；
3) 每年的11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划；
4) 每年12月份，计划的审核与报批；
5) 上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》。
2. 费用预算、分配与管理
1) 年度培训预算按公司审批限额执行；
2) 在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算；
3) 预算经与财务部门沟通协商后，人力资源部报总经理批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案；
4) 计划内的培训费用，由分管副总经理批准开支，财务部担负审核责任；
5) 内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；
6) 费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；管理者、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。
3. 培训实施与监控
1) 根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。
2) 人力资源部负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。
3) 财务部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。
4) 人力资源部为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：
a) 参加培训的登记/签到表
b) 获得的各类证书复印件
c) 获得的各类培训资料目录
d) 参加内部考试试卷

八、 培训需求分析
1. 需求分析的依据
培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：
1) 公司的战略规划；
2) 人力资源规划：专家/管理管理者需求计划、普通员工需求计划；
3) 市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；
4) 公司年度经营目标；
5) 业绩和行为表现考核；
6) 流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况；
2. 需求分析的方法
1) 重大事件分析法
通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。
2) 绩效考核分析法
分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
3) 访谈法
通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。
4) 问卷法
设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。
5) 观察法
通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。
以上方法，根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。
3. 培训需求由人力资源部统一组织，各部门应大力支持与配合。
4. 培训需求的应用
需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。

九、 本办法经公司批准后，自2011年8 月 1 日起实施。人力资源部负责本办的解释、修订、废止等。

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