基于“六位一体”内部控制的探索与实践.doc

成果名称：基于“六位一体”内部控制的探索 与实践主要创作人：曹景山成果创作人:傅国强 刘雪峰 谢茂生 李志强 赵 翔 王彦武 李利成 许云飞 刘根乐 王卫东 戴力壮成果概要：基于“六位一体”内部控制是围绕控制力,加强企业内部控制建设途径和方法的创新和实践成果。基于“六位一体”内部控制，从概念上,是以业务流程为纽带，并使之与岗位职责业务风险规章制度+规范标准+业绩指标管理要素有机整合,靠信息化手段支撑,实现企业内控的集成化、在线化和实时化，最终达到“风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控轨道化的实际效果.这一成果遵循的标准是国家五部委颁布的“一个规范和“三个配套指引”;秉承的理念是针对“业务 业务流程 业务流程的节点”实施在线控制；采取的方式是“嵌入式”，由体外监督到体内监控的转变;实现的最终效果是让流程跑起来,让风险管起来,让制度从纸面上走下来,让管理体系运转高效起来;总的特点是“集成+在线+实时“六位一体”内部控制成果被中国会计报刊载,并评价为“企业内部控制建设的新样板”；在财政部与证监会联合举办的“2011年中国企业内部控制建设有奖征文活动中，被评为一等奖第一名,并汇编入中国企业内部控制建设有奖征文集选;在德勤中国和清华大学共同举办的 “德勤中国风险智能榜”评选活动中,大唐国际被评为“201年度优秀企业”；202年被中国内部控制研究中心评为内控“012年度百强企业”,并在迪博中国上市公司内部控制指数发布会暨高峰论坛上发布.成果内容:大唐国际发电股份有限公司(以下简称“大唐国际”)于199年1月在北京正式注册成立,是我国五大发电集团之一的中国大唐集团公司的旗舰企业,是第一个同时在香港、伦敦和上海三地上市的中国电力企业按照以电为主、多元协同战略，大唐国际坚持走以电为主、多元布局、效益优先、协同发展之路，优化发展火电,大力发展水电,持续发展风电，积极发展核电,稳健发展煤化工,择优发展煤炭，配套发展铁路港口航运,努力把大唐国际建设成为经营型、控股型,具有较强发展能力、盈利能力和竞争能力的国内领先、国际知名的综合能源公司。目前,大唐国际已涉足发电、煤炭、煤化工、交通、冶金五大板块，包括火电、水电、风电、核电、煤炭、煤化工、铁路、航运、港口、有色金属冶炼十个产业。截至01年底,公司资产总额41亿元,发电装机规模84万千瓦,员工总数2641人.基于“六位一体”内部控制，是以业务流程为纽带,并使之与岗位职责+业务风险+规章制度+规范标准业绩指标管理要素有机整合，靠信息化手段支撑，实现企业内控的集成化、在线化和实时化,最终达到“风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控轨道化”的实际效果。基于“六位一体”内部控制,遵循的标准是国家五部委颁布的“一个规范”和“三个配套指引”;秉承的理念是针对“业务 业务流程 业务流程节点实施在线控制;采用的方式是“嵌入式”,由体外监督到体内监控的转变;实现的最终效果是让流程跑起来,让风险管起来,让制度从纸面上走下来,让管理体系运转高效起来；总的特点是“集成在线实时”。 图1:基于业务的“六位一体”内控框架图一、基于“六位一体内控的建设背景建立并实施基于“六位一体”的内部控制是国家监管机构对中央企业的刚性要求.国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布企业内部控制基本规范以及企业内部控制应用指引、企业内部控制评价指引和企业内部控制审计指引,强制要求境内外同时上市的公司建立并实施全面内部控制。大唐国际提出“六位一体”的内控建设思路，是内控规范与企业实际相结合的实践成果,是内控规范在企业生根、开花、结果的有益探索。建立并实施基于“六位一体的内部控制是实现企业战略目标的必要保证。实现企业战略目标，需要公司系统切实提高经营效率和效果。实施“六位一体内部控制,是以公司发展战略为导向,着眼核心目标,科学处理加快发展与防范风险的关系,合理保证企业经营管理合法合规、资产安全,促进企业实现战略目标。实施“六位一体”内部控制,更好地强化了过程与结果的统一,让战略目标始终处于可控状态，让企业经营行为始终按既定的轨道规范运作建立并实施基于“六位一体”的内部控制是企业管理提升的重要内容。中央企业从20年月起，用两年时间全面开展管理提升活动.实施“六位一体”内部控制正是解决企业实际问题、促进管理提升的重要内容.务必通过内控环境建设,进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制;务必通过内控活动建设,进一步优化业务流程，实现风险可控在控，提高工作效率和工作质量；务必通过内控手段建设,变体外监督为体内监控,推动企业管控手段的集成化、实时化、在线化。二、基于“六位一体”内控的实现途径（一）内控目标-防风险。风险管理系统建设到位并有效运行。全员风险意识显著增强，风险防控能力显著提高。风险控制水平不断提升，安全风险、经营风险、廉政风险实现可控在控。提效率治理结构更加完善,三级管理界面更加明晰，覆盖各业务的权责体系更加优化。办事效率明显改善,三级管理体系协同效应明显增强，人权、财权、物权、事权运转更加高效。全面计划管理与全面预算管理实现无缝对接。-创业绩。业绩评价机制建设到位并发挥导向作用。全员创先争优意识显著增强,做最好的自己、对自己负责的理念体现于实际行动员工工作质量明显提高,岗位价值和工作意义得到充分体现。企业业绩、部门业绩、岗位业绩水平不断提升。增效益。以经济效益为中心的思想牢固树立，向管理要效益的理念深入人心。企业盈利结构明显改善，盈利能力明显增强，“负责任、有实力、可信赖”的公司形象得到普遍认可。(二）设计理念大唐国际基于“六位一体内部控制的设计理念,概括起来,主要体现以下四个方面: (1)解决在哪控的问题。实施“六位一体”全面内部控制是基于“业务 业务流程 业务流程节点实施控制(2) 解决控什么的问题。就业务流程节点嵌入管理五要素，即职责风险制度标准+业绩。同时，强化控制力，弥补“上级监督太远、同级监督太软、下级监督太难、外部监督太短、司法监督太晚”的不足。（3)解决怎么控的问题。采用“嵌入方式，将内控规范像“楔子”一样嵌入到企业业务流程,建立企业运营监测平台,靠信息化手段达到在线控制和实时控制。（4）解决控得怎么样的问题.建立“两全”(全面责任管理+全员业绩考核)管理信息平台,强化绩效控制,把KR+KPI指标纳入“两全”考核体系,让“怎么控”与“控得怎么样”形成闭环效应. 图:“六位一体”全面内部控制的理念示意图（三)主要做法与实施过程通过“六位一体”的设计,将内控规范与企业实际融为一体,将内控规范与业务运营融为一体，将内控规范与日常办公融为一体,以增强控制力为落脚点,确保业务运作的整体效率和效益.1。如何管流程。大唐国际内部控制是以业务流程为依托,针对“业务业务流程业务流程节点”实施控制措施。一是优化流程。按照“通顺+好+省+快”的规范要求，着重解决流程折返、流程冗余、流程断点、流程孤岛等实际问题,利用流程设计模块（RS)绘制规范的端到端的流程图,并汇编成册。当前,大唐国际本部编制完成一级流程5个、末级流程27个,形成9个流程管理分册.二是化流程。设计并建立流程管理信息系统,使之具有流程设计和流程承载两个功能，实现全部流程可视和关键流程落地。三是监控流程.围绕流程规范、流程效率、流程状态和输出质量,实现流程过程的在线监控。 图：大唐国际“六位一体”全面内部控制-流程管理系统 。如何管权责。针对每项业务节点，清晰岗位角色,清晰岗位职责,防止权责不清、权责缺失的问题,做到凡事有人负责。主要做法是:基于业务编制大唐国际权限指引，强化督查督办,强化责任追究,着力解决基于三级管理体系的“人权财权+物权+事权的运转效率问题，着力解决基于业务流程的“提交权审核权+审批权+知情权”的执行不到位的问题.在此基础上，将“提交权+审核权审批权+知情权”嵌入到操作流程当中,实行在线校核和在线提醒，防止业务运作过程失范、失责、失控图4：大唐国际“六位一体全面内部控制人力资源管理系统3.如何管风险。突出把风险作为内控的对象和重点，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。一是识别风险。采用多种方法开展风险信息收集与识别，建立覆盖全业务的风险库，对风险库实行分级分类管理。二是评估风险。针对识别出来的各类风险,结合风险识别阶段获取的关键数据信息,对风险及其管理情况进行分类分析,并按照设定的风险评估标准进行评价打分。三是监控风险。明确KI指标,确定风险预警标准,基于流程设置风险检测点，实现风险在线检测和在线监控。 图5:大唐国际“六位一体全面内部控制风险管理系统如何管制度大唐国际内部控制既要遵循公司现行的制度体系，又要按照内控规范去完善现行的制度体系。内部控制决不是另搞一套制度用内控规范去完善企业制度体系，核心问题,就是解决制度执行力不强的问题。一是健全制度。按照企业内部控制基本规范以及企业内部控制应用指引,建立覆盖各业务的制度目录,做到“凡是有章可循”,确保企业经营行为合法合规。二是E化制度。建立制度管理信息系统,实现制度全生命周期在线管理.在此基础上,让制度条款与业务节点相匹配,让制度从纸面上走下来。三是监控制度。按年度编制制度评析报告,设立制度休眠、制度半休眠、制度活跃期等评价指标,强化制度的状态监测和执行监测。图6:大唐国际“六位一体”全面内部控制制度管理系统5。如何管业绩。“两全”机制是大唐国际的业绩考评系统。“两全”即“全面责任管理+全员业绩考核”的简称.以“两全机制为保证,就是强调内部控制务必突出绩效考评控制，实现精确定位、精准考核、精细管理。一是“两全”机制为实施内控界定了责权体系。按照内控规范，将企业责任、部门责任、员工责任细化到指标，量化到数字、E化到网络、简化到可操作。二是“两全”机制为实施内控确认了奖惩兑现。实现了“三线定位、三子兑现”，针对每项业务形成“业务清单”,针对每位员工形成“业绩清单”.三是“两全机制为实施内控形成了闭环效应。企业内控更多强调过程管理，然而借助“两全”机制的结果考核,更好地体现了过程与结果的统一，充分让“怎么控”与“控得怎么样”形成闭环效应。 图:大唐国际“六位一体”全面内部控制-“两全”管理系统6。如何实现信息支撑。大唐国际内部控制的最大特点，就是合理运用信息技术加强控制,建立与经营管理相适应的信息系统,促进内部控制流程与信息系统的有机结合,实现对业务和事项的自动控制,减少或消除人为操纵因素,实现内控手段的在线化.通过“数据交互集成流程交互集成+服务交互集成,实现了内控手段的创新，一是变文本化为信息化；二是变抽检式为实时化;三是变分散控制为集成控制。总体上，通过信息化手段的有效应用，主要对公司高风险领域和关键业务开展实时在线监测,实现企业运营过程中异动和问题的动态监测和预警。图8：大唐国际“六位一体”内部控制信息支撑系统（四)主要特点1.体现集成思想。按照集成思想完成顶层设计,实现管理要素的整合。一是基于业务的“六位一体”化控制,整合了企业管理资源,让“怎么干”与“干得怎么样”更加清晰二是基于数据流+业务流两条服务总线的信息系统整体设计，一方面实现了各管理信息系统的数据共享、流程贯通和操作友好；一方面实现了单点登录、统一授权、统一待办。三是把内控规范浓缩到协同办公平台上去使用，使内控与日常业务运营融为一体,让内控无处不在、无时不在。2.体现在线思想。在线就是实时。一是让流程跑起来，实现流程表单化、表单信息化;二是让制度从纸面上走下来,实现制度化;三是内控监测实现实时化；四是内控评价报告和风险评估报告依赖信息化手段自动生成。 3。体现闭环思想。主要形成内控持续优化的运营体系。一是打破部门壁垒，让流程实现端到端贯通，业务输入与业务输出形成闭环控制；二是“六位一体设计,让基于每项业务的“六个环节(怎么做+谁来做遵循什么制度+依照什么标准+规避什么风险+好坏如何评价）可视化，形成业务全过程控制；三是内控体系自身的建设、评价与审计形成相互制衡。 4.体现体内监控思想。以强化控制力为方向，采取嵌入的方式,靠信息化手段,变软监督为硬监督,体现内控的刚性.同时,建立企业管理预报系统,帮助领导每天掌握关键流程的运转情况,变体外监督为体内监控,弥补目前内部监督手段的不足。三、基于“六位一体”内控的实际效果风险管控能力明显增强.通过建立覆盖全业务的风险库，并实现信息化,变原先相对分散的风险控制,为完整、系统的控制措施和行之有效的控制方法针对5类一级风险、42类二级风险、71类三级风险和22项风险事件，提出84个控制措施，全员风险意识显著增强。风险在线管理系统建设到位并运转有效,安全风险、经营风险、廉政风险实现可控、在控。2。企业系统效率明显加强。通过新建协同办公平台及其“企业运营监测”功能开发与实施、基于业务节点实行“六位一体”设计、制度化、让流程跑起来等一些系列内控相关工作的开展,使三级管理体制更加完善,权责界面更加清晰，管理流程更加顺畅,授权体系更加有效，基于三级责任主体的人权、物权、财权、事权运转更加高效。 3.全员业绩水平明显提高。全员创先争优意识显著增强,做最好的自己、对自己负责的理念体现于实际行动中。“两全”机制建设到位并发挥有效作用。企业业绩、部门业绩、党支部业绩和员工业绩水平明显提高.4。企业盈利能力持续改善。向管理要效益的理念深入人心.企业整体盈利能力明显增强,亏损企业实现扭亏目标.“两场战役取得重大成果,“六大效益基地”建设取得实质性突破公司市值不断提升，“负责任、有实力、可信赖”的企业形象得到普遍认可图:大唐国际“六位一体内部控制的控制力示意图四、基于“六位一体”内控的几点体会1内控是企业管理的组成部分,贯穿决策、执行、监督的全过程，需要多种途径并用,包括内控环境建设、内控活动建设和内控手段建设。内控建设不能搞花架子,一定要立足业务,着眼流程,突出控制力,体现实用性2。内部控制是基于业务而实施的控制,存在于业务之中并且贯穿业务始终。内控决不是游离业务之外而另搞一套体制、机制和制度。内控的有效性体现于“集成+在线+实时”。3.内控建设需要持续优化.尽管大唐国际做了一些探索和创新，但与企业需求相比,还有较大差距。大唐国际将继续以“管用、适用、能用为目标,持续优化,持续改进,为打造具有中国企业特色的内部控制创造新鲜经验。9