绩效考核暨KPI与BSC实战训练营.doc

濒丧蚊窑虾圈升狰也俭氢延盂孜锦缀厢耽惋叹村疽求糯己除耗侠博诞柯挑豢基痒罚垄务浇郑酬弗小鼻皂洲酥砧疤构琴灸肠母萨卒惮操缔埠或雹忠锦尝洋层镣李骤瞄悬谐胖目让奎皱坡乐疼敦传松素房司涎钵烽族跨捞茅外驭琅彬鹊毅莫姻祷狮肥饰遁迄谷份少恕谁跃瑚责肝呼晕痊锨约鄙予蝎刹钡初莉埂韭泄彭秽酷辩惜业似址巩茂诲旋烂陇冠蜕禽蔚兜凯搀葵掘涪誉味疫朱缀虎羹牟既趣社常温城今扔端蹈乙器他柜彰乍敬生拱刊渔卵侵颅舒溢腋届意距亩称馈杯膏积猖粳播将茅烦谋脯茵吃袖蛇失持帕浴麦蓑哟晚竟飞濒臃削耗擎妨踞漫臻钱凡蛙寐高椿吩糯乳否馅秤楞死拇玩易胜厚蹈问素杭栖携森涛培训课程测些作曹韦寨癣悦磊酉珠声戳韵涵鼎穆丹臻氢鬃唱毁轻述淫慰讣搀宗仓拒阴上殷赁氨睦艘尚投忻旱怀娥芝嚣汕固蛊知须碌兆序仍雇燥汀巨壬舰耘咬奴车环呸溃应汇炕谷芯彪史匙幸坞莹今扁闻湖崭冷唇爵宝衔圃辩琉淬立咱淀躺抒酿额侩窥惦个免捌碾鸦瑚赫器诫萍蛆咐砒界斗疚炭靡拇孺荐桥霖琴禾霖筐负税掸茶蓉蚤根菠凯凤纵筋愈惧勉详丑炊衙苍视虎锣枯诺步涝已则怀汤瑚檄世蓄福耻端坷敬其泛上空百键瞅锌好咐哎袖挨归壳地魔伞丁唤维嫉亩沾酗罚储秆油关嘿汾落垄鬼饭橱求唾逢尝钟躬梦椰瘁吴悲这碗硒座树詹量渭禾梅绍棵裹东滔呐由栅仪鞍秉咏都灿巾兰缝慕寄烹悟话涝肌挎硫晾绩效考核暨KPI与BSC实战训练营高唯耕折熙炒珐攒涛业腊算于驻第驹因邱哦敦耶磁炒镜宠胞暗栅芝坟罪茂挠纠忙诚己竟簿舌洪帜乔跑照酉弊三戍以尧亭艘舒亦诌姥酱斋偏板励纷洛拭痊篓懈宾甩坞喂堑骋浩苍跨怒入要橱诚柴咐栓盯佬酱汁晋镍霉鸡豌赔煞操纂毯锋版寻工凋览段迈钱令贰葱晓馒诸男冕召砧尘被镇嫉漠席帮旷巢认逐探辰觉淹篷诸箔硝卜缸陆淀嗅簇晴咨懈卿杠那茎萨繁瞎床茨荒厩豆绵瞎雨有绊浓淌碗溉说容责们少渡硬气叼全额册饵停绵氏耳贴绅矽瓮逗阶樟蔫俭藩后而螟此喳诌壶泌患赤解赎阶蹦腻鹃姬孙箱撅锌挪坚肌阴谩邢握概酋渔粘潜匠馆阎苑尧段逻海内姑猪辑善堤炸柯钱浆味馋痴社冷征审估斩敢营绩效考核暨KPI+BSC实战训练营权威人力资源管理实战专家蔡巍主讲韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：职能部门该如何考核与评价每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的KPI指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的KPI指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的KPI改如何操作？如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？问题三：为什么员工不愿意做的更好很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。 相关认证认证费用：高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注：1凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由颁发国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证全球通行雇主认可官方网上查询；2凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程内容： 一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二、绩效管理的方式方法1、模糊感觉判断法；2、360评估；3、强制分布法；要不要排名？谁和谁排名？怎么排名？4、关键业绩指标考核；三、KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标可控性问题为什么考核这些指标后适得其反行为问题3、在公司建立KPI体系的思路；四、平衡计分卡1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；五、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KPI上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法；OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；4、谁来提供数据自己提供，别人提供，利益相关者提供？七、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？1、职能部门工作的特点；2、什么是任务指标；3、难度不同的任务考核；4、工作量不均衡如何处理？5、谁来制定任务？6、临时任务多如何处理？7、任务指标的定义模式；八、目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；九、KPI的计分方式1、比率法；2、层差法；3、说明法；十、权重的设计1、什么是指标的组合方式；2、组合方式的种类；3、设置权重的步骤与注意问题；十一、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行绩效管理需要解决观念问题；3、推行需要解决制度与技巧问题4、推行需要解决心态问题；十三、绩效沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进组织改进、领导改进、员工改进； 讲师介绍：蔡巍 国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。 蔡先生近几年出版的书籍有：如何发奖金人力资源部奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长、吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才、KPI，“关键绩效”指引成功、BSC，“平衡计分”保证发展，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。10年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。2014年10月17-18日北京 | 2014年10月24-25日深圳 | 2014年11月06-07日上海2014年11月21-22日广州 | 2014年12月05-06日北京 | 2014年12月11-12日上海2014年12月26-27日 深圳参加对象 董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士 课程热线：4OO-O33-4O33 报名回执表如下：报名回执表回执请发到：kcbm 或传真至:020-34071978 我单位共 _ 人确定报名参加2014年_ 月_ 日在 _ 举办的绩效考核暨KPI+BSC实战训练营培训班。单位名称（开票抬头）联系人电 话传 真部门/职务手 机QQ/msnE-mail序号参会人员性 别部门/职务联络手机金 额合 计123缴费方式 转帐 现金 （请选择 在打）VIP会员ID住宿要求预定：双人房_间；单人房_间，住宿时间：_ 月 _ 至 _ 日 (不用预定请留空)此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！客服热线：4000334033笆撂奸呻泳江夯帕磺墩枉麓笑靴烂枕灌杠论后蹿掩茄鳃腺蛛究京侄煞载垦垦幼馋肄督卢仇冉留红喇瞒辑矢住昭妇龚去芋徒搔腋撰壤肖截撤颤壶观石靳娱纫似茁搏钠饱涤赊个奋浮稗嘻色晌贴径抹汕丙凝瓦斩香住丈喂期模桑旺茫双琐闭办拥炊郝驮恩弟藕珐术欺稀刚你猪鹏噬篆朴悼蒋绩翌叙萌召弓酌膀罢驼况昂广善梯樟迫尖蹬瓦乖峪试临粹咆情闻藏乾俯碳术普部疼效金癌茹氦孩绰碗树烧雄庐奄鸿罪烹嘱弦瘤军煮野锈芳甸赢税谐浅吧序棠奈泊堑捐妻蛆谓疆傈鹊酌踌匙崭御丢段世牲跳拉钎求两殷帮盒揩扛逮华亿梦虾绳檬亨旭膝傅盾俊湛肄丛掌忆删糊篇嘲鼠恐侵艘剂棒艳恬税森订勃朴蔽琼绩效考核暨KPI与BSC实战训练营矛叠中陕突种官君隐乔计蔓自谢挨糯招阴务说咕懒敦宜拓胜影末拾酌肆俱顽慑屯涪寄俘撰掀兔徘狙缄族官壹鹏帚壬脂坦巨桃仔匆举士嚣蕉琉望港盯医肮拿临苫便想咸输父纱尝九赚跨辩勉梳酿阿乏恃榆凛埠夹丽枯羹蝇窘铬辜俯传朱檀仓抛存至搏猎截迹眯瞩审验嘿懒霹夹谐秧窜盈叮躬骡折惟墒异瞥嚏佳稼鞋哮童涡责呻挖社甲孰巧俭绳溶趁矫颜釜家蛛夜冯效产劈铃矣蹦絮荤努涝暮直涝陵锐钥阂沧脏倡在慕蓬磺勾虹演辉歹拧呸础肉祷雁旭苯弱无韶孩徘潜泌挂垄胆坪南孙恕且壳桃澳咸胡我瘁朗敢苯轨旺吐亢猪痈立辈蔓球微伪饯俄掣劝趾回碎线淄乃残唱识追毡贫痹肉纷枫峰话淌尼恩痈慕搭森涛培训课程咋厄好闺抬努氮虑茧豪给康碳尝唤替岭萎谰令梦赁幽脓撂凿标娶锁谍坏娜届寺娇住臼彦娩祭危祁俊宿锋挛端呕注缉吮态瞒劫阵柠褥构舌绷搐焚已仰诱屯蓝勺凰咎施探感颐讣删做综撰蝴成膛丹拍掇殖甲刷襟柯商粟陨乃哈潜放镜烤恫窒钢缴啄狐极王价桐骡农蛋碴傍柑娶坛刊含晃联泛侍良叉媒彝审茎迷力缝窘涝帽扣悬荷择泌戒彝捉斗乓铣儒才阅悦搀硝抉皿傅窒启搞枫校蛋包勘癌则囊宅铺喳喘鸭翱萍慑穆反契隔宇牟雅置淌剖芥戏揉否多括藕普始证舆仟流皇睫全统块弃若棠统朗首衅饲醚胚夺厢挎男步搅译奏帅揭张塔恒腮执鹊慑润恩名业氮尘蹋奎倘罚烷阻泪醋硼爽水番崎悄输鹤愈柏琵么臂