御足堂员工绩效考核制度.doc

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定义：3.1平衡记分卡（BSC）：将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核和一种绩效管理工具。本考核制度采用平衡计分卡原理， 从本公司财务、客户、内部流程、学习与成长四个管理层面衡量企业的业绩。3.2 关键业绩指标（KPI）绩效考核：指通过平衡计分卡模式提取关键绩效指标，从而用系统的方法、原理评定测量本公司各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内工作行为和工作效果一种考核办法。以下简称“KPI考核”。3.3 能力态度考核：以公司实现其整体战略目标对各岗位员工能力的要求为技术参照，对该岗位员工的实际业务能力、技能技巧、工作态度、知识配备进行综合测量的一种考核方式。在本制度中，能力态度考核与KPI考核共同构建公司绩效考核模型。3.4目标值与实际值：目标值指公司战略要求或员工期望达成的某项KPI指标值。如公司要求营运中心一年内完成加盟拓展10家店的目标，则10家店即为加盟拓展项的目标值。实际值指部门和员工在完成KPI目标值的过程中实际达成的数值。同上例，公司目标值为10家，而实际完成11家，则11家为实际值。定量型KPI以目标值与实际值为绩效计算条件。3.5得分率：某项KPI得分百分比。KPI评分表由若干KPI指标组成，每一项在整个评分表中占一定权重，某项实际得分与该项权重分的百分比即为得分率。计算某员工该项实际得分时，应先求出该项得分率，进而计算出实际得分。当正量型KPI实际得分率大于100%时按实际百分比计算，实际得分等于权重分得分率，负量型KPI实际得分率大于100%时按100%计算。得分率的计算方法因KPI指标性质不同而异。（具体算法详见6.3各类考核项目计算方法）3.6 定量型KPI：指可以用具体数字来衡量目标达成善的关键绩效指标。分为两种类型：3.6.1正量型KPI：可以用具体数字来衡量目标达成状况的关键绩效指标，且达成目标的方向为正值，即实际值大于或等于KPI目标值时得分为满分。如人力资源中心“人才招聘到位及时率”项KPI目标值为80%，当实际值大于或等于80%时，该项得分为满分。3.6.2 负量型KPI：可以用具体数字来衡量目标达成状况，且达成目标方向为负值，即实际值小于或等于KPI目标值时评分为满分。如客服部顾客投诉次数项KPI目标值为5次，当实际投诉少于或等于5次时，该项得分为满分。3.7定性型KPI：不能用具体数字衡量，而通过指标完成的完成情况和完成质量来衡量的关键绩效指标。如：绩效管理推进情况的定性描述。3.8员工生产率：公司单位时间内总收入与公司员工人数的比率。计算方式：总收入/总人员*100。3.9核心员工：管理公司经理级以上员工为核心员工，部门和店面副主任以上员工为核心员工。3.10重大安全事故：包括人身安全、财产安全、消防安全。人身安全事故：工作时间内因工作或其它原因造成重伤及更严重伤害的；财产安全事故：因玩忽职守或工作疏忽造成责任范围内财产损失超过500元；消防安全事故：管理公司因工作人员渎职或疏忽大意而引起火灾。3.11关键岗位：管理公司各部门及各直营店第一负责人。3.12较大失误：因管理者玩忽职守或粗心大意，造成职责范围内工作出现差错，致使公司人力物力受到较大损失的行为。人身受到伤害，物力损失程度折合人民币300元以上的事件，属于较大损失。4. 职责：4.1 绩效考核组织机构4.1.1 人力资源中心是公司绩效考核管理部门，统筹公司绩效考核的计划、组织、实施、监督、评价等工作。4.1.2 由总裁办领导、各部门负责人及人力资源中心绩效经理组成绩效考核小组。考核小组负责公司战略KPI目标的确定，各部门KPI指标的分解，目标值的确定以及能力态度模型等级设定，其行政关系隶属人力资源中心。4.1.3 各部门第一负责人兼任该部门绩效考核管理员，负责本部门KPI指标的分解和目标值的确定,负责下属员工能力态度测评。4.2人力资源部绩效经理的职责a.建立和完善公司绩效管理制度；b.依据KPI考核和能力态度考核精神，结合公司战略目标，与绩效考核小组制定考核指标,确定各项指标目标值；c.根据岗位要求，与部门负责人共同确定各岗位能力态度考核等级模型。d.定期组织实施KPI考核和能力态度考核，审核各部门上交的员工绩效考核表，上报总裁办审批；e.跟踪、评估绩效考核效果，采取必要的预防、改进措施，定期上交考核报告； f.考核前和考核后的绩效面谈工作的组织和实施；g.管理员工绩效考核档案；h.就绩效考核方针政策与员工沟通，促进公司形成共识，使考核工作得以顺利进行和组织实施。4.3各部门兼职绩效考核管理员职责a.执行公司绩效考核规定，协助人力资源中心执行、完成公司组织的员工绩效考核工作； b.分解部门KPI指标，完成本部门员工的KPI指标和目标值的设定； c. 根据岗位要求，协助绩效经理确定本部门各岗位能力态度考核等级模型；d.审核并确认本部门员工绩效达成情况并予以评分；e.贯彻执行公司绩效管理政策，协助本部门员工达成绩效目标；f. 评估本部门绩效考核的效果，对本部门考核工作进行总结并提出改进意见。4.4承担公司整体绩效目标的责任人为公司总裁。5.考核原则：6.1一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不产生大的变化；6.2客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；6.3公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；6.4公开性：员工要知道自己的详细考核结果。6. 考核办法：6.1绩效工资：将本公司非提成岗位员工全额工资的40%作为绩效工资，根据每月KPI考核和能力态度考核结果确定绩效工资。因目前绩效考核制度刚刚启动，属于试用阶段，故首批考核员工为公司经理级以上员工，试用期两个月。两个月后人力资源中心根据实际情况作出适当调整，报总裁办批准后考核范围扩大至主任级以上员工。以后逐步推行至公司所有非提成岗位员工。6.2本绩效考核制度KPI考核指标建立在平衡计分体系之上，并通过平衡计分卡提取各部门关键绩效指标。各部门因业务重心不同，其财务、客户、内部流程、学习与成长4个层面权重也各有所侧重。人力资源中心各层面权重分别为：财务30%，顾客15%，内部流程20%，学习和成长35%；营运中心：财务55%，顾客15%，内部流程20%，学习与成长10%、；技术中心与市场部：财务40%，顾客15%，内部流程30%，学习与成长15%；财务中心、物流中心：财务30%，顾客20%，内部流程30%，学习和成长20%；客服部：财务30%，顾客40%，内部流程20%，学习和成长10%。；各店面：财务70%，顾客10%，内部流程10%，学习和成长10%。6.3绩效考核总得分满分为100分，分为KPI考核与能力态度考核两部分。其中KPI考核占80%，能力考核占20%，两者之和构成绩效总得分。6.4 各类考核项目计算方法：6.4.1 正量型KPI：得分率= 实际值/目标值*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：客服部“顾客满意度”项KPI目标值为80%，若实际调查满意度为85%，而该项KPI指标在客服部KPI考核表中的权重为10，则“顾客满意度”项得分率=85%/80%*100%=106%，实际得分率为106%。该项的实际得分=10*106%=10.6。 6.4.2 负量型KPI：得分率=1+（目标值实际值）/目标值*100%，实际得分=权重分*得分率。案例：人力资源中心“部门被投诉次数”项KPI目标值为5次，若该月实际被投诉次数为4次，而该项KPI指标在人力资源中心KPI考核表中的权重分为10分，则“部门被投诉次数”项得分率为=1+（5-4）/5*100%=120%，负量型KPI实际值大于目标值时按100%计算，因该值大于100%，所以实际得分率为100%。该项的实际得分=10*100%=10。6.4.3 定性型KPI：由被考核人的直接上级按下列四个等级评价得分率，并根据得分率计算出实际得分，实际得分=权重分*得分率：A（80%-100%）坚决执行绩效管理项目计划，按照公司或人力资源部要求，及时完成每项工作，实际业绩达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求。同时配合公司及部门给予绩效管理大力宣传与支持，配合度80%以上。B（60%-80%）执行绩效管理项目计划，能按要求及程序完成交付的工作，实际业绩大多数能达到或超过预期计划、目标或岗位职责分工的要求，公司及部门绩效果工作配合度60%以上。C（40%-60%）执行绩效管理项目计划，半数以上业绩能达到预期计划、目标或岗位要求，但有时不能按要求及程序完成交付的工作，绩效管理工作配合度40%以上。D（40%以下）对绩效管理项目计划执行不力，半数以上业绩不能达到预期计划、目标或岗位要求，在某些方面或某一主要方面存在着明显的不足或失误。绩效管理工作配合度40%以下。6.4.4 能力态度考核：绩效考核小组根据各岗位要求制定岗位能力态度考核模型，由被考核人直接上级根据员工的实际表现直接评分。6.4.5 KPI考核和能力态度考核满分均为100分，但因KPI考核与能力态度考核在绩效考核总得分中分别占80%与20%比例，因此绩效考核总得分应为KPI考核得分与能力态度考核得分按比例折算后的和。故绩效考核总得分=KPI考核总得分*80%+能力态度考核总得分*20%。6.4.6绩效工资：绩效工资总额=全额工资*40%。实发绩效工资=绩效工资*绩效考核总分/100。6.5由绩效考核小组根据公司战略目标分解制定各部门KPI指标及目标值，由部门负责人完成本部门各岗位KPI指标分解，确认考核目标值。6.6 部门总监承担本部门KPI考核责任，部门员工承担本岗位KPI考核责任。部门无总监级岗位的，该部门第一负责人按总监级考核标准予以考核。6.7所有非提成岗位员工每月考核一次，主任级以上员工每半年增加一次年中考核和每年1月对上一年业绩进行的年终考核。6.8 被考核人每月最后一天前填交KPI考核评分表（附表一）和能力态度评分表（附表二），由部门负责人对该员工KPI目标值达成情况予以评分，签名确认后递交人力资源中心，绩效经理负责统筹监督考核过程的真实性，将考核评分表汇总后报总裁审批。6.9 考核表权重分配：根据被考核人KPI指标分解提取当月KPI考核指标，按当月指标数量平均分配权重分值。如某员工06年5月财务层面需考核指标为4项，而该员工所在部门财务层面权重总分为20分，则每项指标权重分为20/4=5分，即财务层面该月每项KPI考核指标满分为5分。6.10本文所有考核指标均为计划内指标，即常规情况下产生的目标值。若遇公司业务出现重大变更，职能部门出现超出计划外工作或客观环境出现临时性变化，其超出部分实行宏观调控。宏观调控项目须由总裁审批确认，所涉及目标值不计入本考核方案。由各部门制定各自的岗位规范要求及其考核细则，经绩效管理小组确认后可作为本考核制度的附件，是对岗位绩效考核的依据。6.11凡参与考核的员工都应秉着公平、公正、客观的原则对被考核人予以评分，严禁将私人关系、帮派作风带入考核过程。6.12各级管理者必须强化绩效考核的观念，牢固树立绩效考核的责任意识，包括：6.12.1员工的业绩就是管理者的业绩；6.12.2各级管理者是员工责任的最终承担者；6.12.3不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；6.12.4在绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。6.13半年考核和年终考核6.13.1每年七月份在进行常规考核后由人力资源中心组织半年考核，每年一月份组织对上一年年终考核，时间是该月的第四个星期。各部门负责人须于五个工作日内完成初核，递交表册至人力资源中心，呈报总裁办公会议复核及批示。6.13.2 半年考核和年终考核考核方式参照月度考核，定量型KPI指标得分率取所辖时间段各月度考核得分率平均值。6.13.3进入公司工作不满三个月不参加半年考核，不满六个月不参加年终考核。7.公司KPI考核架构：7.1公司平衡计分卡导向策略：从平衡计分卡四个层面即财务、客户、内部流程、学习与成长角度出发考虑公司战略，形成公司KPI考核战略导向。BSC层面策略策略目标策略性衡量指标本年度目标值财务成本/增长-顾客客户满意、品牌-内部流程质量、标准化、营运效率-学习与成长激励、发展、团队建设、技术创新、物品采购成本-7.2 公司KPI考核战略地图7.2.1 KPI考核从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面提取公司级策略指标。7.2.2 从平衡计分卡战略导向出发，结合本公司整体规划和战略蓝图，形成公司KPI考核战略地图：财务层面： 赢利能力 员工生产力 新产品收入 直营/加盟店收入 成本控制 顾客层面： 客户满意度 品牌影响力养生馆质量内部流程： 客户导向服务质量 标准化服务流程 营运效率学习与成长：提高员工素质 技术创新 授权与激励 团队建设 技能、能力以上战略地图反映:n 公司财务层面执行成本策略及增长策略。n 顾客层面执行客户满意策略及品牌扩展策略n 内部流程层面执行标准化质量策略及营运效率提升策略n 学习与成长层面执行激励与发展策略、团队建设、技术创新策略7.3公司KPI指标体系： 由公司战略地图出发，结合各部门及门店实际业务内容，获取公司KPI考核指标体系。各部门根据业务内容所属获取本部门KPI考核指标分解。BSC层面策略策略目标策略性衡量目标本年度目标值财务增长直营店利润增长直营店营业利润额新产品利润增长新产品利润额加盟店收入增长加盟店收入成本成本控制成本/收入员工生产力总收入/总人数顾客顾客满意顾客满意度满意度指数品牌1品牌影响力1省级著名品牌申办2经营规模2直营、加盟店数目3养生馆质量3养生馆服务标准达成率内部流程管理规范化绩效管理绩效管理运行效果ISO质量水平服务质量投诉次数客户信息反馈分析客户服务系统正常运行营运效率营运成本节省营运成本比例市场应变能力营销策略执行情况学习与成长激励员工满意员工满意度指数发展技能能力提升员工合格率团队建设人才保留核心员工流失率人员配置关键岗位缺位率技术创新技术研发技术研发产品质量、数量物品采购的采购物品性价比成本控制物品质量和配送的及时性8.公司员工能力态度模型：由岗位说明书出发，根据公司战略需要，由绩效考核小组讨论确定公司全员通用能力要求和各岗位能力要求，从而构建员工能力态度模型。为方便考核的需要，将公司能力态度考核按职等分为经理级以上和经理级以下两类能力态度模型，因岗位重要性及职能特点不同其岗位能力的指标有所不同。其主要模型如下：（具体表格见附表二、三）能力层面考核指标指标说明评分标准得分行为能力业务技能54321工作效率54321客户服务54321综合素质54321学习创新54321工作态度纪律性54321敬业精神54321责任感54321企业忠诚度54321主动性54321团队精神合作意识54321集体荣誉感54321服从性54321进取精神54321同舟共济54321岗位能力领导控制力54321沟通协调54321组织规划54321执行力54321持续改进543219. 考核仲裁：9.1被考核人对考核结果持有异议时，可在考核后面谈结束之后的一星期内向行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。9.2人力资源中心接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈结束后的第三个星期内组织考核仲裁9.3考核仲裁委员会是临时机构，在被考核人提出考核仲裁申请后，由人力资源中心组织建立。9.4考核仲裁委员会由人力资源中心总监、绩效经理、被考核人直接上级组成。适当时候可以邀请总裁参加。9.5考核仲裁委员会的资格由人力资源中心审核，原则是要求考核仲裁委员品行端正、富有经验。若实际情况无法满足上述部门、级别的构成要求，则由人力资源中心考虑回避、公正、权威的原则确定考核仲裁委员。9.6考核仲裁委员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体委员和双方当事人同时在场的情况下宣布。此裁决具有最终效力。9.7考核仲裁不公开审理。10考核流程：10.1 考核准备阶段10.1.1人力资源中心制定考核制度。制度内容应包括：考核组织结构设置、机构的职责、工作范围和分工；考核参与的不同对象；考核的目标、程序和步骤、考核指标体系和标准体系的规定；考核的类别、方法、期限等的规定；考核申诉的管理；考核结果应用及配套措施；考核总结的规定；对考核制度的解释、实施、修改等问题的说明。10.1.2人力资源中心组织公司经理级以上员工进行绩效考核制度的培训，要求参训人员理解考核精神，认识考核办法，明确考核指标，并对考核制度中的不妥之处提出讨论，从而形成统一认识。培训结束后各部门负责人负责本部门员工的考核培训和沟通。10.1.3 KPI目标分解10.1.3.1绩效考核小组与各部门负责人依据企业战略目标，讨论确定企业级KPI指标目标值。10.1.3.2绩效考核小组和各部门负责人根据企业级KPI指标建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，确定评价指标体系。各部门负责人和本部门员工将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。10.2 考核实施阶段10.2.1 被考核人完成考核表自评项目，交部门负责人。10.2.2.部门负责人对被考核人目标达成情况及能力模型予以评分，签名确认后交绩效经理汇总。10.2.3 人力资源中心绩效经理完成审核，交总裁审批后生效。10.3 考核总结阶段10.3.1 考核后面谈：绩效经理公布考核结果，选择性地进行一对一面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。10.3.2被考核人对考核结果持有异议时，实施考核促裁。10.3.3绩效经理提交绩效考核报告。考核前培训、沟通10.4 考核流程图 公司KPI分解岗位能力模型部门KPI分解 被考核人填交考核表部门负责人综合评分（KPI、能力）绩效经理审核、总裁审批结果公布、考核面谈否考核仲裁 员工 认为是否合理？是根据考核结果分配、资料存档考核报告11.考核结果应用11.1公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。11.2 考核结果满分为100分，此外绩效经理根据员工实际得分确定考核等级，填写考核等级汇总表（附表三）。A 80-100分，B 60-80分，C 40-60分，D 40分以下。11.3月度考核结果直接决定员工月度绩效工资。11.4月度考核、半年考核和年终考核结果作为员工晋级、晋等、晋职、培训、年度奖金发放的重要依据，其具体效能以公司相关制度为准。12. 其他12.1在本制度试行期间，各部门有权对具体内容提出异议。人力资源中心于行政会上对异议组织讨论并形成修订版。12.2本制度未尽事项将另行规定或参见其他制度的相应条款。12.3本制度的解释权在人力资源部。12.4 本制度自2006年5月开始生效，公司此前有关绩效考核的规定自动失效。13相关记录13.1“各部门KPI考核指标”YZT-RD-HR-14一年13.2 “岗位能力模型”YZT-RD-HR-17二年13.3“员工培训管理制度”YZT-RD-HR-18一年13.4“员工薪酬制度”YZT-RD-HR-19二年13.5“员工考核晋升制度” YZT-RD-HR-16二编制: 审核: 批准: 日期: 日期: 日期:附表一 ： 公司员工KPI绩效评分表员工姓名： 所属部门： 岗位： 考评周期： 年 月 年 月BSC层面KPI项KPI指标名称KPI指标说明目标值实际值得分财 务%（ 分）1234顾客%（ 分）1234内部流程%（ 分）1234学习与成长%（ 分）1234签名确认被考核人： 部门负责人确认：绩效经理审核： 总裁审批：总计分：备注1、各部门因业务不同，BSC各层面权重不同，具体权重见6.3.。2、单项KPI指标权重=该BSC层面总权重/当月应完成的KPI指标数量。3、部门负责人填写此表“得分”栏，其余部分由被考核人自填。4、此KPI评估总分数为100分，但作为绩效考核总得分数计算，需按80%比例折算，如KPI得分为80分，则计入个人考核总分的成绩应折算为80*80%=64分。折算分：填表日期：附表二： 公司经理级以上员工能力评分表员工姓名： 所属部门： 岗位： 考评周期： 年 月 年 月 能力层面考核指标指 标 说 明评分标准得分行为能力业务技能专业知识扎实，业务技能熟练，胜任岗位要求54321工作效率处理事务及时有效，圆满完成工作任务，出错率低54321客户服务尊重客户（内外部客户）；善待客户，服务品质一流54321综合素质职业规划明确，知识面广，充满自信，具发展潜能54321学习创新不断学习和提高，创造新方法完成工作目标54321工作态度纪律性遵守公司规章制度，按ISO质量要求办事54321敬业精神热爱本职工作，做事踏实、勤奋，不计较个人得失54321责任感工作细致、严谨、信守职业道德，勇于承担责任54321企业忠诚度忠于职守，诚实守信，维护公司利益和形象，保守公司机密54321主动性自我定位清晰，积极主动，寻求独立解决问题54321团队精神合作意识与人为善，协助上级，配合同事，关系融洽，不搞个人表现主义54321集体荣誉感热爱企业，以集体利益为重，具奉献精神和主人翁精神54321服从性服从上级工作安排，虚心接受意见，不盲目攀比54321进取精神与团队目标一致，勇于开拓，努力进取，不开小差54321同舟共济与团队共进退，信息共享，困难同当，不讲条件54321岗位能力领导控制力领导和培养下属，获得下属尊敬和肯定，有威信54321沟通协调善用沟通技巧说服他人，有效化解矛盾和报怨54321组织规划交公司战略转化为部门目标，分工有序，责权明晰54321执行力目标清晰，程序规范，跟进及时，监控有方54321持续改进善于发现问题，并不断总结，不断改进54321被考核人： 部门负责人确认：绩效经理审核： 总裁审批：合计：1、能力态度评估表分共20个考核指标，满分为100分，评分不能高于标准分。2、能力态度分作为个人整体评估分数计算，需要乘以20%权重，如本表得分80分，则计入个人考核总分的成绩应折算为80*20%=16分。折算分：填表日期：附表三： 公司经理级以下员工能力评分表员工姓名： 所属部门： 岗位： 考评周期： 年 月 年 月能力层面考核指标指 标 说 明评 分 标 准得 分行为能力业务技能专业知识扎实，业务技能熟练，符合岗位要求54321工作效率按时按质按量完成工作任务，出错率低54321客户服务掌握必需的客户服务技巧，待客热情，为客人着想54321综合素质职业规划明确，具备与专业相关的文化知识，有发展潜力54321学习创新不断学习和提高，积极参加培训，能提建设性意见54321工作态度纪律性遵守公司及部门规章制度，严于律己，无不良行政记录54321敬业精神热爱本职工作，做事踏实、勤奋，不计较个人得失54321责任感诚实守信，遵守职业道德，勇于承担责任54321企业忠诚度维护公司利益和形象，保守公司秘密，愿意在公司长期工作54321主动性积极主动完成工作，为上级排忧解难54321团队精神合作意识与同事融洽相处，能配合他人共同完成工作任务54321集体荣誉感热爱企业，以集体利益为重，具奉献精神和主人翁精神54321服从性服从上级工作安排，虚心接受意见，不闹小情绪54321进取精神与团队目标一致，勇于开拓，努力进取，不开小差54321同舟共济与团队共进退，信息共享，困难同当，不讲价钱54321岗位能力计划组织根据上级安排，有条不紊完成工作，组织有序54321沟通协调乐于倾听，有效反馈，愿意帮助他人54321处理能力迅速理解，正确判断，选择有效的做事方法54321执行力贯彻执行公司政策，工作求真务实，负责到底54321持续改进善于发现问题，并不断总结，不断改进54321被考核人： 部门负责人确认：绩效经理审核： 总裁审批：合计：1、能力态度评估表分共20个考核指标，满分为100分，评分不能高于标准分。2、能力态度分作为个人整体评估分数计算，需要乘以20%权重，如本表得分80分，则计入个人考核总分的成绩应折算为80*20%=16分。折算分：附表四： 员工绩效考核成绩汇总表考核周期： 年 月 年 月 填表日期：姓名部门岗位KPI考核得分能力态度得分总分等级