研发战略绩效考核管理.doc

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研发战略绩效考核管理

课程收益：
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
理解产品战略及规划、技术战略及规划与研发绩效管理相结合的要点
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度
掌握如何设计系统的、切实可行的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
掌握如何在绩效管理过程中激励研发人员
了解研发绩效管理中面对的典型问题、解决思路和方法
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

课程特色：
1、案例驱动的讲课过程：将理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于讲师的咨询项目经验和工作经历；
2、结合常见问题设置培训中的练习内容：针对客户在实际工作中遇到的难题，进行分组演练，让学员从练习中掌握课程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
3、战略导向的研发绩效管理：与大多数研发绩效管理课程只关注绩效管理的过程不同，本课程相当篇幅探讨如何将产品战略及规划、研发项目目标落实到研发绩效管理中；
4、绩效管理/激励与研发特点紧密结合：突出研发工作在业务导向背景下，如何针对性地运用绩效管理思想、方法和工具，使绩效管理与研发业务充分结合；所有绩效管理方法和激励机制紧扣研发工作的特点；
5、独创的KPI设计方法：“合纵连横”（基于战略、流程导向）的KPI设计方法是睿思成顾问通过多年的理论研究和实践独创的。相对其它方法，它能更为有效地设计出完整的、体现业务本质的KPI体系；
6、关注绩效目标达成过程：突出绩效计划和绩效辅导的重要作用，对绩效考核在研发绩效管理过程中的作用进行重新定位。深入探讨绩效计划和绩效辅导的实用方法和工具。
7、强调绩效管理和激励的相互结合：针对研发人员的不同特点，深入探讨如何在绩效管理过程的每个阶段采用物质和非物质方法激励员工，而不仅仅在某几个点上采用单一方法；
8、现场剖析学员提问：开辟专门时间，讲师根据多年的工作经历和咨询经验，现场分析和回答学员提出的各种实际工作中的难题；
9、讲师独特的专业背景：讲师既是研发管理顾问，也是人力资源管理顾问。具有多年研发绩效管理实际操作经验。
课程大纲：
一、研发绩效管理及激励机制概述
1、企业管理中的难题：绩效管理和员工激励
2、什么是绩效和绩效管理
3、绩效管理是什么和不是什么
4、绩效管理循环：计划、辅导、考核、结果应用
5、恶性的绩效管理循环特点
6、良性的绩效管理循环特点
7、比喻：绩效管理和三明治
8、绩效管理与绩效考核的区别
9、举例：几个卓越公司的绩效管理循环
爱立信基于员工个人发展的绩效管理循环
IBM基于PBC模式的绩效管理循环
华为的绩效管理“大循环”和“小循环”
华为绩效管理理念的发展历程
10、研发管理的主要内容简介
11、研发绩效管理：绩效管理和研发管理的交集
12、研发绩效管理的特点
13、绩效管理是管理者的基本工作
14、早期和当代激励理论
15、研发人员的工作动机实证研究：研发人员的主导需求是什么？
16、如何在研发绩效管理过程中激励员工
17、研发绩效管理和激励机制在人力资源管理中的位置
18、讨论：（贵公司）研发人员有何特点
二、研发管理特点：组织和流程的视角
1、正确理解产品和产品开发概念
2、研发工作的基本内容：研究和开发
3、四类不同的研发工作及其特点
4、四类研发团队及其相互关系
5、针对不同的研发工作、研发团队和研发人员需要设定不同的绩效目标
6、研发组织结构的多种形式
8、产品开发流程示例
9、产品开发流程和绩效管理的关系
10、产品线管理、产品管理和产品开发管理，及其和绩效管理的关系
11、讨论：贵公司研发管理体系的有什么特点，存在什么问题，改进思路？
三、研发关键绩效指标体系设计
1、KPI的概念
2、KPI体系建立的原则，几个重点原则
3、KPI设计的几种基本方法
平衡计分卡（借鉴其思路）
KRA方法（推荐使用）
职责－流程方法（推荐使用）
MBO（Management　By Objective）
关键驱动因素法
4、平衡计分卡介绍
5、KRA的概念
6、德鲁克认为企业最重要的KRA
7、公司KRA及KPI鱼骨图
8、参考：若干公司的KRA和KPI
9、讨论/演练：贵公司的KRA及KPI鱼骨图
10、如何衡量流程的运作质量：SCOR模型
11、基于战略和流程的KPI体系设计方法
12、小组演练：应用KRA法、流程法设计某研发部门的KPI
13、不同的研发团队，需要不同的KPI
14、针对不同业务种类的产品，制定不同的KPI
15、示例：不同类型公司的研发KPI体系
16、案例：华为公司产品线KPI设计的原则
17、KPI体系的制定和后续维护需要关注的几个重要问题
18、案例分析：“绩效主义毁了索尼”引发的思考
四、绩效管理及激励过程
1、如何制定研发绩效计划并在此过程中激励研发人员？
本小节学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用，以及如何在绩效计划阶段激励员工。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划。
2、如何对研发人员进行绩效辅导并在此过程中激励研发人员？
本单元学习目标：理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法。
3、如何进行研发绩效考核及反馈并在此过程中激励研发人员？
本单元学习目标：转变观念，正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。学会在绩效考核阶段激励员工的方法。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
4、如何应用绩效考核结果并达到激励研发人员的目的？
本单元学习目标：了解绩效考核结果的多种应用。深入理解项目奖方式和综合奖方式（季度奖/年终奖等）的利弊和适用场合。掌握在这个阶段激励员工的方法以及这些方法的有限作用。
五、研发绩效管理及激励的组织
1、体系和实施的组织保障
2、矩阵组织下的绩效管理和考核关系
3、相关人员在研发绩效管理和激励中的职责
六、如何有效实施研发绩效管理及激励体系？
1、研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状
2、实施研发绩效管理体系的要点
3、实施步骤及过程管理
4、实施过程中容易出现的问题及解决办法
5、管理咨询在研发绩效管理及激励机制建设中的作用
6、案例分析：M公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
7、案例分析：F公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
8、学员常见问题专题讨论
9、进一步提高的参考

讲师介绍：刘劲松
高级顾问，复旦大学管理学硕士
职业背景：历任工程师、项目经理、产品开发经理、研究所管理办主任、副总经理、总经理等职，共13年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM咨询项目IPD项目组成员和管理办主任，负责研究所管理体系建设工作，包括研发组织、研发流程、项目管理和研发人力资源管理体系等，成功为相关产品线引入IPD管理理念并组织实施；担任计划经理期间，负责公司无线产品规划工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括人力资源管理体系、研发体系、市场管理体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发流程、项目管理、研发组织和团队管理、研发人员管理和培养的经验。具有在不同规模，不同文化背景的公司从事管理工作的全面经验，善于结合企业的文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的研发组织结构、研发流程体系、研发绩效管理和激励体系。
咨询背景：负责多家企业管理咨询项目，包括某电信设备企业、老板家电、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、默锐化学等大中型企业研发IPD管理体系、研发人力资源管理体系、项目管理体系、产品规划体系等的构建，取得良好效果。
培训背景：在各地多次举办研发人力资源管理、研发绩效管理、研发IPD管理体系、市场管理和产品规划等公开课；为多家企业进行过研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理等方面的内训课程。

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