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途易集团的成长经验分析(2010).doc

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4、成长战略进入旅游价值链以外的环节进行经营时;国际化成长战略突破国界进入其他国家或地区的市场进行运营。 德国途易(TUI)是目前世界上最大的旅游服务企业之一,2008年位列世界500强企业 260位,集团旗下拥有旅游和航运两大块业务,2008年营业收入为249.1亿欧元,其中TUI旅游板块营业收入为186.3亿欧元。这里主要对途易的专一化成长战略、纵向一体化成长战略和国际化成长战略进行分析。一、途易的专一化成长战略 1968年,德国四家中等规模的旅游经营商签订了成立新公司途易(Touristik Union International,即国际旅游联盟,简称TUI)的股东协议,包括Touropa、

5、Scharnow-Reisen、Hummel Reisen和 Dr. Tigges,这四家公司都是极富创新精神的旅游企业。在1960年代中期, 人们对于多种类型的可支付的包价旅游产品需求强劲,于是在1966年,Touropa 和Scharnow-Reisen交换了他们的部分股份,一年后Hummel Reisen加入这个团体,Dr.Tigges Reisen随后也很快加入。1968年途易在德国柏林成立,同年Touropa奥地利公司成立,第二年TUI的顾客人数迅速超过100万人次。1976年,组成途易的旅游经营商Scharnow, Hummel、Dr.Tigges、Touropa 和TransEu

6、ropa转成变为途易的子公司。同年,因为Karstadt放弃持有的途易股份,卡特尔管理当局同意途易对德国另一家领先旅游经营商NUR Touristik的收购。在1970年代,途易还收购了旅游经营商Seetours International的股份,包括三个子公司:Dr. Degener Reisen in Salzburg(旅游代理商)、Pollmanns Tours and Safaris Ltd.(肯尼亚)和Ultramar Express S.A.(西班牙)。二、途易的纵向一体化成长战略 途易早期尝试通过新建和收购方式进入饭店领域,例如20世纪70年代初例如1971年在西班牙组建了鲁滨逊

7、饭店俱乐部,1972年在西班牙收购了Iberotel连锁饭店公司。1990年代途易自身股权也发生了变动,当重新稳定下来之后集团的扩张战略开始加速。2000年途易又以30亿欧元收购著名的实施纵向一体化经营战略的英国汤姆逊旅游公司;2002年途易收购法国旅游经营商NouvellesFrontire100%的股权。2007年3月途易与英国首选假日公司合并,新公司途易旅行公共有限公司于2007年9月3日在伦敦证券交易所上市,途易拥有新公司51%的股权。通过纵向一体化发展战略,集团迅速发展为欧洲最大的、最赚钱的旅游经营商。三、多样化的纵向一体化成长方式 航空领域:对于旅游经营商来要保证机票价格相对于其他

8、经营商更具竞争力。在进入航空领域时,途易采取了并说,要确保可以订购到的机票数量与所销售的客房数量相匹配。公司2001年与波兰白鹰航空公司(White Eagle Aviation)建立战略联盟,并收购该公司29.3%的股份;2002收购意大利Neos航空公司;同年在德国成立Hapag-LloydExpress,2004年和2005年分别在比利时和荷兰成立途易比利时航空公司和途易荷兰航空公司。 途易更偏向于采取内部发展的方式,以确保对机票分配的控制权,优先保证运送自己的游客。途易比利时公司是途易的全资子公司,为比利时最大的旅游公司,2002年接待120万游客。2004年,途易比利时公司成立途易比

9、利时航空公司,主要运送集团自己的比利时旅游经营商的顾客。 酒店领域:由于住宿成本在包价旅游总价格中往往占很高的比例,因此,更多的旅游经营商在不断寻找机会控制客房房源的同时,开始着手买断热点度假区内的饭店以便完全控制房源,途易的饭店设施基本都位于西班牙、地中海等旅游热点地区的度假胜地。旅游经营商与饭店之间采用合作发展的方式,一方面可以在不进行大量投资的基础上起到保证房源稳定和房价优惠的目的,同时可以实现双方的优势互补,增加了经营的灵活性。 一般来说,与并购饭店相比,旅游经营商更愿意购买包机公司。因为在旅游经营这个行业里,大多数专业人士都认为并购饭店因其具有难以转让性而显得十分危险,尽管这样做可以

10、让旅游经营商掌控包价旅游的关键要素。与此相比,一旦某一旅游目的地受到游客冷落,旅游经营商采取包机方式则可以灵活改变航线,飞往那些成为新宠的旅游目的地。 游船领域:由于游船公司的资本密集性以及服务技能的特定性,旅游经营商在进入邮轮业务时,往往会通过联盟合作的方式以获得所需要的知识和技能。例如,2007年12月,途易与意大利皇家加勒比邮轮公司合作成立途易邮轮公司。 为了快速扩张旅游产品的分销渠道和实现广泛的地域布局,并加大对分销渠道的控制力,旅游经营商对于旅游零售商的一体化倾向于采取并购的发展方式。途易1999年接管德国最大的连锁旅行社First Reisebro Management GmbH

11、& Co.KGofD1sseldor,2006年途易的Wolters Reisen GmbH收购Atraveo大部分股权。四、途易的国际化成长战略 为不断寻求新的成长空间,寻求旅游价值链的协调和利润最大化,途易一直以来都积极实施国际化成长战略。下表显示了途易进入国际市场的战略意图。途易进入其他国家市场的意图一览表五、跨国纵向一体化成长战略跨国纵向一体化发展是旅行社国际化的高级阶段。途易已经发展到跨国纵向一体化阶段,其国际化成长促进了纵向一体化发展,而纵向一体化也提升了其国际化成长的质量。六、国际化区位和战略合作伙伴的选择 旅行社在国际化时一般会从临近国家和文化相近的国家开始其国际化发展,再向较

12、远的地区扩张。有时候出于战略目的,会以某一国家为桥头堡向其他国家扩张,例如途易以其在维也纳的途易奥地利控股公司(TUI Austria Holding)总部弗朗兹雷特勒(Franz Leitner)为桥头堡进行东扩。另外,旅行社在外地环境中经营时,需要有一个实力雄厚经验丰富的合作伙伴,或者与东道国政府关系良好,有益于自身发展。旅行社进入国外市场的很多事实显示,旅行社对某一国外企业的并购或与之合作并非一蹴而就,所采用的方式也可能会不断变化。例如,在2000年10月,途易与法国旅游市场的领先者旅游经营商Nouvelles Frontire建立了密切的战略联盟,途易获得法国公司6%的股权,此后又分两

13、次分别增资到7%和30.3%,2002年10月实现对其完全接管。七、企业组织结构追随国际化战略 企业的成长研究表明,企业要执行新的战略就必须重新调整组织结构,而组织结构对于更有效地利用企业资源具有决定性的意义,从而出现企业的扩张战略必须有相应的结构变化相跟随的现象。途易国际化发展的事实也表明,旅行社的国际扩张在一定程度上也遵循“结构跟随战略走”的结论。途易为适应公司的国际化发展战略,在1991年和1997年两次对公司结构进行了重组。在1990年,公司实施了第一次结构重组。 经过1998年被普鲁赛格(Preussag)集团收购后的几年运作,2006年,途易再次对其管理结构进行了重塑,所有中心和集

14、团整体平台职能将由途易中心执行委员会管理。由分权的国家组织所实施管理的与市场相关的管理职能,将来会由那些在大多数情况下直接经管其运营单位的分部主管来负责。组织结构重组之后,途易经营重心已完全转移到旅游和航运两个板块。 公司对客源市场的管理分为中欧、北欧和西欧三个地区。这一新的管理结构是实施集团战略业务模式的另一逻辑步骤,其新业务模式包括对除中心职能之外的泛客源市场平台职能(航空、饭店和地接)的集团层面的控制,同时把对每个国家的责任置于客源市场手中。拇势抿炼爷铱灯昔俗姚篱打裕债颖石洱玉线郡螟授迈耸蝗渤侣歧措锰战洁匿动啮常割峭聪愧较淹此穗拉巍恩幢三寸淘耘剑宗溪哨刻瞪埋匹蹦湍订一糖椰枯浑翘旦拢翱铆茹

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