物流与供应链(串讲).doc

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P43.美国学者巴罗把企业物流作业活动分关键性活动和支持物流活动，关键性活动包括信息流动和单处理。P94.大型零售店、24小时店为了消减流通成本、扩大销售，大多已连接了POS和EDI信息系统。 P95.现代物流管理以企业整体最优为目的P126.推式经营体制的优势在于实现规模经营性 P147.拉式经营体制所追求的是尽最大可能缩短从客户需求的了解到生产这段前置时间；拉式经营体制的5R原则是：以正确的价格、提供正确的商品、在正确的操作成本前提下、在正确的时间、送到正确的地点；“四流”指：商流、物流、信息流、资金流。P168.分散的信息结构属于供应链运营整合障碍。P259.供应链运营整合的主要原则是全局性视野采用现代信息技术、消除不必要环节、等P2610.S&OP是销售与运作规划英文缩写，定义是：设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标P2811.销售与运作流科(S&OP)是以月为单位滚动进行的。P2812.供应链管理的本质是对企业内外供应和需求的全面整合P4613.缩短供应链前置时间将增强市场响应能力P4614.收益管理指是否能使企业拥有更多的市场份额或者相对于竞争对手拥有更高的价格支配力。P5015.需求规划指决策生产与库存水准以满足终端客户的要求P5116.供应链结构指决策最优的参与者数目、位置以及各供应链参与者的角色。P5117.第三方物流指货主企业与运输者之间的中介组织在特定时间段内按照特定的价格向使用者提供个性化的物流服务P5318.第三方物流为委托客户企业提供了服务有基本业务、附加值业务以及高级物流业务。特征是：（1）建立在现代电子信息技术基础上（2）合同导向的一系列服务（3）个性化物流服务（4）企业之间是联盟关系P5419.对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，并提供一整套供应链解决方案的供应商被称为第四方物流P5420.企业供应链管理的构筑首先是企业内业务流程的再造，其次是企业间业务流程的调整和能力整合。P5921.预测模型可表示为F=( BtStTCtPt)+l, 其中 l是t时期的不规则需求。P7722.在紧急的情况下，管理层需要对需求的情况做出迅速的判断和决策时，比较适采用定性分析法P7823.在1月份，对某库存产品的实际需求量是M单位，而原预测需求是N单位，假定加权值为0.3，那么2月份的平均预测需求将是 0.3M+ 1-0.3）N P7924.属于定量预测方法的是指数加权平均数法P7925.预测数据库是预测管理的基础P8126.预测的准确性是指销售预测值与实际的销售值之问的差别大小.P8227.预测误差 是指实际需求与预测之间的差别 P8228.采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥和控制活动;采购指企业提出购买需求、选定供应商、发出购买订单、确定交货比按要求收货付款的过程。p8929.按库生产这一阶段的采购行为大多数是成批、标准化采购P9030.采购管理的发展趋势是：电子商务采购、采购外包、统一采购；统一采购（集中采购）指以总公司或机构为单位，招标、谈判、询价等方式从国内外市场集中购买商品或物资的行为；电子商务采购指通过互联网、企业内部网以及其他网络技术，使众多的交易企业实时地进行信息沟通、访问电子目录，从而以最低的采购成本获取经济利益最大的产品。P9231.交易的时间灵活是电子商务采购的5大优越性之一。p95-9632.供应商选择 主要是对供应商的能力进行全面分析，确立供应商在企业战略采购体系中地位。p9733.产品或服务的成本较低，但进入潜在市场有困难，因而导致风险较高的产品服务类型是关键型。P10034.供应商绩效评分卡是对于供应商绩效管理，日前运用最多的工具。P10735.为供应链提供竞争优势并带来价值增值，从而使最终用户总价值最大化的过程是客户服务P11436.递增-递减关系指当服务水平超过相应的临界点后，客户服务水准与企业绩效之间的关系。P11837.配送是指对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动;配送的功能要素包括备货、分拣、配货、装配、送货及配送加工P12138.配货是将拣取分类完成的货品经过检查，装入容器和作好标记，再运到发货准备区，待装车后发送的作业过程。P12139.配送中心是接受生产厂家等供货商多品种、大批量的货物，按照多家需求者的订货要求，迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流节点设施。P12240.集散功能配送中心将分散在各个生产企业的产品集中到一起，然后经过分拣、配装向多家客户发运。P12341.存储型配送中心指具有很强的存储功能，存储空间比较大的配送中心 p12442.DRP是配送需求计划的简称,DRP在二类企业中可以得到应用，一类是流通企业、二类是储运公司。P12643.物流运输是为了实现货物的空间移动所进行的服务性经济活动;物流运输具有转移和临时存储功能两大基本功能。在运输过程中，运输工具成为临时的储存设施叫临时储运功能P13744.规模原理是指随着一次装运量增大，单位重量的运输成本下降，利用整车能力进行装运的方法替代部分车辆能力进行装运的方法。P13845.背负式运输指将卡车的可用性融入到铁路服务的低成本中。P14746.多式联运是吸收铁路、汽车、船舶、飞机等所有运输工具的长处，把它们有机地联合起来，实行多环节、多区段、多工具相互衔接进行商品运输的一种方式。P14747.联合成本指提供某种特定的运输服务而产生的不可避免的费用，例如返程运输的空车费用。P14948.仓库数量决策也是仓储的基本决策之一。物流管理者要决定在物流系统中所需要的仓库数量。随着仓库数量的增加会下降的成本类型是运输成本 p165；运输成本是制定货物运输价格的重要依据，P14949.运输整合功能指通过将零担货物运送到附近的仓库，再从仓库运出、仓储活动就能够使企业将少量运输合并成大量运输，从而有效地减少运输费用。P15950.专用仓库是保管钢铁、粮食等某些特定货物的仓库P16251.仓储成本指仓库数量过多会增加总的仓储空间，仓储成本就会上涨P16552.库存成本指随着仓库数量增加总成本会下降。p165 53.如果产品的可替代性高，企业应当选择分散的仓库系统以降低销售成本。P16654.入库是将将货物从接货区装卸平台移动到仓库区的过程 P17055.补货时货物购买的相关成本是订购成本 p17956.缺货成本指当用户需要或有需求时没有产品供应而产生的成本P18057.重要性分析方法 即（CVA）这种方法的基本点是按照工程人员主观的认定对每个库存品种进行重要度打分，再依据分数值的大小将物资品种划分为四个级别，最高优先级、高优先级、中等优先级、低优先级。P181 58.ABC分类管理方法中，将库存管理按重要程度分为三个等级，A类表示为特别重要的库存 p18159.库存管理中最重要也是最基本的是要确定库存检查周期、订货点和定货量三个要素。P18360.共同管理存货(JMI)是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。P19161.来源多样化指物流信息不仅包括企业内部的物流信息，而且包括企业间的物流信息和与物流活动有关的基础设施的信息P20062.物流信息的特征是信息量大和更新快、来源多样化P20063.一般订单处理流程包含五个作业环节，按下列顺序操作：订单准备-订单传输-订单录入-订单覆行-订单状况报告p20164.客户订货周期指从客户发出定货通知到接受产品以及进入客户仓库的整个时间，包括以下六个部分：订单的准备与传输、订单的接受与录入、订单处理、分拣与包装、运输、客户接收与入货。p20165.高度自动化订单处理系统指以高水平的客户服务为基础，以零售库存来满足客户的产品需求的处理系统。P20366.常见的条形码有两种体系，第一种是国际通用的EAN商品条形码体系,适合制造商、供应商和零售商共同使用,包括商品条形码、储运条形码、EAN-128码。第二种是企业内部管理使用的条形码，包括ITF交叉二五码、Code39码 、code128码。P206 67.EAN-128码具有完整性、紧密性、联结性及高度可靠性等特点。可实现生产日期、有效日期、运输包装序号、重量、体积等重要信息的自动识别，用于物流配送的自动化管理。P20968.目前PDF-417二维条形码己成为我国国家标准。特点是：信息容量大、容易打印、可以根据需要加密、自动纠错能力强。P21069.射频识别技术可通过相距几厘米到几米距离内传感器发射的无线电波，可以读取电子标签内存储的信息，识别电子标签代表的物品、人和器具的身份。P21370.播种式拣货指将所有客户对各商品的订货汇总，一次拣出，再按客户分配各商品量，即整批拣取，二次分货。P21371.与仓储、保管、包装、装卸和流通加工等有关的信息是技术信息p21572.采购作业指在接受订单后，物流中心需向供货商或制造厂商订购商品的作业 p21673.流通加工作业包括商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品组合包装。P21774.出货作业包括根据客户订单为客户打印出货单据，制定出货调度，打印出货批次报表、出货商品上所需地址标签及出货核对表 P21775.物流管理信息系统包括出库管理系统、采购入库管理系统、财务会计系统和经营绩效管理系统。P218-P22176.MRP作为生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心功能。P22477.物流战略指一个通过提高价值和客户服务而实现竞争优势的统一、综合、集成的计划过程P23078.满足客户需求是物流战略目标中的其中一个P23379.企业即时采购战略指在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品的采购模式；优化配置的决策在物流整合战略中处于即时战略 ；即时采购战略通过及时采购和及时销售充分展示了经营管理的精细化、柔性化的发展趋势。P23480.横向协同物流战略是指同产业或不同产业的企业之间就物流管理达成协调、统一运营的机制 。P23581.第三方物流”指将企业的部分或者全部物流活动委托给专业企业进行管理，也就是物流业务外包 P23582.战略思维层面上，物流整合是资源整合，是系统论的实践；战术选择层面上，物流整合是优化配置的决策P24683.物流系统指在供应链管理活动中的各种物流功能，随着采购、生产、销售活动而发生，并使货物的流通效率提高的系统P25384.物流系统所要达到的具体目标主要有以下四个方面：服务，快速、及时，低成本，规模优化 。P25585.企业物流系统规划与设计的主要内容包括物流网络布局规划等P25886.物流系统规划与设计时应考虑地区市场差异，人口密度属于地区市场差异内容P25887.物流设备选型和平面布局设计根据物流系统的作业要求、作业特点，选择先进适用的物理设备和器具，以提高物流作业效率。P25988.物流组织演变经历了三个阶段：离散式阶段、功能整合阶段、流程整合阶段。离散式阶段：物流管理处于由企业各个职能部门分块管理的状态；功能整合阶段:从物流功能在小范围内实行专业化集合到整个物流过程的专业化职能集合；流程整合阶段：从实质上整合物流作业，即物流流程整合P26189.直线型组织是一种按基本职能组织物流管理部门的组织形式，是一种正式的组织结构。物流管理的各个要素不再作为其他的职能部门如财务、市场、生产部门的从属职能而存在，而与它们处于并列的地位。P26390.物流子公司的管理组织形式是把企业的物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立企业，实行社会化、专业化经营。P266 91.回收物流成本 指为了实现再使用的目的，厂商从顾客回收空容器等发生的成本。P27492.企业物流成本的定义指的是与特定企业物流作业相关的直接和间接的经济消耗或支出;包括：供应物流成本、企业内物流费用、销售物流成本、回收物流成本、退货物流成本、废弃物流成本。P27493.成本分析法中，英文简写为TCO的方法是所有权成本分析法;所有权成本分析法是通过三个不同侧面来反映相应的成本结构，即基础内部应用成本、最佳内部成本、外包应用成本。P27794.物流成本控制的类型包括事前控制、事中控制和事后控制，事前控制是指依据物流费用的历史资料及企业现在所面临的客观实际情况，对尚未发生的物流活动作全面预算制定出标准费用水平。P28895.评价供应链绩效应遵循的5项原则之一是能反映整条供应链运营绩效。P29896.在供应链及企业中常用的绩效评价模型中有平衡积分卡（BSC）、供应链运作参考（SCOR）、物流记分卡（LSC）、经济增加值（EVA）、基于作业成本（ABC）SCOR供应链运作参考模型是主要组成部分p29997.平衡计分卡的实施流程是：转化组织战略远景沟通与连接规划与设计指标反馈与学习。P30198.在SCOR模型的第一层中定义了五个供应链基本流程，即设计、采购、生产、分销、和退货。P30299.物流积分卡模型专门针对供应链物流分发管理的财务、生产力、质量及周转期等进行分析。P306100.基于作业成本的方法克服了传统财务统计方法的不足，它将财务评价和业务运作结合了起来。P306二、多项选择题1.现代物流机能的构成要素包括输送、保管、流通加工、包装、装卸和信息P8-92.企业物流作业活动可划分为关键性活动和支持性活动，其中，关键性活动包括 客户服务标准、运输、库存管理、信息流动和订单处理P9-103.现代物流的特征是（1）以实现顾客满意为第一目标（2）注重的是整个流通渠道的商品运动（3）以企业整体最优为目的（4）既重视效率又重视效果（5）一种以信息为中心拉式的商品供应体系（6）对商品运动的一元化管理。P10-P134.实施供应链整合有利于高效益客户服务水平、增强供需平衡、系统质量保证、系统总成本最低P23-P24全面质量管理的关键是SIPOC，其内容是：由供应商、投入、流程、产出、客户所组成的大系统p245.供应链运营整合的主要原则是（1）全局性的视野，（2）采用现代信息技术（3）消除不必要的环节（4）与供应链参与者共同确定成本与服务的均衡（5）降低预测周期同时提高预测精度（6）合理设计和安排生产、分销流程。P266.销售与运作规划(sOP)的工作通常包括以下内容新产品计划、需求计划、供给计划、财务计划P307.供应链管理所包含的四个要素有：客户服务战略、需求服务战略、生产采购战略、供应链整合战略。P488.客户服务战略需要解决的基本问题包括：客户服务细分、成本分析、收益管理 p499.需求战略的制定主要有三个方面:渠道设计、需求规划、供应链结构p5010.供应链整合的四种形式分别是：信息、决策、财务、运作 ；信息整合是指供应链参与企业之间就有价值进行共享、决策整合支持供应链内参与企业之间的规划与控制职能、财务整合改变了供应链支付的条款和条件、运作整合涵盖了供应链参与者之间物资和人力资产的共享。p52 11.第四方物流的功能包括增加供应链整体价值、提供完善的供应链解决方案、承担多个供应链职能和流程的运作、通过新技术实现供应链职能的加强、整合优化供应链内部及之间的运作过程P5712.规律性需求模式可以分解为趋势、季节性、随机性因素P76 13.需求影响的因素有历史需求、不规则因素、促销性因素、季节性因素、周期性因素P7614.评价预测方法是否合适包括：准确性、预测时间、预测价值、数据可获性 、数据类型、预测者经验 p7815.移动平均数法的缺点有（1）涉及大量的单独分离的运算；（2）要等到所需要的时间段都已过去才能得出可信的预测；（3）所有数据都平均加权，但在实际操作中，需求的数据时隔越久远，对未来的需求预测的相关性就变得越小，对其影响也就越小；（4）移动平均数的敏感程度同它所包含的数值的多少成反比。p7916.有效预测是整合以下三个要素的过程：预测技术、预测支持系统 预测管理系统P8117.采购管理的演变阶段包括：（1）按单生产 （2）按库生产二个阶段 p89-9118.图5_1表中支持性活动包含的4项内容：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购供应P9019.采购职能管理的四个维度是：技术、物流、商业、管理。P9820.影响供应市场风险程度的主要因素有:物品可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性。p9921.根据竞争力和增值能力两个维度，可以将供应商分为四个类型即：普通合作伙伴、竞争性和技术性伙伴、有影响力合作伙伴、战略性合作伙伴p10322.客户服务的四个要素是：时间、可靠性、信息沟通、便利性P11423.按配送的时间和数量来可分为定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送和即时配送P12024.DRP的基本原理是输入三个文件，即：社会需求文件、库存文件、生产厂资源文件；输出两个计划，即送货计划、订货进货计划p12725.运输原理：就是指导运输管理和运营的基本原理；距离原理是指每单位距离的运输成本随着运输距离的增加而减少。p13826.汽车运输的特性有四个方面：能实现机动敏捷的运输、能迅速正确实现门对门的输送、充分对应顾客的需求、属于能源消耗型运输方式；汽车运输：营业型运输和自用型运输。p14027.营业型汽车运输的优点：（1）运输费用低廉（2）能应对运输量的变动实现安定运输（3）运输效率高。（4）运输能力大（5）通融性高（6）不需要设备投资（7）不需要人力投资（8）可以变动成本、价格。营业型汽车的运输的缺点：（1）难以实现运费的安定化（2）管理机能欠缺（3）机动性欠缺（4）缺乏企业系统的一致性（5）人际沟通较弱（6）缺乏市场营销的思考。自用型汽车运输的优点：（1）具有较高的依赖性。（2）有利于商流。（3）作业机动性高（4）可以实现安定供给（5)系统具有一致性(6)风险低(7)可以实行人才教育和培训。自用型汽车运输的缺点：（1）难以灵活对应输送量的变动。（2）费用固定成本化(3)需要进行设备投资(4)需要进行人力投资(5)受输送能力的限制(6)受使用车种、车辆的限制。p14128.运输运作方式包括：单一运输、多式联运、集装箱运输。P146-P14829.影响运价的因素有：服务成本、服务价值、距离、货物重量P15030.路线规划决策：按照不同的起讫点对运输线路的优化决策。它直接影响到运输设备和人员的利用。p15331.仓库数量对物流成本的影响是：随着仓库数量的增加，运输成本和销售损失的成本下降，但同时库存成本和仓储成本却上升了p16032.仓库管理功能包括运输整合、产品混合、服务功能、意外事件防范、平稳运营P159-16133.基本仓储决策有：产权决策、仓库数量决策、仓库选址决策、仓库规模决策、仓库布局、单品储存决策p16334.影响仓库数量的因素有：可替代性、货物价值、购买规模、特殊仓储要求、产品线、客户服务 P16635.仓库布局和设计要遵循的原则是：货物直线移动、使用有效搬运设备、提高空间利用率、减少过道占用、利用建筑物高度。p16836.库存持有成本包括：存储空间成本、资金成本、库存服务成本、库存风险成本。p18037.通常订货点的确定主要取决于需要率和定货到货间隔时间这两个要素。P18338.确定安全库存量：（1）需求不确定，完成周期为常数的安全库存量的确定（2）需求为常数，完成周期不确定的安全库存量的确定。p18639.VMI运作：VMI为供货商管理存货，其机制为供货商收到下游顾客的销售资料及目前的存货水准后，再依据预先制定的存货水准来补充顾客的存货。p18840.EOS系统在企业物流管理中作用：缩短时间、减少库存提高管理效率、调整生产和销售计划、丰富企业经营信息。p20541.ENA-128码的五个组成结构是：（1）双字起始码（2）数据码（3）校验码（4）终止码（5）安全空间p21042.条形码在物流作业中应用包括：定货作业、进货验收作业、补货作业、拣货作业、交货时点交作业。P21143.RFID系统的三个结构包括阅读器、电子标签、应用软件系统；优势是：（1）快速扫描（2）体积小型化，形状多样化（3）抗污染能力和耐久性（4）可重复使用（5）穿透性和五障碍阅读（6）数据的记忆容量大（7）安全性P214 44.物流信息系统的功能层次有三个：（1）战略决策层（2）管理控制层（3）业务处理层；战略决策层的功能是：用于制定物流战略与经营决策和长期物流战略的制定。p21545.物流管理信息系统包括销售出库管理系统、采购入库管理系统、财务会计系统、经营绩效管理系统P21846.DRP的四个特征是：（1）超越了MRP范围和集成功能（2）支持混合方式的制造环境（3）支持动态的监控能力，提高业务绩效（4）支持开放的客户端或服务器计算环境。P22347.物流战略的五大特征是全局性、长远性、系统性、指导性、分险性P23148.企业物流战略的目标：物流在企业发展战略中的地位：物流是企业生产经营活动的重要组成部分，它以成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。p23249.企业物流战略的三个目标是： （1）降低运作成本（2）减少资本投入（3）改进服务质量P23350.SWOT分析法是旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代提出的,能够较客观分析和研究一个单位的现实情况的方法，其分析包括：优势、劣势、机会、威胁。基本规则有：对公司的优势与劣势有客观的认识、区分公司现状与前景、考虑全面、与竞争对手进行比较、避免复杂化与过度分析P23751.影响物流系统规划和设计的因素有：物流服务需求、行业竞争力、地区市场差异、物流技术发展、流通渠道结构、经济发展；物流服务需求是物流系统规划设计的基本依据。p25852.企业物流系统规划与设计的主要内容是：物流网络布局规划、物流结点内部布局规划、物流设备选型和平面布局设计 p258 53.物流成本的五种类型是：库存持有成本、采购成本、订单处理成本、运输成本、仓储成本p28254.平衡计分卡模型（BCS）集中于组织战略业务单元，而且这些战略业务单元是以获得顾客满意度和体现股东价值为目标的BCS模型的四个角度评价组织绩效是：财务角度、客户角度、内部运营流程角度、学习与成长角度p300三、案例分析题案例一：海尔的库存管理（第9章）海尔是全球白色家电第一品牌公司，随着产品更新速度加快，原材料种类增多，库存占用的资金增大。为了控制库存成本，海尔公司采用了ABC分类管理法，其具体的做法是：按销售额的大小，将其经营的26种产品排序划分为ABC类，排序在前3位的产品归为A类，占总销售额的97%：排序在第4-7位的产品归为B类，占总销售额的2%：其余的21种产品归为C类，占总销售额的1%公司在分类后，决定对三种不同类型的产品实施有针对性的管理。对A类产品实行定量订货的方法，即以半年的销售量作为最高库存量，以两个月的销售量作为最低库存量。：对B类产品实行周期性检查策略，每个月检查库存并定货一次，对C类产品实行连续性检查策略，即每天检查其库存情况。根据案例资料，回答1、2、3题：1.海尔公司的案例体现了ABC分类管理法的什么基本思想？分为哪几个步骤？ 答：一般来说，企业的库存物资的种类繁多，每个品种的价格不同且库存数量也不等。有的物资的品种不多但价值很大，而有的物资品种很多但价值不高。由于企业的资源有限，为了使有限的企业资源能更有效地利用，应对库存物资进行分类，将管理的重点放在重要的库存物资上，进行分类管理和控制。即依据库存物资重要程度的不同，分别进行不同的管理。这就是ABC分类管理法的基本思想。ABC分类管理法包括两个步骤，一是如何进行分类；二是如何进行管理。对库存物资进行分类的标准通常采用按库存物资所占总库存资金的比例和所占库存总品种数目的比例这两个指标。在对库存进行ABC分类之后，接着便是根据企业的经营策略对不同级别的库存进行不同的管理和控制2.ABC三个等级分别代表何种类型的库存物资？ 答：A类代表的是库存品种数量少但资金占用大的库存物资；C类代表的是库存品种数量大但资金占用小的库存物资；B类是介于二者之间的库存物资，一般其库存品种数为20%-30%，占用资金金额约占库存资金总额的20%。3.海尔公司对产品进行的ABC分类管理上存在什么问题，应当如何改进？答：海尔公司ABC分类管理中存在的问题是颠倒了主次，没有把管理重点放在最重要的A类库存物资上。正确的做法应当是：（1） 对A类产品应实行连续性检查策略（2） 对B类产品应实行周期性检查策略（3） 对C类产品应实行定量订货的方法案例二：波音公司的供应链绩效评价（第14章） 波音公司是一家总部位于北京的全球化电子消费品公司，年销售额500亿元，公司在全球20多个国家和地区设有生产工厂、销售公司和研发机构。基于在光学、半导体等方面的技术优势 ，波音公司在家电、移动通讯、办公自动化等领域一直都在行业的前列。 但是，面对日益复杂的电子消费品市场，波音公司也意识到需要通过提升供应链的运营绩效来适应市场多变和顾客需求攀升带来的挑战。为此，波音公司请咨询公司对公司供应链进行的全方位的诊断。诊断结果显示在采购、制造、分销、物流、设计、融资等方面都存在问题。其中最为迫切的问题是，由于缺乏有效的绩效测评指标体系，公司没有开展供应链绩效评价活动。对于供应链管理中村在的很多问题无法识别，更谈不上控制和改进。为此，公司决定花大力气建立体系化的绩效评价体系，提升供应链物流的效果和效率。根据案例资料，回答1、2、3题： 1.如果你为波音公司提供咨询服务，你将让他们如何来理解供应链绩效这一概念？ 答：供应链绩效是指供应链各成员通过信息协调和共享1分），在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。 2.如果不是公司准备开张供应链绩效评价，管理层应当注意掌握哪些原则？答：波音公司应当注意掌握以下原则：（1） 突出重点，对关键绩效指标进行重点分析；2）采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系3）绩效评价应反映整条供应链的运营情况4）应实时分析与评价5）应采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标 3.常用的、可供波音公司采用的供应链内部绩效评价指标有哪些？答：常用的供应链内部绩效评价指标有： (1）供应商评价指标(2）顾客评价指标(3）物流绩效评价指标(4）供应链成员之间关系的绩效评价指标； 供应商绩效评价的供应力满足供应链竞争的要求，评价的结果是选择组成的供应链中供应商的重要依据，它对供应链整体绩效产生了重要的影响。供应链成员之间关系的绩效评价也对供应链整体绩效产生重要影响。可以从五个方面来进行比较，分别是虚拟关系、信息共享、组织关系、文化关系及协作水平。 4.常用的、可供波音公司采用的供应链整体绩效评价指标有哪些？答：常用的供应链整体绩效评价指标有： (1）财务角度指标(2）顾客角度指标(3）供应链内部业务流程角度指标(4）学习与成长角度指标虽然供应链绩效的评价趋势也开始重视非财务指标的评价，但财务绩效依然是所有复杂系统评价的核心。供应链的目标之一是为整个供应链中的顾客提供持久稳定的收益。因此，供应链管理的核心之一就是进行顾客管理，了解顾客的需求以及评价满足顾客需求的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。顾客角度绩效指标固然很重要，但必须要在将其转化为内部流程指标后才能得以实现。良好的顾客绩效来自于组织的流程决策和运作。从供应链内部流程运作角度来考虑供应链竞争力就是回答如何经营才能满足或超越顾客需求的问题。供应链未来发展能力与供应链的持续竞争力直接相关。成功的目标是不断变化的，供应链绩效必须能体现供应链的持续竞争力。案例三：两家公司的供应链运营整合（第2章） 派顿公司是一家跨国化学公司，其主要产品是一种PVB（聚乙烯醇缩丁醛）塑料，是汽车行业风挡玻璃的重要原料。派顿公司的产品销往世界各地，主要客户是汽车行业的风挡玻璃制造商。派顿在欧洲最大的客户是贝科公司，该公司总部位于伦敦，是欧洲最大的风挡玻璃制造商。尽管两家公司有长期的供货关系，但是他们之间一直相互敌对，矛盾重重。然而随着市场需求的变化加快以及竞争的加剧，派顿公司出现了产品品类较多、前置时间较长的问题，加上预测误差较大，库存积压经常出现，库存成本居高不下。面对于贝科公司而言，不和谐的供需关系，不顺畅的供应链运营过程，也直接影响了该公司产品的质量和稳定性，顾客满意比较低。在这种情况下，双方都认识到只有建立起供应链伙伴关系才能解决这些问题，为公司带来更大的收益。 为此两家公司决定摒弃前嫌，建立供应链联盟，并成立由双方管理人员参加的供应链协同团队。团队成立后首先做的事情是对供货品类进行合理化调整，改进效果非常明显。派顿公司仓储的品类数大大减少，库存水准下降75%，贝科公司运营的稳定性大幅提升，库存成本下降。而且，由于双方建立了良好的协作机制，贝科公司推出新产品的速度也加快了，顾客满意度也有显著的提高。 尝到甜头的两家公司决定进行更深层的合作，目标是对双方的供应链运营体系进行全方位的整合。为此，协作团队又开始了新一轮的规划和设计。根据案例，回答问题：1.促使派顿公司主动寻求与贝科公司建立供应链合作伙伴关系的原因是什么？企业供应链物流的效率取决于运营整合的程度，这种整合不仅需要企业内部各职能部门之间有效协调，还需要企业之间相应职能部门之间的通力合作。2.实施供应链运营整合，分别能为两家公司带来哪些收益？P23-为什么要实施供应链运营整合？3.协同团队在推进供应链运营整合时，应坚持哪些基本原则？P264.两家公司在实施供应链运营整合时可能遇到哪些障碍？P24 案例四：P194根据案例，回答问题：1.诺基亚的“星网模式”指什么？供应商管理库存VMI答：(1)建立上下游厂商紧密的合作关系，提升企业供应链的竞争力 (2)有效运用信息科技技术整合企业内部与外部信息流的活动，可发挥供应链效率 (3)供应链成员共同承担风险、成本，分享利益，可维系双方合作关系 (4)可改善预测、需求计划的相关技术，促进供应链整体运作绩效 (5)设定合适VMI管理机制的绩效衡量指标，可以帮助企业检验实施成效与改进方向。2.在诺基亚库存管理中，如何管理与其他利益相关者的关系？P189(1)(2)(3)(4)(5)3结合案例，谈谈诺基亚的库存补给策略？P185综合库存补给策略案例五：以太公司物流系统规划与设计（第12章） 以太公司是IT行业的大型生产企业，总部位于深圳，在全国设有6个生产基地，25个销售子公司，并于2008年开始拓展国际化业务。公司主要经营互联网相关设备，包括服务器、路由器等，是一家实力雄厚、发展势头强劲的企业。 由于IT行业技术更新速度快，顾客需求变化快，公司高层认为必须居安思危。尽管目前公司的经营状况良好，但是在管理方法、经营策略等方面还存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：1.公司面向客户提供的物流服务存在着形式单一、设施设备规模小、服务水平低、客户满意度不高等问题，在于同类企业的竞争中常常处于劣势。2.公司的信息化程度很低，尤其总部对全国的供应业务及财务管理需要通过大量的长途电话和长途差旅完成，不但费用大，而且费用大，而且效率低，订单出错率也较高。3.公司员工对现代经营管理理念认识不足，普通缺乏渠道建设和管理观念，仓库和送网点布局也不尽合理，难以形成高效协同，运输和仓储成本居高不下。4.由于预测提前期长，不能及时反映市场需求变化，经常出现大量积压滞销库存。5.公司的组织机构和管理体制尚有漏涧，各业务和职能部门的权责分配存在模糊之处，存在职能隔离，难于协调等管理现象。为解决上述问题，公司高层决定转变物流管理理念，通过系统的额规划和设计，建立整合优化物流系统，提高企业物流服务水平。根据案例，回答问题：1.根据案例中提供的信息，以太公司目前的物流管理是否符合现代物流管理的要求，存在什么问题？答：就是案例中的1.2.3.4.5条，简单列举就可以2.以太公司致力于建立的整合优化的物流系统，应当具备哪些特征？P2543.以太公司在进行物流系统规划和设计时，应当注意哪些影响因素？P2584.