百货经营中心绩效管理制度.doc

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百货经营中心

绩效管理制度

拟稿： 审核： 审批：
日期： 日期： 日期：
编制：百货经营中心行政人事部

目的
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百货经营中心

绩效管理制度

拟稿： 审核： 审批：
日期： 日期： 日期：
编制：百货经营中心行政人事部

1. 目的
为了建立、完善绩效管理体系和激励、约束机制，督促并确保部门利益与公司战略保持一致，保证公司整体目标的实现，改善和提高管理人员的管理能力及工作成效，促进员工提升工作方法和绩效，对各部门和岗位进行客观、公正的评价，并通过此评价合理进行价值分配，特制定本制度。
2. 适用范围
适用于百货经营中心全体员工
3. 术语与定义
3.1. 绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工卓有成效地达到目标的管理方法和促进员工取得优异成绩的管理过程。
3.2. 关键绩效指标（KPI）：是指企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的量化（或行为化）考核指标。
3.3. 平衡计分卡（BSC）：是指一种衡量制度，主要包含财务绩效、内部运营流程、客户、学习与成长等四个方面的综合衡量方法。
3.4. 绩效考核原则
3.4.1. 公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果，使考核具有透明度。
3.4.2. 客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感等因素的影响。
3.4.3. 开放沟通原则：考核者与被考核者定期沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
3.4.4. 发展性原则：考核者与被考核者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要的目标，不得利用绩效考核手段打击、压制、报复他人、搞小团体等。
4. 绩效管理职责
4.1. 光大集团/商业集团
4.1.1. 负责提出未来三至五年百货经营中心战略目标。
4.1.2. 负责百货经营中心副总经理的绩效考核。
4.1.3. 负责监督百货经营中心副总经理绩效目标的实现。
4.1.4. 负责审批百货经营中心绩效管理制度和分配商业百货中心绩效价值。
4.2. 绩效管理委员会
4.2.1. 绩效管理委员会由百货经营中心副总经理、综合管理部、财务部、招商部、市场部、营运部最高负责人组成。
4.2.1.1. 绩效管理执行小组由百货经营中心副总经理、综合管理部负责人、各店行政人事部负责人及绩效专员组成，其中百货经营中心副总经理任组长。
4.2.2. 负责百货经营中心总监级（含）以上员工和各部门的绩效管理工作。
4.2.3. 审批各店行政人事部提交的员工绩效考核结果及考核结果应用建议。
4.2.4. 审批总店行政人事部对绩效管理制度的修订或调整建议。
4.2.5. 处理较为重大的考核争议或申诉。
4.3. 总店行政人事部
4.3.1. 负责制订与修订百货经营中心绩效管理制度
4.3.2. 负责组织实施总店绩效考核并参与员工绩效考核。
4.3.3. 负责收集、汇总、整合总店各部门、员工的考核资料与结果。
4.3.4. 负责处理总店员工的考核争议或申诉。
4.3.5. 负责落实考核结果的应用。
4.4. 分店行政人事部
4.4.1. 负责百货经营中心绩效管理制度提出修订意见。
4.4.2. 负责组织实施分店绩效考核并参与员工绩效考核。
4.4.3. 负责收集、汇总、整合分店各部门、员工的考核资料与结果。
4.4.4. 负责处理分店员工的考核争议或申诉。
4.4.5. 负责落实考核结果的应用。
4.5. 财务部
4.5.1. 负责考核数据的整理和分析，并定期提供财务报告。
4.5.2. 负责对绩效考核经营指标提供相关调整建议。
4.6. 各部门负责人
4.6.1. 负责领导本部门各项绩效管理工作。
4.6.2. 负责与部门员工共同制定各阶段绩效计划，并跟进落实，定期或不定期与员工进行绩效沟通。
4.6.3. 负责组织实施本部门员工绩效考核。
4.6.4. 对考核结果的应用提出有效建议。
4.7. 被考核者
4.7.1. 参与本岗位绩效计划的制订。
4.7.2. 努力达成绩效计划，在考核周期内主动就绩效计划完成情况与部门负责人沟通。
4.7.3. 进行自我评价。
5. 绩效考核实施
5.1. 考核类型
5.1.1. 分为公司绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三类，其中公司绩效考核结果为各店总经理或副总经理绩效考核结果，部门绩效考核结果为部门负责人绩效考核结果。
5.2. 考核周期
5.2.1. 公司绩效考核周期为年度考核。
5.2.2. 部门绩效考核及员工绩效考核的周期均为月度考核和年度考核。
5.2.3. 一般情况下，月度绩效考核时间定在当期考核的次月五号前，年度绩效考核时间则定在次年一月十五号（如遇节假日则提前）前完成。
5.3. 考核对象：
5.3.1. 所有非当月新入职员工，即当月新入职员工不参与当月绩效考核。
5.3.2. 未转正员工绩效考核分数不影响绩效工资，即未转正员工绩效考核系数恒为“1”。
5.4. 考核方法：
计分办法：根据考核指标的赋分标准评价计分，各考核指标的计算方法共分为A、B、C、三个计分类别；具体计算方法如下表：
计算类别
计算公式
评分方法
A:按目标管理类
实际完成量/目标量*权重分数
统计计算,最多加分不得超出权重分数的20%
B:按例外管理
出一次例外B1扣3分,B2扣5分
注:B1为工作差错,B2为服务差错
统计计算
C:按事实管理
由评价人对指标达成作出评价,评价分为五档：
a、 超出计划/期望：权重分数*1.2
b、 达成计划/期望：权重分数*1
c、 未达成计划/期望，但与计划/期望很接近（达到计划/期望的80%以上）：权重分数*0.8
d、 界于c与e 之间：权重分数*0.4
e、 根本未达到计划/期望，或只达成计划/期望的20%以下：0
绩效管理小组/上司评价计分
5.5. 考核内容
5.5.1. 公司绩效考核
公司绩效考核内容包括：经营指标、管理指标、客户指标（含内、外部客户）、学习与成长指标四个内容（BSC）。
5.5.1.1. 经营指标包括销售完成情况、利润完成情况、成本控制情况等经营指标。
5.5.1.2. 管理指标主要包括内部流程优化、制度规范化、岗位职责清晰度、各部门工作完成情况等。
5.5.1.3. 客户指标主要包括品牌占有率、知名度、顾客满意度、员工满意度等。
5.5.1.4. 学习与成长指标主要包含公司内部人才梯队建设、内部培训体系的建立、员工归属感等。
5.5.2. 部门绩效考核
部门考核指标依据公司绩效考核指标，制定部门考核指标，并设定当期部门工作任务，填写《部门绩效考核评分表》，按照《部门绩效考核评分表》各项计划完成情况予以考核。
5.5.3. 员工绩效考核
5.5.3.1. 员工考核指标依据部门当期工作任务进行分解，并结合《职位说明书》中的KPI指标，制定当期工作任务计划及完成标准，填写《员工绩效考核评分表》，按照《员工绩效考核评分表》予以考核。
5.5.3.2. 奖惩记录：指绩效考核当期的奖惩记录，根据奖惩情况可加减相应的分数。大功+10分，小功+5分，通报表扬+2分；大过-10分，小过-5分，警告-3分，通报批评-2分。
5.6. 绩效目标的调整
5.6.1. 绩效目标中涉及的考核内容、考核权重在绩效执行周期内原则上不再进行调整，当影响被考核部门或考核人完成绩效目标的条件发生重大改变时（包括但不限于：宏观经济政策、经济形势发生重大变化、公司经营目标、经营计划进行战略调整、公司重大人事变动等）通过与绩效管理小组充分沟通后进行调整，最后考核以更正后的绩效目标为准。
5.7. 绩效考核管理流程
5.7.1. 公司绩效考核管理流程
5.7.1.1. 绩效管理委员会根据当年公司整体的发展战略及目前公司管理现状制定各部门当期的各项考核指标，并与各部门沟通、说明相关情况。
5.7.1.2. 各店财务部、行政人事部定期做好各项指标的反馈，跟进落实各项绩效管理指标的落实，并定期向绩效管理委员会反馈部门的考核指标完成情况。
5.7.1.3. 绩效管理执行小组与各部门根据需要随时开展绩效沟通，掌握工作进展情况，并提出要求、建议、提供相应指导与支持，帮助部门改进和提升。
5.7.2. 部门绩效考核管理流程
5.7.2.1. 部门绩效考核由月度考核和年度考核组成。
5.7.2.2. 根据公司年度经营目标，制定本部门年度的主要工作任务或目标。部门主要工作任务或目标须由绩效管理委员会与部门沟通、协商、共同制订。
5.7.2.3. 各部门负责人在年初（一般为每年一月份）20日内，将年度的工作计划内容按要求填写《部门年度工作任务书》中，由部门负责人和绩效管理委员会签名确认。《部门年度工作任务书》中填写的是年度工作中的关键事件和重要事件，日常事务性职责不需要在《部门年度工作任务书》中体现。
5.7.2.4. 根据部门年度发展目标，制定部门考核指标，并设定当期部门工作任务，填写《部门绩效考核评分表》。
5.7.2.4.1. 设定KPI指标一般须遵循的原则（SMART）：
5.7.2.4.2. 具体的：切中目标，适度细化、随情境变化。
5.7.2.4.3. 可度量的：数量化、行为化、数据或信息可得。
5.7.2.4.4. 可实现的：在付出努力的情况下可以实现，在适度的时间限制内实现。
5.7.2.4.5. 现实的、相关的：与组织目标相关、可证明、可观察。
5.7.2.5. 部门负责人在每月底最后一个工作日前，将下月度工作计划内容按要求填写《部门绩效考核评分表》，流程参考部门年度绩效管理流程即本制度5.7.2.2条相关内容。
5.7.2.6. 当期目标在实施过程中，若发生变动，经与绩效管理执行小组协商后，最后的评估以变更后的目标为准。
5.7.2.7. 《部门绩效考核评分表》（含月度与年度）由被考核部门及行政人事部各留存一份。
5.7.2.8. 各部门努力达成《部门绩效考核评分表》（含月度与年度）各项工作目标。
5.7.2.9. 绩效管理执行小组定期或不定期与各部门开展绩效沟通，掌握工作进展情况，并提出要求、建议、提供相应指导与支持，帮助部门改建和提升。
5.7.2.10. 部门月度绩效考核结束，各部门须提交部门月度《述职报告书》及工作总结（PPT）至各店行政人事部，准备参加部门月度工作总结会议，《部门月度工作总结》的主要内容如下：
5.7.2.10.1. 本期部门工作目标完成情况；
5.7.2.10.2. 存在的问题及改进措施
5.7.2.10.3. 成功的经验和失败的教训
5.7.2.10.4. 希望得到的支持与协助
5.7.2.10.5. 下期工作计划
5.7.2.10.6. 本部门自评
5.7.2.11. 工作总结会议
5.7.2.11.1. 部门负责人按部门工作总结的内容做工作总结；
5.7.2.11.2. 绩效管理委员会成员提问，并就工作总结的内容和当期该部门工作进行评价；
5.7.2.12. 每年一月份部门提交年度部门《述职报告书》及工作总结（PPT）至本店行政人事部，准备参加年度部门工作总结会议，《部门年度工作总结》内容参照《部门月度工作总结》。
5.7.2.13. 部门年度考核成绩根据《部门年度工作任务书》完成情况评定。
5.7.3. 员工绩效管理流程
5.7.3.1. 员工绩效考核由月度绩效考核和年度绩效考核组成。
5.7.3.2. 制订年度绩效计划，选择考核指标与权重，每年1月初，员工直接上级与员工本人进行面谈，根据《部门年度工作任务书》、《职位说明书》及实际工作需求，共同讨论员工年度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容。达成共识后填写《员工年度工作任务书》中内容，双方签名确认，各持一份，作为考核周期内工作指导和考核依据。
5.7.3.3. 员工根据个人年度绩效计划分解为员工月度工作计划，与直接上级沟通，达成共识后拟定工作计划、考核标准、指标权重等项内容，填写《员工绩效考核评分表》，由双方确认签名后。由部门负责人统一于每月五号（如遇节假日则提前）前提交至各店行政人事部。
5.7.3.4. 绩效计划调整
计划执行过程中，若出现计划调整，需在《员工绩效考核评分表》（含月度和年度）中计划调整记录中说明。
5.7.3.5. 员工自评
考核周期结束后次月初，被考核人对本期设定之工作目标进行自我评价，并在《员工绩效考核评分表》（月度和年度）之自我评价栏填写自评分数，交直接上级。
5.7.3.6. 员工年度考核中，专员级（含）以上员工，填写完《年度员工绩效考核评分表》后，还须提交《年度述职报告书》。
5.7.3.7. 直接上级评价
5.7.3.7.1. 直接上级就本期目标任务与被考核人面谈（可由行政人事部共同参与），共同确认完成情况，并提出评价意见。同时建议或指导被考核者下一考核周期内改进和提升，共同讨论确定下一考核周期的考核目标。面谈过程须形成《员工绩效沟通表》并提交。
5.7.3.7.2. 在《员工绩效考核评分表》上填写评分分数，并结合本店行政人事部提供的员工考核当期的《奖惩记录》对被考核人考核得分进行汇总。
5.7.3.8. 主管级（含）以上非部门负责人的员工，绩效考核评分表适用《部门绩效考核评分表》，其余绩效流程适用员工绩效管理流程。
5.7.4. 持续的绩效沟通
考核双方于日常工作中，需就当期绩效计划保持密切沟通，沟通的主要内容有：绩效计划进展情况，工作中的问题与障碍，被考核者需要的支持和协助，上级对被考核者的指导、建议与帮助。每次绩效沟通应形成书面记录，即填写《员工绩效沟通表》。
5.7.5. 考核结果的确认及公布
5.7.5.1. 当期（月度/年度）考核结束后，各部门提交已完成评定及分数统计的绩效考核表、所有被考核者的《员工绩效沟通表》以及当期《绩效考核强制排名结果表》至各店行政人事部进行绩效考核小组二次修订。
5.7.5.2. 绩效管理委员会审批通过所有人员当期考核结果后，各店行政人事部于两个工作日内将绩效结果进行公示及确认签名。
5.7.6. 申诉及处理。
5.7.6.1. 对考核结果不满的，应于知道考核结果起三个工作日内提交书面申诉至本店行政人事部，行政人事部须于五个工作日内对申述材料进行审核处理。
5.7.6.2. 若被考核者申诉内容属实，行政人事部将组织绩效管理执行小组对申诉者考核资料重新进行评定，并将此考核结果作为被考核者当期的考核成绩。
5.7.6.3. 对行政人事部处理申诉内容仍不满的，可在知道申诉结果后三日内向公司绩效管理委员会提出申诉，绩效管理委员会须在五个工作日内对被考核者申诉内容重新进行处理。
5.7.6.4. 绩效管理委员的处理结果作为员工申诉的最终结果，不得再申诉。
5.8. 考核等级评定
5.8.1. 目前考核等级评定采取强制排名制，各店行政人事部将于提交下期《绩效考核评分表》前三个工作日，发布参加下期绩效考核人员名单以及下期各部门考核等级分布人数。
5.8.2. 考核等级与比例
等级
对应分值
具体描述
等级分布比例
优秀
≥90
为本部门做出突出贡献。能在规定时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等超出常规标准，得到来自领导和同事的高度评价。
≤5%
良好
≥80
完全胜任本职工作。能在固定时间完成任务，有时会提前完成任务，完成任务的数量、质量有时超出常规标准，获得领导和同事认可。
≤10%
合格
≥70
工作绩效基本达到公司对本职位的常规要求，基本上能独立地在规定的时间按照要求完成任务，偶尔有小疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
不限
需改进
≥60
部分工作需直接上级指导后基本达到公司要求，在他人协助下基本能在规定时间按照要求完成任务，经常有小疏漏。
10%
不合格
＜60
工作业绩基本达不到公司对本职位的常规要求，经常不能在规定时间按照要求完成任务，经常有疏漏。
5%
注：1、等级分布比例是指评定范围内该等级被考核人数占评定范围内所有被考核人数的比例。如遇小数，则取四舍五入。如四舍五入后，仍出现某等级人数为“0”或者各等级人数合计不等于当季度在册人数等情况的，绩效管理执行小组有权进行合理调整后报绩效管理委员会审批。
2、各等级规定内涵为：优秀等级每年（月）比例不超过5%，需改进等级每年（月）比例不低于10%，不合格等级每年（月）比例不低于5%。在此原则下，各等级比例可予以调整。
3、考核等级评定范围概定：
（1）年度考核等级评定范围概定：
以级别为界限分三个评定单位，主管级（含）以上为一个评定单位；专员、助理级为一个评定单位；操作层为一个评定单位。
（2）月度考核等级评定范围概定：
①主管级（含）以上（G职）以大部门为评定单位，如营运部、市场部、综合管理部、招商部、财务部等；
②主管级（不含）以下（Y职）以大部门之下各独立部门为评定单位，如市场部分为市场部、会员部及客服部，财务部分为财务部与收银部，综合管理部分为行政人事部、工程部、防损部等。
③主管级（含）以上（G职）评定对象群，考核结果实行强制分布（即对考核结果进行强制排序），划分为四个等级：优秀、合格、需改进、不合格；
④主管级（不含）以下（Y职）评定对象群，考核结果实行强制分布（即对考核结果进行强制排序），划分为五个等级：优秀、良好、合格、需改进、不合格。
5.9. 考核等级评定说明
5.9.1.1. 得到当期考核分数后，在每个评定单位内进行排名，结合对应分值及各等级限定比例、人数进行等级评定。
5.9.1.2. 各店行政人事部根据员工花名册，至少于每季度第一次绩效考核前1个工作日发布当季度各职级（G职与Y职）各考核等级限额人数，一经发布，当季度不再修改。
5.9.2. 由于考核等级限额，如出现强排后评得考核等级与被考核者工作表现确实不符或者相差甚远的，可由被考核者或其直接上级提出调整申请（填写《员工绩效考核申述表》）至绩效管理执行小组调查、审核，绩效管理委员会审批。
5.10. 考核结果应用
5.10.1. 部门考核结果的应用
5.10.1.1. 考核结果作为优秀部门评选的重要依据。
5.10.1.2. 考核结果作为部门负责人评定集团优秀管理者的重要依据。
5.10.1.3. 考核结果作为部门负责人奖惩的重要依据。
5.10.1.4. 考核结果作为部门负责人调薪或晋级的重要依据。
5.10.1.5. 考核结果作为部门负责人年终奖的分配重要依据。
5.10.2. 根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定的。按照职等不同，基本工资与绩效工资比例为：
职 级
固定工资占比
绩效工资占比
副总级以上（含）
60%
40%
总监级（含）
70%
30%
经理/主管级（含）
80%
20%
专员以下（含）
85%
15%
5.10.3. 部门（部门负责人）年终奖计算公式：年终奖=员工基准工资*考核等级系数*公司系数。（注：公司系数由绩效管理委员会根据当年度整体经营状况设定，一般情况下，公司系数都为“1”，可上下调整。）
5.10.4. 部门考核系数，具体见下表：
考核等级
优秀
合格
需改进
不合格
A+
B
C
C-
对应分值
≥90
≥70
≥60
＜60
考核等级系数
1.5
1
0.8
0.5
5.10.5. 员工考核结果的应用
5.10.5.1. 月度考核结果作为员工绩效奖金评定的依据。
5.10.5.2. 员工月度考核奖金计算公式：月度奖金=基准工资*绩效占比*考核系数。
5.10.5.3. 考核结果作为员工年终奖评定的重要依据。
5.10.5.4. 员工年终奖计算公式：年终奖=月基准工资*部门考核系数*公司系数*个人考核系数±特别调整。
5.10.5.5. 员工考核系数：
考核等级
优秀
良好
合格
需改进
不合格
A+
A
B
C
C-
对应分值
≥90
≥80
≥70
≥60
＜60
考核等级系数
1.5
1.2
1
0.8
0.5
5.10.6. 影响年终奖金的因素：
5.10.6.1. 试用期未满员工或已书面提出离职的员工（含离职）不参与年终奖金的分配，入职未满一年的员工，相同考核等级年终奖金分配根据入职时间不同将有所差异。
5.10.6.2. 入职满半年（含半年）的员工在本年度内请长假（产假、病假、事假、工伤假）累计达15天（含）至1个月（含）的，计算年终奖金时相应要扣除10%；超过1个月至2个月（含）的，扣除20%，以此类推。
5.10.6.3. 入职不满半年的员工在本年度内请假累计达7天（含）至15天（含）的，计算年终奖金相应要扣除10%，请假天数累计15天至1个月（含）扣20%，请假天数累计1个月至2个月（含）扣30%，以此类推。
5.10.6.4. 入职满半年（含）的员工在本年度内迟到或早退次数累计达15次的，计算年终奖金要扣除10%，入职不满半年的在本年度迟到次数累计达10次的，计算年终奖金要扣除10%。
5.10.6.5. 年度旷工连续两天或累计三天的，不予计算年终奖金。
5.10.7. 考核结果作为员工工资调整的重要依据。
5.10.8. 考核结果作为员工晋升的重要依据。年度考核为“需改进”的根据需要可考虑调整现所在职位或重新培训后再上岗；年度考核为“不合格”的给予降职或免职或无条件解除劳动合同的处理。
5.10.9. 年度绩效考核为“优秀”的，将列为职务晋升的优先人选。因公司职位空缺需由内部晋升时，若上年度绩效考核结果低于“良好”的，则取消晋升资格。
5.11. 附件
5.11.1. 《年度工作任务书》
5.11.2. 《部门（主管级）绩效考核评分表》
5.11.3. 《述职报告书》
5.11.4. 《员工绩效考核评分表》
5.11.5. 《基层员工绩效考核评分表》
5.11.6. 《员工绩效沟通表》
5.11.7. 《员工绩效考核申述表》
5.11.8. 《绩效强制排序情况统计表》
5.11.9. 《绩效考核强制排名结果表》
5.11.10. 《部门绩效考核管理流程》
5.11.11. 《员工绩效考核管理流程》
5.11.12. 《绩效申诉流程图》
5.11.13. 《工作总结PPT模板》

行政人事部编制
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编制：百货经营中心行政人事部

目的
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