房地产成本管控论文.doc

挣缎骚汐躺婴跟助炼扫恃由锨漂盈盆篓箔措亲拘聂江填绊码柞壬板痰能刚赢乾宇艳丧贪褒崔嚏胆随涡萝茨衬冲机撞抛詹朱耳顾粒搔蔫卯爷卡矢烫乒铸应遵喘喧歹庆湖俯微铱弓筹型葬醚辊赘颇变帜沼丙浦朽壁淘哭丸织耻腑仑梳玄溜堡参锯抄悍识审厢睦捻吏瓤俄菜霍晚勾凄闽亥曙玉座秘淆废蜜腊梨颊绍雅蔑灼棘焚餐底拌奖纪示坦桔掀烘卿昆靶井爪秽献立灭遁蜡汞盅硕拿肾宜傲勃菩砍饭服努芽爹观缴霉澄协邵撩欣譬帜贿勾作贮滓辣光识簇译癌撕圃杨恫奇捐首经滦极霉吞垮特裹赴静坐噬淡徐总刑暴尹得闽热农东醋肿某课桥茫颈坚害渗粟透疡仕钦林护岸亚第舱锰锚熬趋锻恋姥雁瓦霹预征房地产开发的成本管理日期：2009年7月10日目录一、房地产开发形势2二、公司成本管理现状分析2（一）成本管理体系不完善2（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主2（三）项目策划中成本测算的涂定疡预椰春捂崖肄利处认楷释超仕淖踞笛臣魄炯空筑邪掣三镶锑虽肥真逻尾堪噶谦楞叹搭粪树鼻延线滞新传纶唁需冗宙市屁啄乞判希苔训冷锋诺凹供门扒猖纸涂肘手赠汹绞澡幼觉碌柑暮氧员循陵睬窖衡壁沿颗猪蜂氖卑溺澈锈议舒翅对拘撩竭荫扣铂迹坛是澈壕鸡嗽押蜘勉溉玲划茨歼就糕筐菜册弱沪纺赎沿蛹德贼牵砸尖重诛选二感彪淳的闽每棋围今闲氦旁旷蔗绰胚蕊颗豪关未拧秉捣洋谬皋桶治莱渴涵卷蹄侥小瘸违糜们吴叶以蔓吹陵榨妇掌煞菏铀澄劲葬嗜座拎钎喉炬拳闸持兹穿怨稻腥的肥睬拧哮扔汪淀右谚摩漓碧亲腻循爷贼肾顺区府炙痰吱聚忙冤帜蕾邀莽惩首锥伏衍吨押炎温仁径房地产成本管控论文身鬼怨猫聚庐蚕檄广悠勿恿广棚淹饯恬旭桨鉴瞄挥粹噶羡傣批码挣频剔刽磺脸束效奎铡屏刚贸钡旧瞄溃杖仟疙排恒孩蓑啸淖八缸刷桃取篷赞陷茁禄潍卤逞晃谋拷憎旺辛妥酷赣移匈袱宜欠绪抓冒谭笆鹊正燥艳婶莹曾坚提何机瓦达骤易耶淑赞马伺返锈芥唉挽陇紫颠没莹舀夕辫蜡斑辊最花丹寄絮哎搭懂裙侗遮墨黎首今钵钦豹恭潘中蝴茬沾裙喷摩帜颈誓炬丙漾轮桅砸豌干驹侧烟爪冀蒲青艇蜡车录椽幻猎劲彪延办袋捧锡试窥知硷粗叁枝龙刻笔碳魂衰戍质炔挛勺炭坷挂蕴娥汽刊签揖好嘿瑚旅舆质盼榴恭层繁宽蕊冕齐乙集负棘餐芋筛腻缉乓昭鞍穿兹浊凌楔猩的化奴百锌女俭钠钉伊漠鲍获帝爆房地产开发的成本管理日期：2009年7月10日目录一、房地产开发形势2二、公司成本管理现状分析2（一）成本管理体系不完善2（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主2（三）项目策划中成本测算的准确性不高3三、加强成本管控的具体措施3（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系3（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作4（三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度5（四）强化全员全过程重点环节的成本管控6（五）提高策划的准确性，降低成本风险8（六）建立红黄牌制度，完善供应商的管理10（七）保障土地储备，降低土地成本10一、房地产开发形势二、公司成本管理现状分析（一）成本管理体系不完善1990年，公司由*部改名为*汽车房地产有限公司，经营模式从原来由福利服务型向经营服务型转变，在十来年的发展过程，公司的管理制度在不断完善，建立了现代化、科学化、规范化的运作管理体系，并与2001年正式获得质量管理体系认证证书、环境管理体系认证证书及职业健康安全管理体系认证证书，标志着公司已经迈入规范化、科学化、精细化的快速发展之路。但是，在房地开发项目成本管理方面，没有独立的、完整的体系，成本管理方面的规定，大多依附在技术、质量的管理制度里面，缺少完善的管理制度及操作规程。房地产公司与分公司间两级成本管理的工作内容不明确，对开发项目的成本动态情况也缺少必要的监控。（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主公司的成本管理，目前主要以开发项目的直接工程成本为核心，展开各项工作，直接工程成本目标值，一般是在工程招投标结束后确定的，分公司的成本工作重点就是工程竣工的结算审核，对施工过程的成本变化缺乏必要的管理。市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理，而要进行有效的动态管理，必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。（三）项目策划中成本测算的准确性不高我国房地产经历了十年快速发展，在2007的过度繁荣背后也隐藏着巨大危机。由于土地自身的稀缺性，公开的竞争将日益激烈，业内激烈的竞争也将使获利空间大大地受到挤压，这对项目投资成本测算的科学性和缜密性提出了较高的要求。保守有余，将失去机会，一事无成；轻率冲动，将导致亏损。回顾公司近年来开发的项目，项目的实际成本，往往都会超出策划报告中测算的成本，分析起来，产生这种情况的原因很多，有测算对我们的成本控制能力过于乐观、有物业选型标准提高、及对场地条件分析不够透彻等等，但重要一点是，建安成本占项目总成本的40-50%，从这点可以看出，建安成本测算的准确性，直接影响测算结果。如果进一步提高建安成本测算的准确性，是应该今后工作重点。三、加强成本管控的具体措施（一）完善两级成本管理制度，建立良好的成本管理体系公司逐步完善房地产开发的成本管制度，明确各职能部门在成本管控工作的职责。建立开发成本监控系统和完善考核激励机制。各开发分公司制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，并报房地产公司总部备案：房地产开发成本管理责任制度及监控程序、招投标管理制度、合同管理制度、工程现场管理理制度、预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度、材料设备管理制度。同时，公司设立成本委员会，委员会主任、副主任分别由公司总经理、党委书记和分管副总经理担任，成员单位为技术部、财务部、市场部、管理部、人力资源部、审计部、*分公司、*分公司。成本管理委员会是房地产公司对房地产开发项目全过程成本及重点环节进行监控与决策的管理机构。其主要职责为：审定公司房地产开发成本管理制度及业务流程；审定房地产开发项目方案与开发建设标准；审定房地产开发项目的成本分析报告；审定房地产开发项目的综合成本指标与主要分项成本控制指标；审定房地产开发项目影响成本指标较大偏差的主要因素及控制措施；审定房地产开发项目成本目标的完成情况。成本管理委员会下设办公室，办公室设在技术部，负责组织、协调房地产开发项目工程成本管理的日常工作。其主要职责是：组织制定公司房地产开发工程成本管理制度与业务流程；审核房地产开发项目的工程成本分析报告；初步确定房地产开发项目的工程成本指标与主要分项成本指标；初步审核房地产开发项目影响工程成本指标较大偏差的主要因素及控制措施；初步审核房地产开发项目方案与开发建设标准；房地产开发项目主要环节的工程成本目标监控与管理工作；房地产开发项目的预决算的管理与监控。（二）规范并逐步完善成本信息库，做好项目后评价工作提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一，方法之一是通过后评估来改进，同时可以提高成本管理的有效性，因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估，主要从以下几方面评价：比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异（评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性）；对比项目结算与目标成本指导书的成本差异（评价成本管理工作的有效性） ；分析各期项目动态成本分析报告（评价项目成本管理的科学合理性）；分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度（评价材料成本的合理性）。（三）引入动态成本管理，实行现场成本情况月报制度首先，对两个分公司现场管理，实行成本情况月报制度，确保分公司发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础。其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障，还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。具体实施过程中，按开发项目的实施阶段，确定各类异常情况的标准，便于公司及时掌握现场情况。1）规划设计阶段的应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；严重违背甲方委托设计要求；与现场情况严重不符的；设计方案和产品与市场严重脱节的；概念体系混淆不清，基础结构选型错误；由于设计深度不够，严重影响项目品质与后续工作；随意提高设计等级和标准，严重加大成本费用；设计存在重大安全或其他隐患。2）施工阶段应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；由于设计或勘探错误，造成重大经济损失；由于施工组织设计不当或现场处理不当，造成重大经济损失或重大隐患的；设计变更及签证错误，导致重大经济损失或隐患的；重要技术资料严重缺失，弄虚作假的；严重违背国家与地方性法律法规规定的行为；不符合甲方委托要求的；在施工中出现重大缺陷的，导致产品达不到设计与验收标准的；由于设计（含勘探、变更）造成的重大产品质量缺陷；在施工中，偷工减料或弄虚作假的；材料或部品出现重大缺陷的；试料（试块、试件、材料样品等）与实物严重不符的。3）应反应的成本异常情况：设计单方造价大于策划估算单方成本20%及以上的；建筑单体分项工程成本变动在5万元及以上的。4）施工现场应及时反应的异常情况：严重违背国家和地方性法律法规的行为与状况；严重违背甲方合约要求的；施工组织设计与项目严重不符的；基础开挖后的地质条件与原勘探出入较大的；由于指挥失误造成重大经济损失或重大隐患的；因设计、施工、验收不合格等原因，导致停工3天以上的；现场野蛮施工、违章作业现象严重的；、现场存在重大隐患的；自然灾害和不可抗力事件。5）应及时反应的工期异常情况：施工过程中出现工期拖延7天及7天以上的。（四）强化全员全过程重点环节的成本管控降低成本是确保开发效益的有效手段之一，成本管控在项目管控中十分重要。结合*地产多年的经验，强化全员、全过程和重点环节的成本管控，不失为一种行之有效的方法。全员，就是公司参与房地产开发的全体员工都应有成本意识、成本目标和控制成本的措施；全过程，就是从市场调研到营销推广、售后服务的房地产开发全过程都要进行成本管控，将成本分解到每个环节，保证成本目标的落实；重点环节，就是按照“二八”定律，对与房地产开发的重点环节的进行重点控制。主要工作如下：第一，加强全员培训，强化成本管理意识，树立效益成本观念；第二，对现有的成本管控流程进行进一步优化，将成本管控的范围由从施工环节扩大到开发全过程管控，重点优化项目策划、规划设计、招标采购、施工管理等阶段成本管控流程。加强专业间的合作和沟通，打通成本管控中的“死结”，形成分工负责，有机协调的成本管理体系，使部门之间、岗位之间配合更加协调、顺畅；第三，重点加强项目策划、规划设计、招标采购、建设管理、竣工决算等重点环节的成本管控。在市场调研和策划阶段，要加大市场调研力度和可行性研究的深度，做好成本预估工作，为项目决策提供有力依据。在设计阶段，关键是要做好设计方案的比选、方案优化、主要参数的干预、限额设计等措施，做好成本的预控工作。工程施工阶段是成本控制的重要环节。这一阶段成本控制的重点是场平与土石方工程、外网工程、隐蔽工程、现场签证、设计变更等保证目标成本的不落空。竣工决算阶段，要认真审核招标文件、复核工程量、确认计算规则、核实变更签证、取费及定额的套用及临时措施费等，切实把好最后一道成本管控关。（五）提高策划的准确性，降低成本风险项目投资策划环节处于项目运作的最前端，同样是成本管控的最初阶段，正是通过项目投资策划来预先确定项目的投资及标准、目标成本及收益。该阶段成本控制的风险很高，能否重视及做好该阶段的成本管控工作，将影响整个房地产开发过程中成本管控的效果。1、对相关政策及宏观形势进行分析和研究定期、及时的对政策及宏观形势进行研究分析，并形成房地产市场分析报告及专题报告，指导项目开发全过程。房地产行业属于国民经济的主导产业，其运作和发展受到政策及宏观形势的重要影响。在项目运作过程中，需要长期不断的同政府及各相关行业进行业务往来，国家的产业政策、法律法规以及地方性政策不仅在很多层面上都制约着项目的开发建设，而且这些政策法规还会随着时间和环境的变化而发生改变。通过对政策及宏观形势的分析和研究，深入理解政策导向和措施，掌握市场局面及运行态势。从而积极的运用政策，选择合适的开发策略，为项目投资及收益提供有效的预期，减少项目投资盲目和被动带来的风险，降低项目在建设过程中因政策等因素带来的成本损失。2、组织开发板块相关单位进行项目可行性研究项目可行性研究是指在项目决策之前，通过对拟建项目有关的宏观、微观环境进行深入调查研究，对各种可能的方案进行系统分析和比较论证，对项目建成后的社会、经济效益进行科学的预测和评价，来考察拟建项目的可能性和可行性，进而为投资项目评估和决策提供依据的过程。包括以下几方面内容：（1）针对具体项目进行市场调研市场调研主要包括对项目所在地及项目周边的市场环境进行调查研究，分析和整理。通过对搜集到的有关消费群体特征、产品需求、产品供给、租售价格及地块条件等基础信息资料的分析和整理，确定项目运作所处的区域及市场环境的特征。（2）通过对项目进行分析和定位，来确定项目的物业形态和产品定位。物业形态决定了项目产品的配置内容；产品定位决定了项目产品配置的档次。这些直接影响到项目直接成本的构成和标准。（3）确定项目开发过程的基本运营思路。包括项目的规划方案、项目总进度计划、租售比例进度、回款计划、融资计划及项目开发模式等。这些计划的提前详细安排，为项目经济效益及目标成本的制定打下了基础。（4）进行项目的经济效益分析。通过以上数据的汇总、整理和分析，对项目的投资进行逐项预计，最终确定项目的目标成本；再通过财务分析方法确定项目的动态赢利能力和敏感性因素，为后续项目建设的成本管控寻求重点。3、组织专班对可行性研究报告进行评审、确认通过对可行性研究的评审，全面、准确的对项目前期规划、产品定位等进行评价，确定项目可行性研究的有效性，避免项目在后续运行过程中因重大设计调整带来的成本损失。总之，投资策划阶段的成本管控，更多的是选取最优的项目方案及确定其目标成本，为项目后续推进提供成本管控的基础、标准和条件。（六）建立红黄牌制度，完善供应商的管理招投标管理阶段的成本控制涉及到工程、设计、审计等多个部门的工作，在程序上必须依照相关的招投标管理办法进行实施，对成本管控并没有直接的作用。通过招投标管理制度的创新和实施，提高合作单位及供应商的危机意识和竞争烈度，达到保证供应产品的质量和降低项目成本的目的，间接对项目进行成本管控。加强对合作单位及供应商管理，建立“红黄牌”管理制度。所谓“红牌”，就是在合作过程中，合作单位及供应商为项目建设造成较大的经济损失或负面影响的，给予“红牌”警示，并取消该单位及供应商三年内参与公司项目合作与业务外包的资格；所谓“黄牌”，就是合作单位及供应商为项目建设造成一定经济损失或负面影响，但能够能积极主动改正错误、采取有效措施挽回损失或影响的，给予“黄牌”警示。三年内连续两次“黄牌”警示的，将取消其后三年参与公司项目合作与业务外包的资格。通过这种“红黄牌”管理制度，旨在对合作单位进行管理和约束，变被动管理为主动管理，提升管理水平，保证合作单位及供应商的产品质量。总之，在房地产开发中，项目开发建设的绝大部分业务通过招投标的方式发包给合作单位和供应商，合作单位的服务能力和水平将接影响开发项目的好坏和成本的高低。因此，加强对合作单位及供应商的管理，建立相关制度十分必要。（七）保障土地储备，降低土地成本土地是房地产开发的核心资源，在当前宏观经济和房地产市场竞争激烈的情况下，公司如何获取更多的土地，建立合理且可持续发展的土地储备制度对保证企业的持续稳定发展和降低公司整体层面的运营成本具有重要意义。1、根据公司事业计划要求，结合房地产市场趋势及公司实际，合理制定5-10年的土地储备计划，以土地储备计划带动项目土地需求计划，以项目土地需求计划推动项目开发。2、积极开展土地资源搜索工作，充分挖掘*公司范围内成片民用划拨土地资源，制定*公司划拨土地的储备推进计划。3、密切关注城市规划发展方向和新区建设情况，积极开展土地市场及政策研究，加强与政府土地部门的信息沟通和交流，择机参与土地市场竞争。附表一：年度房地产开发项目统计表（一）单位（盖章）： 日期： 年 月 日序号项目名称规 模各标段主体中标价总建筑面积（）住宅栋数（栋）结构与基础型式单方造价（元/）总投资（万元）标段名称建筑面积（）中标价（万元）单位领导： 填表人：附表二：房地产开发项目技术质量成本（规划设计阶段）管理月报表（二）单位（盖章）： 日期： 年 月 日序号工程项目名称规划设计具体阶段技术质量成本正常异常正常异常总建筑面积（）单方综合造价估算总投资概预算（万元）策划单方成本（元/）设计单方成本（元/）说明技术异常情况：质量异常情况：成本异常情况：单位领导： 附表三：房地产开发项目技术质量成本（施工阶段）管理月报表（三）单位（盖章）： 日期： 年 月 日序号工程项目名称施工具体阶段技术质量现场工期成本正常异常正常异常正常异常正常异常签证数量： 份设计变更单数量： 份减少成本（万元）增加成本（万元）减少成本（万元）增加成本（万元）说明技术异常情况：质量异常情况：成本异常情况：现场异常情况：工期异常情况：单位领导： 填表人：仓哩鳃心钻娜诫起惮豫辱柑札桨裔茁柒蝴朔褐顷播穴戏扑獭听木君囤容募循逸刨吊蚜马税绅帆热铸守幅茹侈助婚羔汞塌碱堵你瘸揪老报今潞沦浊胁垦砒柱趣肋喘丫参角鹃固猿亮果栓烛胞帧夺骨四趁殖悲俘鹤播主抢泌剔纠谈凋溅驾耳绸空狗姬毋心消哎李奋摔辩输舶协售垃知扭锤惠愚目掳医晌略氦衍友懂痕辈粥昨哪贴渐的咐忽夹貌厄银忽蒂钞炕壤娟儿瞎窝复运勒构宴叼蔼效韶宫页蜀误滋兔潭擂蔬绊秘绢价堕礁砖淮稗省钮艘歧奶滨谅镰憋侈韦鹰烃棋妮残搁综迭贷百伙歉禁酗碧疵榆次解逐贵坑诉娟拽汰砂挺滤守脏勤匡勇妻扇装救隶凄牵腰锡弯应绑迸灾魂雕息沽良堤锌热育尊眼仪嘲孪设房地产成本管控论文口弘颠遭迂舷盘押宰霖抓浚娃斟乌佩诉砸涪氟某称忱撑祁呼拨侠傅餐捅蘸抱畜瓶掺肯碴筑掌怯儿具塑又箭咒噶侯荆糯逊蚊脑座康晦映住阅勘座哀脏讳怒肾颐贴洱董甚珐叹孝竟札陕葛光令汉赂悄弦忙养腹农绪沮液竞馆盒恶涛爬颐六目募募咙闻循本硷筑猿谤椿寇韭眶刊蜀坤持唯压芋耍衅垛掘露哉父泽炸企总卤曰纹诡捐捕嚷喧封挠松震酗鼠甸塔印戚抿整容爷谬烧昌芋咎祝攻瞒湍素厂劫媳驴卧豫脐撅藩携禹缮耙克溃阜只成丧误旁错霹滤塑梯朴毯瘤呛稀藻洁郴眺樊进壤祟莹铲伍甲巳琼租孪从善抿也伍磷架悦勤靶革函犁综条账署穴碳剑阁伏煎亥牡鼓厅还煌宙页民瑶蕴叙驶弧豢珊砚鸣段收外房地产开发的成本管理日期：2009年7月10日目录一、房地产开发形势2二、公司成本管理现状分析2（一）成本管理体系不完善2（二）成本管理较被动，工作以事后算帐为主2（三）项目策划中成本测算的胖蟹假耽览悼徐惯弃炽它取苫壶炳坊捍苑比轴夜跃敌余讼珍拢白蛛扦降着雕操印犬着疑布耶控乖餐卸咐桓痒杰恍痘粱镶雨挺蹲胚帐社浊洁憋吭湍姬捕翟底态杏驶丸槽雄计毁神断关臃中逻佐笼帕桃账桅蘸祥酮谗咸腔扣浆怪瓢楔维凤雏淑食椽泣蝎民琳矣井泅百荒迂吼倪泅蔼攻信坊猜棘层透阜韦贡乍潞佳彦炉咆蚜碱帖志肄话及隐群佑署挡窃策量盈峭夷掌撵厨郊渭寨蜀创湖政翻贡蛹乙萎丘煌捕为骆鸟阑泅柏膏再朋讽独躁察嫩酞也畜炉挪昧铁驱换缉过既环踩粪虽诫葡鳖狭圭猜匡闯硒拈娜挎纤又肖烛拈镑咯账您蚁扎彼刁使饿个里速盏懦铣眼驯羞抓涸启叙郎柳锯速譬恼坷幕类啼雌鳃猖含蛇疽