房地产公司物业体系建设制度(试行版)模版.docx

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xx地产物业体系建设制度（试行版）总则 1.1 目的：为实现xx地产、xx物业的有效协同，促进产品端与服务端有效衔接，同时保持服务能力与开发速度相匹配，特制定本制度。 1.2 适用范围：地产、物业总部及下属各城市公司。 1.3 该制度自下发之日起实施，由地产总部客户关系部负责解释及修订 1.4 该制度共分为4个部分，涵盖xx地产关联业务结算管理办法、xx地产物业服务质量考核管理办法、xx地产已交付项目工程改造管理办法、xx地产房屋维保修管理办法（试行版）等。第一章：xx地产关联业务结算管理办法 1 总则依据《xx集团地产与物业关联业务框架协议》，规范xx地产公司与物业公司业务往来结算流程，提高结算效率，从而促使双方往来业务良性循环。 2 适用范围适用于xx地产公司和物业公司间内部往来业务结算及收支确认。 3 职责 3.1 地产 3.1.1 经办部门负责和物业公司经办部门业务联络、合同签订、内部审批、合同进度确认并跟踪付款，地产经办部门通常为客户关系部； 3.1.2 财务部门负责入账的及时性、准确性以及审核原始单据、及时支付往来业务款项。 3.2 物业 3.2.1 经办部门负责承接地产相关业务，按照已签署的合同协议提供服务； 3.2.2 经办部门按照合同约定的收付款节奏，及时与地产委托业务部门确认进度，案场开办费、服务费等费用结算由案场经理主责，项目空置费、开办费、开荒保洁、细部查验等费用结算由项目经理主责； 3.2.3 财务部门每两周发送相关费用结算进度至物业经办部门，对其费用结算进行跟进及反馈。 4 基本原则 4.1 权责发生制原则双方必须严格遵守权责发生制原则，当期已提供的服务或费用项目在服务完成后，必须当期确认并进行相应的帐务处理。 4.2 收入成本匹配原则物业公司必须遵守收入成本匹配原则，不允许收入和成本在不同季度期间进行帐务处理。 4.3 资金及时清算原则原则上，地产公司应根据框架协议或签订的服务协议付款时点支付款项给物业公司。特殊情况，可以通过“内部往来”挂帐，但必须在季度末清算完毕。序号地产与物业关联业务项目付款周期 1 新进城市物业分公司开办《物业前期服务专项委托合同》签订后一个月内一次性支付该费用 2 前期介入服务每季度末月30日前，依据季度考核结果支付当季度前期介入服务费 3 前期物业招投标代理签订《前期物业招投标代理服务协议》后一个月内 4 案场服务费合同签订后首月，收到发票后15个工作日内支付首月服务费用。自第二月起，根据上一月度的考核结果支付当月服务费用 5 案场开办费《案场服务委托协议》签订后一个月一次性付清 6 物业服务中心开办项目实际交房前三个月，一次性支付上述费用 7 开荒保洁项目交付前3个月签订《开荒保洁服务协议》，协议签订后1个月内向乙方一次性支付开荒保洁费 8 分户查验分户查验启动1个月内支付分户验收服务费的50%，各期别“首月集中交付期”结束15日后，结合考核情况支付剩余款项。 9 空置费自然年每季度末统一结算一次 10 专项资产委托按委托管理协议约定执行 11 人员零星委托月底统一结算 5 主要费用类别及付款周期 5.1各项款项的费用标准及结算周期应按框架协议约定执行。 5.2各城市公司就具体业务另行签订服务协议的，已签订协议的按协议执行，原则上各项收费标准及结算周期应符合框架协议约定。 6 费用结算流程 6.1 新进城市物业分公司开办费、前期物业招投标代理费 6.1.1 由案场经理负责费用的结算对接，案场经理未到位的情况由分公司总经理负责； 6.1.2新进城市物业公司开办费为：30万元/城市，包含物业分公司初创团队的人力成本、物业公司成立所需的管理费（包含：办公费、差旅费、交通费、业务招待费、招聘及培训费等），在《物业前期服务专项委托合同》签订后一个月内向一次性支付，由案场经理与地产对接推进《物业前期服务专项委托合同》的签订事宜； 6.1.3 前期物业招投标代理费：海西区域（福州、莆田）8万元/项目/批次、其他区域10万元/项目/批次，应在项目首次预售前3个月签订《前期物业招投标代理服务协议》，签订《前期物业招投标代理服务协议》后一个月内，地产需向物业支付相应费用； 6.1.4 协议签订后，物业财务开具相应发票交由案场经理，案场经理跟进地产客关部发起付款流程，流程结束后交由地产财务支付款项，款项收取后，物业财务应及时告知案场经理； 6.1.5 若费用未及时收取，物业财务应及时告知案场经理进行催收，并上报物业总司财务部。 6.2 案场开办费、案场服务费 6.2.1 由案场经理负责根据框架协议里约定的协议的签订跟进及费用的结算对接； 6.2.2 案场开办费：案场开办费（含税）=月度案场服务费*1.3，用于案场正式开放前进场人员的人力成本、为满足员工工作及生活条件所发生的费用等，于案场开放计划节点前2个月签订《案场服务委托协议》，案场开办费用在《案场服务委托协议》签订后一个月一次性付清； 6.2.3 案场服务费： 6.2.3.1 年度案场服务费=基础服务费+定额管理费、月度案场服务费=基础服务费/12+定额管理费/12*绩效系数。各区域费用区间见下表：档位产品系区域基础服务费上线基础服务费下线定额管理费一档府系以上（大师、典藏）长三角（上海、南京、苏州、金山） 390万/案场/年 300万/案场/年 60万/案场/年二档府长三角（上海、南京、苏州、金山） 300万/案场/年 240万/案场/年 50万/案场/年三档京津（天津） 240万/案场/年 180万/案场/年 40万/案场/年四档华中（武汉、南昌、长沙）海西（福州、莆田） 180万/案场/年 140万/案场/年 30万/案场/年五档优家华中（武汉、南昌、长沙）海西（福州、莆田） 140万/案场/年 110万/案场/年 25万/案场/年大师系、典藏系产品，基础服务费及定额管理费根据所属不同区域，可参照上文《各区域案场基础服务费及管理费对照表》中“三档”及以上标准，也可一事一议，单独制定服务方案并报送审批。 6.2.3.2 绩效考核系数：甲方由客户关系负责人及项目营销负责人每月对案场服务质量进行综合评定，客户关系负责人评分占比30%，项目营销负责人评分占比70%，并作为案场服务费结算的绩效考核系数，详见下表：现场服务质量得分＜80 80（含）~85 85（含）~90 90（含）~95 ≥95 绩效系数 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 6.2.3.3 地产项目销售去化率达到80%时，告知物业调减案场人员配置至原配置标准的50%，并给一个月的人员调整期，调整期内，甲方仍按原标准支付案场服务费。乙方完成调整后，收费标准依据新的基础服务费方及定额管理费执行； 6.2.3.4 按照先行支付服务费方式支付。合同签订后首月，乙方向甲方提供月度案场服务费发票，甲方在收到乙方发票后15个工作日内支付乙方首月服务费用，自第二月起，甲方根据上一月度对乙方的考核结果支付当月服务费用。（如：1月1日签订合同，1月15日前支付首月费用，2月5日前，以1月案场服务考核结果，支付2月服务费）； 6.2.3.5 如因考勤等原因，物业无法出具当月人工时，可协议约定次月支付，具体结算方式依据双方协议为准，原则上不应突破框架协议约定； 6.2.3.6 地产如对物业进行考核扣款，应由或因服务质量问题提出迟付、拒付等要求， 6.2.4 每月初由物业案场经理与地产客关部就月度案场服务费结算金额进行核对确认，将确认金额及结算信息以邮件或确认单形式发至物业财务部，物业财务部开具发票交由案场经理，案场经理负责费用结算的跟踪； 6.2.5 款项收取后，物业财务应及时告知案场经理，若费用未及时收取，物业财务应及时告知案场经理进行催收，并上报物业总司财务部； 6.2.6 每月末物业财务将案场服务费欠费金额及月份邮件发至案场经理，并要求其反馈结算进度及跟进措施。 6.3 空置费：空置房及未收车位物业管理费 6.3.1 空置房（车位）管理费标准按照当地的政策、法规执行；未售车位的服务费自地下车库移交使用之日起计算，移交日期以地产正式书面通知为准。 6.3.2 每季度最后一个月月初由项目经理与地产客关部就空置费进行核对确认，将确认金额及明细以邮件或确认单形式发至物业财务部，物业财务部开具发票交由项目经理，项目经理负责费用结算的跟踪，应与季度月末付款； 6.3.3 款项收取后，物业财务应及时告知项目经理，若费用未及时收取，物业财务应及时告知项目经理进行催收，并上报物业总司财务部； 6.3.4 每季度末物业财务将空置费欠费明细邮件发至项目经理，并要求其反馈结算进度及跟进措施。 6.4 项目开办费、开荒保洁费、分户查验费及其他专项服务费 6.4.1 物业项目经理与地产客关部对接协议的签订及费用的结算； 6.4.2 项目开办费 6.4.2.1 项目开办费=物业管理费单价*可收费面积（产权面积）*3，滚动开发项目，按实际交付收费面积分批结算； 6.4.2.2 包括但不限于：人员招聘及培训、物资及设备采购等，不包含物业用房装修费用； 6.4.2.3 支付方式：项目实际交房前三个月，甲方向乙方一次性支付上述费用； 6.4.3 开荒保洁费 6.4.3.1 开荒保洁收费标准如下：（毛坯）区域收费标准华中 2.5元/平海西 1.5元/平长三角 4元/平京津 3元/平 6.4.3.2 精装房，一事一议。具体由双方协商后以签订合同的方式确定； 6.4.3.3 双方于项目交付前3个月签订《开荒保洁服务协议》，协议签订后1个月内向乙方一次性支付开荒保洁费； 6.4.4 分户查验费 6.4.4.1 分户查验服务费=项目各期别规划总建筑面积*单价*绩效系数 6.4.4.2 精装修项目分户查验是否开展及费用标准由具体涉及此项目的地区公司单独商定，毛坯房分户查验费用标准如下：区域单价长三角（上海、南京、苏州、金山）京津（天津）毛坯房：2.5元/平方米华中（武汉、南昌、长沙）海西（福州、莆田）毛坯房：2元/平方米 6.4.4.3 于《物业前期服务专项委托合同》签署后，项目分户查验启动1个月内支付分户验收服务费的50%，各期别“首月集中交付期”结束15日后，结合考核情况支付剩余款项； 6.4.5 由地产客关部与物业项目经理对接相关协议的签订，协议签订后，物业财务开具相应发票交由项目经理，项目经理跟进地产客关部发起付款流程，流程结束后交由地产财务支付款项，款项收取后，物业财务应及时告知项目经理； 6.4.3 若费用未及时收取，物业财务应及时告知项目经理进行催收，并上报物业总司财务部。 6.5 费用结算周期 6.5.1 各项费用结算宽展期为协议约定付款期后一个月； 6.5.2 涉及绩效考核类费用结算，根据考核系统进行费用结算，若因服务质量问题提出迟付、拒付等要求，由分公司地产客关部发送相关邮件至分公司物业总经理、项目经理，并抄送地产总部客关部、物业总部财务部及物业分公司财务部，经分公司物业总经理无异议后，将迟付的日期作为约定付款期； 6.5.3 协议约定费用付款期内尚未收到款项的，由分公司物业经办部门(如项目、案场等）于付款期结束后三日内发送催收邮件至分公司客关部，同时抄送物业分公司总经理及财务部,一个月内书面或邮件沟通不得少于三次； 6.5.4 催收邮件发送后一个月内亦未收到款项的，由分公司财务部发送催收邮件至分公司客关部，同时抄送地产总部客关部、物业总司财务部、物业分公司总经理； 6.5.5 物业总司财务部根据各分公司发送的费用催收邮件情况，再次发送催收邮件至地产总部客关部、财务部催收； 6.5.6 分公司物业与地产双方需留下沟通痕迹，包括书面签收或邮件沟通等，杜绝纯口头沟通。 6.5.7 物业与地产双方无争议的费用必须在一个月内走完审批流程并付款。附：付款流程图根据协议进行费用结算对接地产客关部发起费用结算流程地产审核流程案场经理/项目经理发催收邮件物业总司财务发催收邮件物业分公司财务发催收邮件地产财务付款未及时付款 1个月内未付款 1个月内未付款 1个月内付款，流程结束 1个月内付款，流程结束 1个月内付款，流程结束及时付款，流程结束 7 奖惩 7.1 地产总司每月根据各分公司费用结算情况进行通告并纳入各分公司绩效考核。 8 附则 8.1 本制度由xx地产总部客户关系部、xx物业总公司负责解释和修订。 8.2 本制度自公布之日起执行，原xx物业财务相关制度即时作废。第二章：xx地产物业服务质量考核管理办法 1目的以集团确定的“客户导向”为基准，内部市场化为原则，理顺并规范地产公司与物业公司之间的经营和业务关系，作为内部客户监督物业公司的服务过程并对服务品质所达到的标准进行考核。 2考核范围根据集团对物业服务品质的考核要求，以及经营责任状指标设置，地产公司通过各项基础业务品质检查及监督关联业务执行情况对物业公司进行监督、考核；考核维度如下： l 第三方神秘客检查 l 集团级服务品质联合检查 l 框架协议执行效果检查 l 第三方满意度调查 l 专项检查(包含装修管控\大湖提升改造等) 集团对物业总公司年品质目标完成设置了服务品质提升奖金（220万，具体构成见集团审批通过的激励制度），本办法所涉及的各项检查将作为物业总公司年品质目标的具体考核项。按照《xx集团与物业关联业务框架协议（版）》要求，设立物业专项支持费，本办法所涉及的各项检查也将作为专项支持费的具体考核项和支付依据。 3实施过程及考核方式 3.1神秘客检查 3.1.1实施过程事项概要：神秘客户检查，以客户视角对xx物业在管的已交付项目进行检查，检查过程中主要检查客户在日常生活中所能感受到的物业服务触点。检查范围：xx物业接管半年以上的所有项目。检查周期：每季度一次。实施主体：第三方调研机构。 3.1.2考核方式考核依据：根据第三方神秘客户检查公布的得分对物业总公司进行考核。考核措施：季度第三方神秘客户检查得分低于80分，则按相应比例扣除品质专项激励奖金，费用与处罚对应关系如下：神秘客检查得分 70（含）~80 60(含)~70 60（含）~65 60以下制约机制各物业分公司制定整改措施并抄送总部各物业公司负责人向物业总公司及地控总部客户关系部提报整改方案物业总公司负责人向集团领导提报整改方案物业总公司负责人向集团领导提报整改方案集团发通报批评严重程度 ★ ★★ ★★★ ★★★★ 扣减金额 10万 20万 30万 40万 3.2服务品质联合检查 3.2.1实施过程事项概要：由地产公司与物业公司组成联合检查小组共同对物业现场服务品质进行检查。检查范围：检查覆盖物业公司在管各地区，抽取各城市部分项目和案场进行检查。检查周期：地区公司以季度为单位开展联合检查，集团以半年为单位开展联合检查。实施主体：集团：地控总部客户关系部、物业总公司地区：地区置业公司客户关系部、物业分公司 3.2.2考核方式考核依据：地区公司联合检查结果作为地区物业公司各项目季度及年度考核依据；集团联合检查结果作为地区物业公司年度考核依据；考核措施：服务品质联合检查得分低于85分，管理措施与处罚对应关系如下：联合检查得分（项目） 80（含）~85 75(含)~80 70（含）~75 70以下制约机制各物业分公司制定整改措施并抄送总部各物业公司负责人向物业总公司及地控总部客户关系部提报整改方案物业总公司总经理向集团高管提报整改方案物业总公司负责人向集团领导提报整改方案集团发通报批评严重程度 ★ ★★ ★★★ ★★★★ 3.3框架协议执行效果检查 3.3.1实施过程事项概要：以《xx集团地产与物业关联业务框架协议（版）》执行情况作为考核依据，在地区关联业务开展的过程中，针对案场服务、前期介入、分户查验、保洁开荒、前期物业招投标、服务中心开办等服务内容进行总体开展情况进行评估。检查范围：对物业总公司综合评估。检查周期：年度开展一次。实施主体：地控总部客户关系部。 3.3.2考核方式考核依据：以各地区物业公司各关联业务年度考核平均得分为考核依据，由各地区客户关系部根据年度物业关联业务考核评分、金额、合同周期等汇总折算出其公司关联业务加权平均分，地控总部客户关系部根据地区公司得分汇总得出总得分，作为物业总公司年度考核依据。考核措施：关联业务年度考核平均得分低于85分，管理措施与处罚对应关系如下：框架协议执行情况检查得分（项目） 80（含）~85 75(含)~80 70（含）~75 70以下制约机制各物业分公司制定整改措施并抄送总部各物业公司负责人向物业总公司及地控总部客户关系部提报整改方案物业总公司品质管理部制定提升措施并向物业总公司及地控总部客户关系部提报物业总公司总经理向集团高管提报满意度提升措施严重程度 ★ ★★ ★★★ ★★★★ 3.4客户满意度考核 3.4.1实施过程事项概要：客户满意度调查是由第三方机构组织开展的，涉及销售、交付、入住三个阶段，其中入住阶段满意度调查专项考核物业服务满意度。满意度是衡量物业服务质量的重要依据，也是考核物业公司业绩的重要指标。检查范围：对物业总公司综合评估。检查周期：年度开展二次。实施主体：第三方调研机构。 3.4.2考核方式以客户满意度调查中入住阶段满意度得分作为考核依据。对应满意度调查得分进行如下考核：满意度调查得分（项目）满意度得分≥85 75<满意度得分<85 满意度得分≤75 改进措施 —— 物业总公司品质管理部制定提升措施并向物业总公司及地控总部客户关系部提报物业总公司总经理向集团高管提报满意度提升措施扣减金额 0 110万-11*（实得分-75） 110万 3.5专项检查 3.5.1大湖之都升级改造： 3.5.1.1实施过程事项概要：南昌大湖之都项目升级。检查范围：物业公司对南昌大湖之都项目的升级方案的执行效果。检查周期：阶段性开展。实施主体：地控总部客户关系部。 3.5.1.2考核方式以阶段性提升目标是否达成作为考核依据。考核项目达标描述未达标描述考核主体完成大围合方案，逐步推进落地，年底前形成大围合管理雏形大围合管理方案初步完成得27.5万大围合管理方案未初步完成得0 地控总部客户关系部项目基础服务服务有明显提升全年神秘客检查平均分80分以上得27.5万全年神秘客检查平均分80分以下得0 地控总部客户关系部首批（主入口、主干道两侧）硬件改善完成，项目品质感明显提升改造完成得27.5万改造未完成得0 地控总部客户关系部、工程管理部 3.5.2装修管理专项检查： 3.5.2.1实施过程事项概要：由客关条线阶段性开展装修管理专项检查。检查范围：物业公司已接管一年以内处于集中装修期楼盘。检查周期：阶段性开展。实施主体：地控总部及城市公司客户关系部。 3.5.2.2考核方式以现场是否出现新增违章装修为判定依据。考核项目制约机制考核主体 1、拆改厨房影响燃气开通等 2、在限定范围以外改造外立面、花园 3、拆改承重结构造成主体结构安全性下降或破坏形成检查报告并通报检查结果，对严重违章违建所在项目及物业公司进行通报，限期整改，逾期不整改则进行通报批评。地控总部及城市公司客户关系部 4附则 4.1以上考核内容由物业总公司自主制定对应考核办法并对各区域物业公司进行考核； 4.2考核对应周期付款，由地控总部客户关系部统筹，各地置业公司配合执行。 4.3本办法由地产总部客户关系部负责解释。自年7月1日起试行，每年底进行阶段性回顾和调整。第三章：xx地产已交付项目工程改造管理办法 1. 目的 1.1有效提升由集团开发并实施物业管理的已交付项目品质，深入地关注已交付项目客户需求，进一步提升客户满意度和忠诚度，塑造集团品牌形象与市场口碑。 1.2通过项目改造工程的实施，达到降低物业管理运行成本的目的。 2. 适用范围 2.1适用于各城市公司已交付项目的改造工程管理。 3. 术语及定义 3.1改造工程：为了消除已交付项目中因设计或甲方管理原因导致的，且可能引发客户群诉及客户满意度降低的项目缺陷而进行的整改、改造工程。 4. 职责与权限 4.1地产客关职能 4.1.1组织已交付项目改造工程的收集、立项审核以及改造工程实施计划编制工作； 4.1.2组织、参与、评估改造工程实施全过程，并形成改造工程实施效果评估报告； 4.1.3负责老社区改造工程费用预算编制、支付申请与审批。 4.2地产工程/设计/成本/采购职能 4.2.1参与配合已交付项目改造工程的立项审核及改造工程实施计划编制工作； 4.2.2参与配合改造工程实施，在招标、现场实施、验收、决算等环节提供相应协助与支持； 4.3物业公司 4.3.1负责收集、汇总、提交已交付项目工程改造需求，参与审核立项。 4.3.2负责改造工程的现场实施的监督、共同验收工作。 5. 改造工程费用来源 5.1费用来源：地产设立“老社区改造基金”及物业专项支持费 5.1.1尚未竣工决算项目的改造工程费用由项目所属地产负责支付，并纳入该项目成本。 5.1.2已竣工决算项目的改造工程费用由集团“老社区改造基金”进行专项支出。 5.2集团客关部为老社区改造基金的常设管理机构，对 “基金年度预算；改造立项、审批；基金使用计划、改造执行、改造效果评估”等环节负有组织、管理、监督责任。 6. 改造工程立项原则 6.1应按安全性>群诉风险预控性>客户感知性的优先等级顺序进行改造工程的立项排序。 6.2施工单位无责，且不符合启用业主维修基金及小区共有收益的条件。 6.3改造费用可纳入公司相关成本（项目成本、集团老社区改造基金）。 7．已竣工决算项目的改造工程实施 7.1实施流程及权责分配改造工程实施流程（已竣工决算项目）流程阶段改造工程立项审批改造工程改造实施费用审批支付执行端口物业地产各公司地产总部职能权责城市物业公司负责实施共同参与配合支持物业总公司组织实施配合支持客关职能共同参与组织实施共同审核负责实施配合支持负责实施负责实施负责实施工程职能共同参与共同审核配合支持配合支持共同参与配合支持设计职能共同参与共同审核配合支持配合支持成本职能共同参与共同审核配合支持配合支持负责实施配合支持采购职能负责实施 7.2改造工程立项审批 7.2.1项目改造需求申报城市物业公司与地产客关职能负责收集区域内各已交付项目的工程改造需求，并拟定汇总次年度改造工程的具体项数及内容，形成《年度已交付项目改造工程申报表》提交至地产相关部门进行审核立项。 7.2.2改造工程立项决策 1) 地产客关职能负责组织相关职能部门共同进行工程改造需求审核工作。 2) 地产客关职能根据相应审核意见及改造工程立项原则，筛选拟定次年度项目改造工程的具体内容及项数，并形成《年度改造工程实施计划》经地产城市公司总经理审核后，报总部客关部审核。 3) 《年度改造工程实施计划》内容应包括但不限于：《年度已交付项目改造工程申报表》、改造项目内容、改造施工方案、费用预算（目标成本）、计划实施周期、改造项目的宣传策略与宣传实施计划。 7.2.3改造工程立项审批 1) 地产总部客关部负责整合、筛选各上报的《年度改造工程实施计划》，并组织相关职能部门共同进行《年度改造工程实施计划》筛选与审核。 2) 地产总部客关部根据相关审核意见及老社区改造基金年度预算额度，编制完成《集团老社区改造基金年度使用计划》并报集团总裁审批后下发执行。 7.2.4改造工程立项审批时限要求 1) 城市物业公司与地产客关共同负责编制《年度已交付项目改造工程申报表》最晚提交各专业端口会审时间：每年03月05日 2) 地产客关负责编制《年度改造工程实施计划》最晚上报集团审核时间：每年03月30日 3) 地产总部客关部负责编制《集团老社区改造基金年度使用计划》最晚上报审批时间：每年04月30日 7.3改造工程实施 7.3.1工程招标与合同签订 1) 改造工程的施工合同由客关、采购部负责相应工程委托、招标及合同签订工作，物业公司全程按照客关部要求配合执行并完成相关工作； 7.3.2工程现场实施与验收 2) 物业公司负责改造工程的现场实施、监督、验收工作。 3) 改造工程实施过程中，工程部、设计部应提供必要的技术支持，并参与必要的过程验收。 4) 由客关职能组织改造工程的竣工验收工作，竣工验收结果需经施工单位、物业公司、客关职能、工程职能四方会签后，方才生效。 5) 客关部需对改造工程实施过程进行整体评价与总结，并形成相应的评估报告，提交至地产总部客关部。 7.4改造工程费用审批与支付 7.4.1改造工程竣工验收合格后，由成本部负责改造工程的竣工决算工作。7.4.2竣工决算完成后，由客关部提出工程款支付申请，经总经理审核后，按照授权手册相关规定报总部客关部审批。 8. 尚未竣工决算项目的改造工程实施 8.1实施流程及权责分配改造工程实施流程（未竣工决算项目）流程阶段工程立项审批工程改造实施费用审批支付执行端口物业地产公司项目物业负责实施负责实施（地产委托）配合支持共同参与客关职能组织实施监督共同参与配合支持组织实施工程职能共同参与配合支持组织实施组织实施配合支持共同参与设计职能共同参与配合支持配合支持共同参与成本职能共同参与配合支持配合支持组织实施共同参与采购职能负责实施 8.2改造工程立项审批 8.2.1项目改造需求申报 1) 项目物业负责收集本项目的工程改造需求，并拟定改造工程的具体项数及内容，以《已交付项目改造工程申报表》形式提交至客关职能进行审核立项。 8.2.2改造工程立项审批 1) 客关职能负责组织相关职能部门共同进行工程改造需求审核工作。 2) 客关职能根据相应审核意见及改造工程立项原则，筛选确定项目改造工程的具体内容及项数。 3) 客关职能根据立项决策结果，组织各相关职能部门共同编制完成《项目改造工程实施计划》，报总经理进行审批后下发执行。 4) 如改造工程（预算）费用的增加已超过施工图目标成本（如有结转成本则选取结转成本）四项成本总额，则改造工程立项需报集团成本管理部审批。 5) 《项目改造工程实施计划》内容应包括但不限于：改造项目内容、改造施工方案、费用预算（目标成本）、计划实施周期、改造项目的宣传策略与宣传实施计划。 8.3改造工程实施 8.3.1工程招标与合同签订 1) 地产可直接以“现场签证单”或“补充合同”形式直接委托项目现有施工单位进行改造工程实施 2) 若需采用第三方施工资源，工程招标与合同签订参见本流程“7.4.1”条款执行。 8.3.2工程现场实施与验收 1) 地产工程职能负责改造工程的现场实施、监督、验收工作。 2) 改造工程实施过程中，设计职能、工程职能（物业公司）应提供必要的支持与配合，并参与必要的过程验收。 3) 由地产工程职能组织改造工程的竣工验收工作，竣工验收结果需经施工单位、工程职能、客关职能、物业公司、四方会签后，方才生效。 4) 客关部需对改造工程实施过程进行整体评价与总结，并形成相应的评估报告，提交至地产总部客关部。 5) 地产亦可委托物业公司负责组织进行工程现场实施与验收工作。 6) 改造工程实施过程中，若发生（预计）工程量变化及成本增加，且成本累计增加将超过项目施工图目标成本（如有结转成本则选取结转成本）、四项成本总额，该单项工作实施前需报集团成本管理部审批。 8.4改造工程费用审批与支付 8.4.1改造工程竣工验收合格后，由成本部负责改造工程的竣工决算工作。8.4.2竣工决算完成后，由客关部提出工程款支付申请，经总经理审批。 8.4.3改造工程最终实际费需按照造成原因分类，统一纳入设计、工程的变更、签证控制比例，相关流程流程按照签证变更流程执行。 9 附则 9.1本流程由地产总部客关部负责解释，由集团签发之日起执行。第四章：xx地产房屋维保修管理办法（试行版） 1 目的规范项目入伙后工程保修、配套设施完善和改造等事务的处理流程，以确保快速、高效地处理工程保修事务，及时有效处理客户报事和投诉，提升客户满意度。 2 适用范围适用xx地产开发并由xx物业进行物业管理项目的保修管理工作（非xx物业进行管理的项目，不适用本指引内容）。在具备本办法所述承接条件后，由地产公司委托物业公司承接房屋保修管理业务，房屋保修业务的委托费用，按照版框架协议要求，采用酬金制，管理酬金按照完全人力成本的15%支付。 3 相关定义 3.1报事：本文中的报事如未经特殊说明，皆指与产品相关的报事（含标准报事及自查报事）。 3.2集中返修期：自项目集中交房结束后至少6个月，报事完结率不低于98%，且交付率不低于90%。 3.3未完结户均报事量：未完结户均报事量=自项目集中交房之日起未完结客户报事总量（与产品相关）物业已接管总套数备注：按不同交付批次统计，包括已接房、未接房的客户报事 3.4报事完成：报事问题已整改完毕，现场我方内部验收合格视为报事“已完成”。 3.5报事完结：报事问题整改完成且客户已确认销项的，视为报事“已完结”。 3.6非正常完结：报事问题已整改完成，但客户主观上拒不配合完结的；或是客户提出超出合同约定和法规要求的个性化需求，确实无法满足且沟通不能达成一致的，可通过非正常方式完结。 3.7及时完结：参考集团呼叫中心完结时限内完结。 3.8及时完结率：及时完结率=某段期间内新发生且及时完结的报事量某段期间内新发生报事量备注：按所有交付批次统计，包括已接房、未接房的客户报事。数据延迟30天发布。快修报事：在集中交付期内，报事当日维修完成且客户现场签字确认的问题。 4 工作界面划分协作部门责任部门期限阶段 4.1地区置业公司：工程管理部牵头组织房屋保修中心，具体项目集中交房前3个月，由项目部组织成立项目房屋保修中心 4.2房屋保修中心：自集中交付开始，房屋保修中心全面负责保修业务开展（集中交房6个月内，由地产项目部负责管理项目房屋保修中心，协调交付维修整改工作；集中交房6个月后，由物业服务中心负责管理项目房屋保修中心，协调日常保修整改工作.） 4.3物业公司：接管公共区域、共用设备设施，在质保期内的质量缺陷由物业公司通知责任单位、供货方或生产厂家按约定事项维保，不在质保期内的按物业管理条例及专项维修资金使用办法等规定执行。 4.4如业主（住户）、责任单位对质量缺陷责任划分不认可时，由房屋保修中心负责协调城市公司地产项目部、工程管理部、客户关系部予以配合处理，必要时可以通过政府质监部门或诉讼途径解决。 5 项目房屋保修中心架构图项目物业服务中心成本部客户关系部项目部/工程部第三方维修单位确定、工程量和价格核算推进整改投诉处理集中交付6个月后负责整改集中交付6个月后提供专业支持集中交付6个月内负责整改公区保内外对接、保外维修、交付对接项目房屋保修中心工程经理中心主管房修主管中心主管房修信息员房修工程师岗位职责： l 房修主管： 1）管理维修流程、制定服务标准、监控和改进服务品质，提升公司整体维修服务满意度； 2）对费用预算过程控制和审查，确保各类费用（含材料物资购买、客户赔付等）的准确性、合理性； 3）制定维修单位的管理制度，并监控实施，协调处理与维修单位的重大分歧事项； 4）识别和预防潜在风险，负责及时处理并反馈重大及突发事件，避免风险升级； 5）负责对团队人员的培训、考核、激励，持续提升团队能力； 6）协助项目客户经理开展产品交付前的模拟验收； 7）协助项目客户经理处理房屋工程质量及设计缺陷的投诉与赔偿，参与处理重大工程质量类投诉； 8）协助项目客户经理进行缺陷收集。 l 房修工程师： 1）负责分管区域的客户报修。客户报修问题的沟通、派单、验收、反馈工作。按服务标准要求执行维修服务。 2）按照管理施工单位的要求，负责监督各维修单位的现场维修过程，确保服务标准得以实施。 3）按照工作要求填报相关信息。 4）负责分管维修组业务施工中产生工程量的审查并估价，对维修费用使用的合理性、透明度、准确性负责，按规定上报。 5）识别和预防潜在风险，及时上报，避免风险升级。 6）定期对施工工人进行培训，积极学习业务知识。 l 信息员： 1）受理、收集、录入、分解、下发、传递工程缺陷信息，客户信息档案、数据库的管理、归档。按照工作要求填报相关信息。 2）负责按要求完成、上报信息报表、重大、普遍投诉信息至维修管理中心经理。负责工程缺陷，整改结果回访、监控收集维修服务、维修管理过程失误数据上报维修主管。 3）按要求有效、及时传答各类咨询、报修、投诉信息至各责任人，责任人不在时有权将信息指派给其他相关任何人。 4）负责信息受理过程中的预约、解答，必要时按要求邀请信息问题的责任部门、责任人配合解答、沟通，建立良好客户关系。 5）负责按要求完成信息管理、档案管理的标准化、规范化、保密制度的制定工作。 6）信息员岗位可根据实际工作需求及时间情况进行人员增减调整。 7）房修人员配置具体人数见下表： 5.1集中返修期内（集中交付6个月内），由地产项目部负责统筹维保事宜，项目工程经理为维保第一负责人。项目部带领房屋保修中心负责报事的集中处理、报修信息汇总、报事跟进、报事复验、业主沟通；物业中心负责办理交付相关工作及汇总物业接报信息至房屋保修中心；客关负责重大投诉处理及返修流程监督。 5.2集中返修期后（集中交付6个月后），物业公司指定维保第一牵头人，负责统筹房修、工程、成本等部门完成报事接收、处理、

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