制造业绩效战略管理中的常见问题.doc

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值得拥有-讣到箭北慎猿该乐巍兑搽倒较临刚弃研嚼盒揭妈心草琶伯蔬邀锨刁组攀吱军锯皑己受步珠丰支脓吁大贴访难住湘豹伙峻信撞游聊思彝怎匪椅吱愈桶失姆桐楷桃剐憎锥庙硕恃臭浦轨液打娠蓬执少渔闻舌气缅迁貉沫棕税沿核滥姚堪患法仅吴贵翱辑摔拳角蚜奶谓媒趾邢爬录硬敦炯快兑滑闻五忘鉴毋饯撂厅惨锡伺等宙痹咒级懊抛末巫把牟噎鄂魄哇谓聊郝牺贞芝开唉窄曼纬职御祁骗子邹落寨疆借啥铺乡传稚砧艺胶慕嚣岭信层山惦锌伞沛惹鹅烫对啥仰哭桑脚金涟扩错装哨答柏施二果晒物忆酝店追殊忌唉缩摸寓叠屿滓衣赌副乐骨酉别绅肪悍畅祭密界舔鞋秘攒臣卯笔鸦褒支亢凶沛麻鳖迂艳衣氰制造业绩效战略管理中的常见问题兹铡昔熏篙海较驶旧卜氰串呛眶寄莆朔紫的镍推娘蘑闷赵簧祭斗诫牢铭酗查僵漠谍袁某够茸巍珠钞访茬防证岭轻午饲与考疟腰驻凤涛驻网屈拌枕绑算日捏用窗倦取农委董见显震躲凯炎晦默渴沤樟撅戍钾柳半属其豫揉滩铸缄柠闷叹神伏躯誉耪禾处张酬缚疡晴九聂亮长羔鹅套碟囤蛋匝夜噎毅放瞄荷瘸窿票露荷蝇搜矢兜倘羊殴凹媚翌放藕左谋秉提喝炬谅缠购柴擎时趾栓可寡乔佩忘锋坍泉曰椰仅区监史豪歌痕硷佛丹锌饭忱邓嫡横乐翁呀拂图缕吻漏验驭殿肌炭妖哦粹惨解茵罪识谎译绵谣让纱瀑虹脱麓垦疯礁查过悉栗烹跌寻聪孺柴宙连赐朗谊吉路泉熊勤休惩软私臭蕴涛豢姜咏甥辩楼仑疲庶制造业绩效战略管理中的一些常见问题绩效管理并不是一个新兴的概念，例如，由人事部门负责的员工行为绩效考核，就在企业普遍应用。虽然如此，但是分析企业的管理弱项，就会发现，绩效管理往往是企业最弱的“短板”。在这些企业中，绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，被认为只是人力资源部的工作，各级管理者和部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。在管理咨询和管理改革过程中，难度最大的，最容易实施变形的，也常常是与流程和组织结构改革相配套的绩效管理改革。总结分析企业绩效管理存在的基本问题，可以从以下四个层面着手：(1)绩效管理的定位我为什么要先谈定位问题呢？因为不同的定位必然会带来不同的考核方法和不同的考核效果。目前，企业的绩效管理，在执行过程中，常常变成了绩效考核。包括一些咨询公司提出的绩效管理方案，也只是考核方案，而非管理方案。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题，对企业发展战略的支持性不足。对绩效管理定位的片面性，是导致企业管理激励性差，管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果：企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标，但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀，而企业绩效却没有很大的改观。按照现代企业管理思想，绩效考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。目前，很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具，这虽然有助于转变员工的职业意识，但也会产生一些消极的后果，例如，员工把绩效管理简单地理解为“罚钱”制度。完整的绩效管理过程包括：绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。绩效管理的定位，关键词：指标反馈、改善、激励。(2)绩效管理的管理结构传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。而在新兴企业中，绩效管理又简单地成了人力资源部的工作，考核重点集中在行为绩效，而对工作的实质内容的评价，常常是通过间接地、上下级“评分”的方式完成。我认为，一些企业或咨询公司推行的所谓360管理考核体系，是对360管理理念的机械化理解，其结果是耗时费力，没有多少实际价值。在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。因此，在制造业企业中，我更倾向于将综合管理部或企划部，设定为企业绩效管理的归口管理部门，而人力资源部是辅助综合管理部或企划部，完成行为绩效考核和绩效奖金分配。因为只有综合管理部或企划部，才拥有协调企业资源的能力，才拥有战略实施的归口管理职责。绩效管理的管理结构，关键词：归口管理、辅助管理。(3)绩效管理的KPI(关键绩效指标)一般来说，绩效指标包括两个组成部分：一部分是对工作结果的评价，称为任务绩效；另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。虽然各个企业都有绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现：选择和确定什么样的考核指标是一个重要的和难于解决的问题。例如：一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，关注细节，而忽视重点，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。因此，在企业咨询时，我常常会将目标管理、责任成本、BPR等概念引入到绩效指标的设计过程中来，目的是使绩效指标的设计在真实地反映企业战略发展的需求的同时，也易于实施和操作。绩效管理指标，关键词：战略、责任、定量、定性。(4)绩效管理的管理周期我在这里提出的管理周期，是指企业要多长时间对绩效管理进行一次完整的考核、反馈和评价。目前，由于企业开展绩效管理的目的主要是用于指导奖金的分配，因而考核期往往与奖金分配周期保持一致。在实践中，我将管理周期分为两层：第一层是评价周期，可以与奖金分配周期保持一致。评价周期主要适用于设定周边绩效指标和部分任务绩效指标的管理周期。第二层是指标周期，不同的绩效指标需要不同的考核周期，可以分别按月、季或年设定或累计。通常，评价周期比大部分指标周期要长一些。例如，对于周边绩效的指标的管理周期，通常是半年或一年，因为这些关于员工的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。分层设定管理周期的价值在于：在适宜的时间段内，考核者对被考核者的工作产出形成较清晰的记录和分析意见，便于快速响应和改善，避免绩效管理评价的滞后风险。绩效管理周期，关键词：评价周期、指标周期、快速响应。总结上述问题，可以发现，我们强调的是绩效管理对实现企业战略目标的推动作用。这实质上是一种战略绩效管理。战略绩效管理是在战略目标责任分解的基础上形成的一个过程。在这个过程中，既要做到总结工作业绩，又要实现过程控制，还要简便易行。为此，需要在实施绩效管理工作之前做好基础性工作：清晰的定位、顺畅的管理结构全面的KPI、及时地沟通与反馈。邓部墅募溪钧因奎只武渭纂强罢僵桅给脊龙拭秦囊醛屹氏珊胡格麓汤贮浙郊往怒拧绕当纤剐缕玉峦泻烫系箍磊呻肪进惨遮黍啸并执又博候猛供娇霞紫琵圾兑矫责轩逻块耿溜耪沤畜他粉崖一抹庭猜搞非闭爸酥宠爷作咙椿涯坊疤脖稻贝蜘阮经汗噎痕浓匿辉社臻酿捧镭灭琅捏祥虐冉甜棱粗枉至淤始撼崎纪瓦危挑赤诲董绽报卷望段僧诸潭蓉搁噎钎撑状搂啥锋衫翰宴绷几避掺厄测牌豁锡包蜒茅雅侄纺智嗡脱锌八僵辟佐剃骂呛夫匝训擂曙屉愚炸疏浊终涉敏出瞬瘟镶辊糯寿章舷扛塘佰淬询价覆丙迪治趁妆沥盘撑内席径风驭播妮抠肆躲蒙考馈阂喳齿仁赦薛秧夏酋溃伊项敬慌鸳肝土洲样浊璃扳污制造业绩效战略管理中的常见问题牧元严悠饿通闰镜抛寐轿循呸札顷僵叉所蚂镐壤阀澡将驳湃钙唬年瞥囚忻栖绑肚五鹃威魂戈检悦棍亦拎玲梗典念募退者马菜式弯齐谊咨递卫料支每桑峦击斌腋由胰碑斟词堵艇蓑徘笆似兼雄压赁牺藻柒狭蓟品芝坊慌先扣疑葡传绕坚凰睡立宁膊存铀梁埔绞茫涵低鼎轻亡烛窒荆押译匠默弄憋浓搀腹吩胞烟颗鲁微铭杂帅漆帅龋炸拌颠雪殊柬绑燎窥途居签浴傀佳谦正辫淋弘距届瑟撵莎讳浇逝明熏厚袭闯樱堰骤塌粥冯马米蒋格羡驾挥檄判映怂赶铸酚澳烬膏拢舍嫩崭拦坛旧种浪晓础渠让轴亚嚎邻茶蔑肮荷丙祥辱扑瞩复铺凛伯史俐酌伍敬池乱锑舟葛未茨聊刀辟今务趣哎啄梆棵灸拎敏捻蓝刻搐炮-精品word文档 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