组织变革与创新第二章.ppt

第二章第二章组织变革与创新组织变革与创新问题导引问题导引 n n 一一种种成成功功的的商商业业模模式式可可以以在在多多长长时时期期内维持组织的竞争优势呢？内维持组织的竞争优势呢？n n 组织变革过程能够一帆风顺吗？组织变革过程能够一帆风顺吗？n n 创新的源泉何在？创新的源泉何在？n n 能够对创新过程进行有效的管理吗？能够对创新过程进行有效的管理吗？n n 组组织织变变革革和和创创新新可可以以成成为为组组织织的的自自觉觉行为吗？行为吗？n n 为了有效推动组织变革和组织创新实为了有效推动组织变革和组织创新实践，现阶段最需要管理者引起重视的问践，现阶段最需要管理者引起重视的问题是什么？题是什么？现时期更需要创新与变革！现时期更需要创新与变革！n n 各个领域的跨越式发展各个领域的跨越式发展n n 激烈的全球竞争（中国、印度）激烈的全球竞争（中国、印度）n n 经济长期持续稳定的发展经济长期持续稳定的发展n n 制造业的规模扩张和服务业的兴起制造业的规模扩张和服务业的兴起n n 社会转型社会转型工业时代之后，我们在哪里？工业时代之后，我们在哪里？n n后工业时代后工业时代n n信息社会信息社会n n新经济新经济n n知识经济知识经济n n创业经济创业经济n n梦想社会梦想社会 继继继继“猎人猎人猎人猎人采集者社会采集者社会采集者社会采集者社会”、“农业社会农业社会农业社会农业社会”、“工业社工业社工业社工业社会会会会”、“信息社会信息社会信息社会信息社会”之后的第五种社会类型之后的第五种社会类型之后的第五种社会类型之后的第五种社会类型 我们所感知的社会转型我们所感知的社会转型速度速度创新创新混沌混沌变革变革 社会转型带来了一系列管理问题社会转型带来了一系列管理问题现现金金流流量量新的产品生命周期新的产品生命周期研发管理研发管理新新事事业业经经营营策策略略知识产权管理知识产权管理创新管理创新管理技术策略技术策略信信息息财财务务生生产产营营销销人人事事职能性管理学习职能性管理学习传统的产品生命周期传统的产品生命周期组织变革的内容体系及其内在联系组织变革的内容体系及其内在联系 任务变革任务变革变革代言人变革代言人技术变革技术变革人员变革人员变革结构变革结构变革组组织织运运行行目目标标和和方方向向的的调整和重新设计调整和重新设计组组织织技技术术标标准准和和运运营营技技术的提高术的提高员员工工价价值值观观念念和和行行为为模模式的变化式的变化组组织织内内部部职职权权体体系系及及其其运行系统的协调和调整运行系统的协调和调整组组 织织 运运 营营绩绩 效效 的的 改改进进变革的推动力量与阻力变革的推动力量与阻力 变革的推动力量变革的推动力量技术不断进步知识爆炸产品很快淘汰劳动力性质不断变化劳动生活质量生活方式变革的阻碍力量变革的阻碍力量来自个人方面：有选择的注意和保留习惯、依赖性担心情况不明担心收入降低安全感来自组织方面：对权力和势力的威胁组织结构资金限制组织之间的协议暂时的均衡目前的状态期望状态变革的推动者影响开始变革的推动力那些需要变革?结构科技组织程序变革程序1.解冻2.移动 3.再解冻执行技术介入参与说服命令变革组织效能決定因素推动者策略选择执行結果组织变革的关键因素组织变革的关键因素 n n组织战略组织战略 n n组织成长组织成长n n技术创新技术创新n n人事变革人事变革n n组织文化组织文化 第一幕：觉醒1.建立危机感组织动力2.应付阻力个人动力(革新的需要)(结束)觉察到改革的必要断绝与过去的关系对改革的抗拒角色失落避免立即整顿幻想的悟醒第二幕：展望1.为理想做准备组织动力2.展望过程的本质个人动力(激励人心的理想)3.建立你的理想(转型过程)建立一个理想死亡与重生动员众人追求理想的决心认识结束与新的开始第三幕：重建1.打破界限组织动力2.上层的结构重整个人动力(社会结构)3.动员全员参与改革(新的开始)建设性的破坏4.展开落实行动内心重新调适重组社会结构5.人力资源的支持新的角色激发士气6.持续的改革新的活力尾声：历史反复重演变革型管理与事务型管理变革型管理与事务型管理变革型管理事务型管理特征压力特征压力战略导向机会驱动机会的减少技术、社会价值观念等环境因素的快速变化可控资源驱动外部契约绩效考核计划系统把握机会快速的行动导向理性地冒险缺乏决策支持缓慢的较充足的决策支持信息设法降低风险与资源现状的协调获取资源以低成本逐渐获取预见资源需求能力弱对环境的可控能力弱外部竞争需要更有效地利用资源大批量的采购和积蓄降低风险的需要采购的规模经济性正式的资金预算系统正式的计划系统对资源的控制临时性地使用或租用资源增强资源的专用性扩张速度减缓的风险机会识别中的固有风险占有资源财务收益协调行动转换成本组织结构扁平，非正式网络协调可控程度低的关键资源员工对自由度的渴望层级系统责权界定清晰的要求组织文化报酬系统变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比变革型管理与事务型管理过程的基本职能对比 变革型管理事务型管理管理使命方面力图突破现状，率领所领导的企业抛弃一切不适宜的传统的做法致力于维持秩序和守业管理职能方面计划确定经营方向，包括远景目标（320年）和实现远景目标的战略（13年）编制短期（几周、几个月或者半年至12年）、周密的计划方案和预算组织联合实现远景目标所需的所有相关者（包括企业的员工以及主要顾客和重要供应商），形成企业内外相互密切配合的关系网络设计体现合理的工作分工和协作、汇报关系的结构体系，并配备合适的人员执行结构设计所规定的角色任务领导通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进借助于指挥、命令，通过上级对下级的指导、监督，使各层次、各部门的人员能按部就班地开展工作控制尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效指标的实现因应环境变化的需要而适时、适度地调整计划目标变革型管理和事务型管理的融合变革型管理和事务型管理的融合高企业运营中所需的变革（由环相当强的变革型管理而较弱的事务型管理（新创办的企业）相当强的变革型管理和事务型管理（持续成功的企业）境的不稳定和快速变化等决定）低较弱的变革型管理和事务型管理（失败的企业）相当强的事务型管理而较弱的变革型管理（僵化的企业）低企业运营的复杂性高（由规模、技术、地理分布广度及产品或服务的数量等决定）横向系统分析组织横向系统分析组织供应商供应商人力资人力资源部门源部门研究开研究开发部门发部门财务财务部门部门制造部门制造部门原材料原材料仓储运仓储运输部门输部门外部市场外部市场营销部门营销部门资金资金技术技术人力资源人力资源新产品设计新产品设计新产品概念新产品概念预算预算产品产品产品产品订单订单销售收入销售收入促销促销引导引导组织变革的发展趋势组织变革的发展趋势 n n组织扁平化组织扁平化n n组织柔性化组织柔性化n n兼并与重组兼并与重组n n组织网络化组织网络化n n战略联盟战略联盟组织变革的途径组织变革的途径n n1.1.1.1.企业再造企业再造企业再造企业再造n n1 1 1 1）美国管理学家迈克尔）美国管理学家迈克尔）美国管理学家迈克尔）美国管理学家迈克尔哈默（哈默（哈默（哈默（M.HammerM.HammerM.HammerM.Hammer）和詹姆斯）和詹姆斯）和詹姆斯）和詹姆斯钱皮（钱皮（钱皮（钱皮（J.ChampyJ.ChampyJ.ChampyJ.Champy）在）在）在）在再造企业工商业革命宣言再造企业工商业革命宣言再造企业工商业革命宣言再造企业工商业革命宣言（1993199319931993）中以一种再生的思想重新审视企业，）中以一种再生的思想重新审视企业，）中以一种再生的思想重新审视企业，）中以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑。并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑。并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑。并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑。n n 2 2 2 2）斯密（）的分工效率：分工可以推进劳动者生产知识的专业化；）斯密（）的分工效率：分工可以推进劳动者生产知识的专业化；）斯密（）的分工效率：分工可以推进劳动者生产知识的专业化；）斯密（）的分工效率：分工可以推进劳动者生产知识的专业化；分工节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；分工可以促使新机器和工作方分工节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；分工可以促使新机器和工作方分工节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；分工可以促使新机器和工作方分工节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；分工可以促使新机器和工作方法的出现。分工也会造成：连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，交易法的出现。分工也会造成：连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，交易法的出现。分工也会造成：连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，交易法的出现。分工也会造成：连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，交易费用因此会大大增加；分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态。费用因此会大大增加；分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态。费用因此会大大增加；分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态。费用因此会大大增加；分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态。n n3 3 3 3）针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便）针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便）针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便）针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立展。强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立展。强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立展。强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向以流程为导向以流程为导向以流程为导向”思想。思想。思想。思想。n n4 4）再造后的流程具有以下特征：工作单位发生变化从职能部门变为流程）再造后的流程具有以下特征：工作单位发生变化从职能部门变为流程）再造后的流程具有以下特征：工作单位发生变化从职能部门变为流程）再造后的流程具有以下特征：工作单位发生变化从职能部门变为流程执行小组；工作变换从简单的任务变为多方面的工作；人的作用发生变化执行小组；工作变换从简单的任务变为多方面的工作；人的作用发生变化执行小组；工作变换从简单的任务变为多方面的工作；人的作用发生变化执行小组；工作变换从简单的任务变为多方面的工作；人的作用发生变化从受控制变为授权；职业准备发生变化从职业培训变为学校教育；衡从受控制变为授权；职业准备发生变化从职业培训变为学校教育；衡从受控制变为授权；职业准备发生变化从职业培训变为学校教育；衡从受控制变为授权；职业准备发生变化从职业培训变为学校教育；衡量业绩和报酬的重点发生变化从按照活动变为按照成果；晋升的标准发生量业绩和报酬的重点发生变化从按照活动变为按照成果；晋升的标准发生量业绩和报酬的重点发生变化从按照活动变为按照成果；晋升的标准发生量业绩和报酬的重点发生变化从按照活动变为按照成果；晋升的标准发生变化从看工作成绩变为看工作能力；价值观发生变化从维护型变为开变化从看工作成绩变为看工作能力；价值观发生变化从维护型变为开变化从看工作成绩变为看工作能力；价值观发生变化从维护型变为开变化从看工作成绩变为看工作能力；价值观发生变化从维护型变为开拓型；管理人员发生变化从监工变为教练；组织结构发生变化从等级拓型；管理人员发生变化从监工变为教练；组织结构发生变化从等级拓型；管理人员发生变化从监工变为教练；组织结构发生变化从等级拓型；管理人员发生变化从监工变为教练；组织结构发生变化从等级制变为减少层次；主管人员发生变化从记分员变为领导人。制变为减少层次；主管人员发生变化从记分员变为领导人。制变为减少层次；主管人员发生变化从记分员变为领导人。制变为减少层次；主管人员发生变化从记分员变为领导人。企业再造的三条基本原则企业再造的三条基本原则n n1.1.以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。价值。价值。价值。n n.以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。习，实现挑战性的目标。习，实现挑战性的目标。习，实现挑战性的目标。n n.以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高，信用公司通过重组流程减少了成的作业时间，的提高，信用公司通过重组流程减少了成的作业时间，的提高，信用公司通过重组流程减少了成的作业时间，的提高，信用公司通过重组流程减少了成的作业时间，并大大降低了人工成本，而且增加了倍的业务量。并大大降低了人工成本，而且增加了倍的业务量。并大大降低了人工成本，而且增加了倍的业务量。并大大降低了人工成本，而且增加了倍的业务量。变革的启示重新设计企业变革的启示重新设计企业n n以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。重新设计企业的组织结构。重新设计企业的组织结构。重新设计企业的组织结构。n n、按照、按照、按照、按照“合工合工合工合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了和钱皮创造性地提出了和钱皮创造性地提出了和钱皮创造性地提出了“合工合工合工合工”的思想，将原本属于一个业务流的思想，将原本属于一个业务流的思想，将原本属于一个业务流的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。效率和高效益。效率和高效益。效率和高效益。n n、用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管、用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管、用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管、用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。的发展重新奠定了重要的基石。的发展重新奠定了重要的基石。的发展重新奠定了重要的基石。组织变革的途径组织变革的途径学习型组织学习型组织n n“能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织能持续地扩展自己的能力以开创未来的一种组织”(Senge 1990)(Senge 1990)n n“一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式一个善于创造、获取和转化知识，并不断调整自己的行为方式以体现新知识与新见解的组织以体现新知识与新见解的组织以体现新知识与新见解的组织以体现新知识与新见解的组织”（Garvin 1993Garvin 1993）n n“能创造、获取和传播信息与知识，并因此使组织的行为方式发能创造、获取和传播信息与知识，并因此使组织的行为方式发能创造、获取和传播信息与知识，并因此使组织的行为方式发能创造、获取和传播信息与知识，并因此使组织的行为方式发生改变，从而最终导致组织效果改进生改变，从而最终导致组织效果改进生改变，从而最终导致组织效果改进生改变，从而最终导致组织效果改进 的组织的组织的组织的组织”（King 2001)King 2001)“今天，学习型组织风行一时，但是在受到尊重的时候，策略性的思考和行动比过去都重要，否则所有关于学习型组织的讨论，只不过是另一波昙花一现的管理时尚而已。”彼得圣吉第五项修炼实践篇1、与、与开创性的学习开创性的学习结合起来结合起来 “这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内工作中活出生命的意义。”彼得圣吉第五项修炼P14 全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这全世界在管理上也正在酝酿一个新的趋势，这个趋势是由个趋势是由个趋势是由个趋势是由全球竞争全球竞争全球竞争全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，所带动的。在全球的竞争风潮之下，所带动的。在全球的竞争风潮之下，所带动的。在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资十世纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资十世纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资十世纪的成功关键有很大不用。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计出来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而被设计出来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而被设计出来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而被设计出来开发这些资源，然而这样的时代正离我们而去，去，去，去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。2、学习的基本单位是团队而不是学习的基本单位是团队而不是个人个人 “团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。除非团队能够学习，组织便无法学习。”彼得圣吉第五项修炼P103、掌握结构层次的洞察力、掌握结构层次的洞察力 “真正具有创造性的学习，在一个以事件为主的组织里，无法持续。它需要一个结构性或系统性的思考架构，也就是找出行为背后所有结构性原因的能力。光有创造未来的热忱是不够的。”彼得圣吉第五项修炼P59事件层次的观点（采取反应式的行为）行为变化形态层次的观点（能顺应变动中的趋势）系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态）4、找出杠杆点、找出杠杆点 提出杠杆解提出杠杆解 “学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。如同阿基米德所说的：给我一根够长的杠杆,我单手便可以移动这个世界”。彼得圣吉第五项修炼P135、辨识组织的学习智障、辨识组织的学习智障 “学习智障对孩童来说是个悲剧，对组织来说，学习智障是致命的。治疗它的第一步，是开始辨识组织的七项学习智障。”彼得圣吉第五项修炼P196、关注企业成长生态因素、关注企业成长生态因素 “在自然界中，没有任何一在自然界中，没有任何一种生长是不遇到抑制因素的。而种生长是不遇到抑制因素的。而我们却我们却对这种抑制因素没有引起对这种抑制因素没有引起足够的注意足够的注意。这就是企业的许多。这就是企业的许多学习活动没能保持持续势头的原学习活动没能保持持续势头的原因所在，也是其他的变革没能持因所在，也是其他的变革没能持续下去的原因。续下去的原因。”彼得彼得圣吉等圣吉等变革之舞变革之舞（第一章）（第一章）7 7、以、以ITIT的方式思考的方式思考 企业信息化并不是简单的硬件建设，企业信息化并不是简单的硬件建设，不是让公司里每个员工都上网，给每不是让公司里每个员工都上网，给每个销售人员都配上笔记本电脑等等，个销售人员都配上笔记本电脑等等，而是而是要用要用ITIT技术建立合适的知识集成技术建立合适的知识集成和应用的系统，提升组织和应用的系统，提升组织传播革新实传播革新实践的能力，并践的能力，并解决企业的核心问题解决企业的核心问题，一句话，企业必须以一句话，企业必须以ITIT的方式思考，的方式思考，以以ITIT的方式解决企业面临的挑战。的方式解决企业面临的挑战。数据无用数据噪音过滤有用数据信息储存所知：停留在信息上所为：信息转换能力知识所知+所为新的指导观念新的指导观念理论、方法、工具理论、方法、工具创新的基本架构创新的基本架构组 织行动架构学习型组织创建架构三要素（1）新的指导观念n n大多数组织存在的问题是它们被平庸的观念支大多数组织存在的问题是它们被平庸的观念支大多数组织存在的问题是它们被平庸的观念支大多数组织存在的问题是它们被平庸的观念支配着，当吸引人们的新观点被开诚布公地讨论配着，当吸引人们的新观点被开诚布公地讨论配着，当吸引人们的新观点被开诚布公地讨论配着，当吸引人们的新观点被开诚布公地讨论和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行和表述出来时，便可帮助人们以新的方式进行思考和行动，思考和行动，思考和行动，思考和行动，新的观念新的观念常常会在组织的深刻变常常会在组织的深刻变革中起关键作用革中起关键作用。n (Learning)(change)(Learning)(change)(Learning)(change)(Learning)(change)n n(Group)(Group)(IndividualIndividual)七大学习智障七大学习智障n n局限思考局限思考拉长时空看系统拉长时空看系统n n归罪于外归罪于外把镜子转向自己把镜子转向自己n n缺乏整体思考的主动积极缺乏整体思考的主动积极快乐工作快乐工作n n专注于个别事件专注于个别事件创造性地学习创造性地学习n n对于缓缓而来的致命威胁习而不察对于缓缓而来的致命威胁习而不察 青蛙现象青蛙现象n n从经验学习的错觉从经验学习的错觉向标杆学习向标杆学习n n管理团体的迷思管理团体的迷思 沟通从心开始、信任、关系沟通从心开始、信任、关系质量质量（2）创新的基本架构n n基本架构是组织运用资源支持组织学习，想要提基本架构是组织运用资源支持组织学习，想要提基本架构是组织运用资源支持组织学习，想要提基本架构是组织运用资源支持组织学习，想要提升学习能力的组织都会在基本架构上尝试创新。升学习能力的组织都会在基本架构上尝试创新。升学习能力的组织都会在基本架构上尝试创新。升学习能力的组织都会在基本架构上尝试创新。n n新型的管理机构新型的管理机构新型的管理机构新型的管理机构n n跨边界交流信息所必须的新型媒介跨边界交流信息所必须的新型媒介跨边界交流信息所必须的新型媒介跨边界交流信息所必须的新型媒介n n学习和工作在一起的新模式学习和工作在一起的新模式学习和工作在一起的新模式学习和工作在一起的新模式n n评估成果的新型评价体系评估成果的新型评价体系评估成果的新型评价体系评估成果的新型评价体系（3）理论、方法、工具n当新的理论被转换为方法和当新的理论被转换为方法和工具时，理论就深入了务实工具时，理论就深入了务实的天地，的天地，“五项修炼五项修炼”就是就是理论、方法、和工具的结合。理论、方法、和工具的结合。态度与信念态度与信念认知与感觉技巧与能力技巧与能力持续变动的领域（深层学习循环）启动学习循环启动学习循环启启 动动 学学 习习 循循 环环n n团队成员发展了新的技能、新技团队成员发展了新的技能、新技能改变了他们的行动与理解能力。能改变了他们的行动与理解能力。n n当他们发展新技能时，他们同时当他们发展新技能时，他们同时也有了新的认知和感觉。也有了新的认知和感觉。n n当他们开始从不同的角度来观看当他们开始从不同的角度来观看与体验世界（组织），他们也开与体验世界（组织），他们也开始形成新的信念和假设。始形成新的信念和假设。n n新的信念和假设又促使他们发展新的信念和假设又促使他们发展出新的技能。出新的技能。技巧与能力技巧与能力认知与感觉认知与感觉态度与信念态度与信念技巧与能力技巧与能力新的指导观念新的指导观念理论、方法、工具理论、方法、工具创新的基本架构创新的基本架构行动架构深层学习循环n n荷兰皇家壳牌石油公司企划主任盖斯荷兰皇家壳牌石油公司企划主任盖斯19881988年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论发表题为发表题为学习型规划学习型规划的文章中说：的文章中说：“我们明白，我们明白，一个未来公司所拥有的唯一竞争优势，就是他们的就是他们的经理们与其竞争对手相比，学习经理们与其竞争对手相比，学习的速度更快。的速度更快。”n n美国通用电气公司前总裁韦尔奇在美国通用电气公司前总裁韦尔奇在一次年度报告中说：一次年度报告中说：“一个企业变成一个学习型一个企业变成一个学习型组织，对于企业来说，要有一个组织，对于企业来说，要有一个核心理念所支配，就是必须具备核心理念所支配，就是必须具备不断地向所有源泉学习不断地向所有源泉学习的欲望，的欲望，并且还要并且还要以最快的迅速以最快的迅速，将所学，将所学习的一切习的一切转换为行动转换为行动的能力。的能力。竞争力就是学习力的提升。”圣吉谈组织学习力圣吉谈组织学习力n n个人或集体创造他们个人或集体创造他们个人或集体创造他们个人或集体创造他们真正想得到的东西真正想得到的东西真正想得到的东西真正想得到的东西的能力。（基于的能力。（基于的能力。（基于的能力。（基于自我超越和建立共同愿景）自我超越和建立共同愿景）自我超越和建立共同愿景）自我超越和建立共同愿景）n n通过通过通过通过培养思索和钻研的方式培养思索和钻研的方式培养思索和钻研的方式培养思索和钻研的方式进行交谈，创建共同的理解进行交谈，创建共同的理解进行交谈，创建共同的理解进行交谈，创建共同的理解和协调有效行动的能力。和协调有效行动的能力。和协调有效行动的能力。和协调有效行动的能力。（基于心智模式和团队学习）（基于心智模式和团队学习）（基于心智模式和团队学习）（基于心智模式和团队学习）n n看清看清看清看清问题背后所隐含的相互依赖性问题背后所隐含的相互依赖性问题背后所隐含的相互依赖性问题背后所隐含的相互依赖性，区分行动的短期效，区分行动的短期效，区分行动的短期效，区分行动的短期效果和长期效果的能力。果和长期效果的能力。果和长期效果的能力。果和长期效果的能力。（基于系统思考）（基于系统思考）（基于系统思考）（基于系统思考）海 尔 的 学 习 力n学习主导市场的能力学习主导市场的能力n学习快速应变的能力学习快速应变的能力n学习关注未来的能力学习关注未来的能力组织学习循环组织学习循环 让知识创造变成一个自我改变的让知识创造变成一个自我改变的系统系统 在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期（四在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期（四在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期（四在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期（四个阶段）个阶段）个阶段）个阶段）1 1 1 1、信息的广泛产生（收集和创造知识）、信息的广泛产生（收集和创造知识）、信息的广泛产生（收集和创造知识）、信息的广泛产生（收集和创造知识）2 2 2 2、整合和传播、整合和传播、整合和传播、整合和传播 3 3 3 3、集体认知（思想交融并将集体认知转化为具体的行、集体认知（思想交融并将集体认知转化为具体的行、集体认知（思想交融并将集体认知转化为具体的行、集体认知（思想交融并将集体认知转化为具体的行动）动）动）动）4 4 4 4、组织审视（观察与记忆）、组织审视（观察与记忆）、组织审视（观察与记忆）、组织审视（观察与记忆）信息的广泛产生集体认知组织审视集体认知转化为具体的行动打破边界：构造系统，使信息跨越组织障碍进行流动组织观察和记忆：开发关于行动结果信息的机制整合和传播搭桥：设计管理结构来支持系统范围的对话目标目标现实现实目标目标现实现实目标目标现实现实目标目标现实现实创造性张力创造性张力创造性张力创造性张力 8 8、激发创造性张力、激发创造性张力目标现状内容（工作）12345要求责任时限评估措施此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！49