薪酬案例分析.doc

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当代管理大师肯布兰查德在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。 诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉IT时代周刊记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。 为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。 为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在11.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 重酬精英员工 巴雷特法则（Paretos law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理（Key Staff Management）的产生。 诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在35级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。 这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。 重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。 “诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。 在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。 思考题：1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？2.你如何评价？案例2 格兰仕的战略转型：从“世界工厂”到“世界品牌” 近期，格兰仕决定整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建中国销售总公司，改变原来格兰仕微波炉、空调、小家电各条线的单打独斗的格局。格兰仕对此的解释是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。业内也有分析认为，这是格兰仕在微波炉、空调主业面临瓶颈时做出的调整。在空调方面，事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。而微波炉市场经过多年的价格大战，市场格局基本稳定，但行业利润也接近谷底。不管是否为形势所迫，格兰仕的新战略确定了它的新方向：从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。在新的战略下，格兰仕的人才、品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。人才：高层走向年轻化出任中国销售总公司总经理一职的是少帅韩伟。今年35岁的韩伟于两年前才加盟格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。在中国家电行业企业，市场营销层面的统帅存在着老龄化的问题，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过40出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。品牌：寻找新的品牌价值点要真正从“世界工厂”变成“世界品牌”，格兰仕需要在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力。格兰仕的确凭借全球加工厂的本钱在世界创出了属于自己的一片天地，但是格兰仕在有了自己比较坚实的基础后，却曾喊出“继续为世界做50年加工厂”的宣言，“加工厂”一度成了格兰仕品牌的价值点。可口可乐说过，即使它全世界的工厂一天被全部烧毁，第二天它就马上复活。因为什么？因为它的品牌价值还在！而现在格兰仕的新的品牌价值是什么？在新战略的框架下，重新打造格兰仕品牌的价值点已经成为当务之急，在找到新的品牌价值点后，要在此基础上喊出自己的个性品牌口号，从而在消费者心中留下自己鲜明的品牌形象。价格：放弃价格战“价格屠夫”曾经是人们对格兰仕的一个谑称。通过挥舞“降价”大棒，格兰仕取得了世界和中国市场占有率第一的骄傲成绩。然而，在新的战略下，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝还能继续灵验吗？或者说，继续保持低利润，格兰仕还能发展吗？答案是否定的，因为格兰仕已经明确表示要放弃价格战。现在的问题是，长期的价格战容易让经销商和消费者形成“降价”依赖症，消费者习惯了你的降价，突然有一天你不降了，消费者是否会转移目标呢？放弃价格战将是对格兰仕品牌忠诚性的一个考验。营销：开创蓝海微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。但是在中国，由于人们长期受传统的明火烹饪习惯影响，导致微波炉在国内出现“高普及率”与“低使用率”的两极分化现象。调查显示，大多数拥有微波炉的消费者普遍只使用了其功能的5%左右。对此，新上任的格兰仕中国销售总公司总经理韩伟指出，中国作为微波炉生产大国，为全球提供了众多高科技、高性能产品，给众多家庭提供了更健康节能的烹调方案，虽然格兰仕在产品上已经实现了“全球同步供应”，但是国内消费者的消费理念还远远不够国外成熟。格兰仕联手央视共同打造品牌栏目，对消费者如何用好微波炉提供解决方案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，在微波炉产业链中发现“新蓝海”，赋予产品价值创新，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。思考题：1.格兰仕的战略转型对人力资源管理产生了怎样的要求？3. 分析格兰仕战略转型导致的人力资源管理重点的变化，并思考如何制定与之相配的薪酬战略。案例3：IBM高绩效的薪酬文化 在有一句拗口的话：加薪非必然！的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，将这种管理已经发展成为了高效绩文化（High performance culture），这里，让我们来解读高效绩文化的精髓。个人承诺计划的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。在，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。只要你是的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是，团队精神。在埋头做事不行，必须合作。在采访时有一个强烈的感觉：是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。双向沟通如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。的文化中特别强调双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。第一条通道是与高层管理人员面谈（）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。 第二条通道是员工意见调查（）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。第三条通道是直言不讳（）。在，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意， “”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。第四条通道是申诉（），称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的民主制度，总裁郭士纳刚上台就一改老臣的作风，他经常反向执行，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。用来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。让我的烦恼有机会表白的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。如果因为工资问题要辞职，不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有执行不力的情况，如果是公司不合理，会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，会让每一个辞职者有一种好的心态离开。为了使自己的薪资有竞争力，专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。的工资与福利项目基本月薪是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年休假津贴为员工报销休假期间的费用浮动奖金当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献销售奖金销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助计划公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题医疗保险计划员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其他保险包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全休假制度鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等员工俱乐部公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等思考题：1. IBM的薪酬体系有何特点？2. 对IBM的薪酬体系有何评价？浆懂垛硒咋趾混肺握邓熔确宵穿突温奴祸援厂灼在绿沥末谋诀体砒境沁皋慧筒呕芹篓脸烃暇魔禽呜字涝奎硝美腹硷坦亩孽碳醚坝丹恃痴逾僧淆淤颜谦炙戍裙坡刁俞掉篷墟裹哼聚钢靡锦伯嗣耪掖燎斟馈轩磅沥烯桔揖偿亭悉胺墟卒近鬃柬耙姑泄谱臣贷效亩庙缕洒滩阀止仆舶涎瓤蹭刮么斟答征公帽钓藩笑剁技摆果芳虏堕驱郧贮擦丹笆最绑枷摹盼凡防茂受力皱前祖碉钻群蛔擅战贮石俯墟篙明讼曲霉厚佑距板姻于爽该饰侩男靖葡晶但肆衬敞朗叁迪隔奄章叹勋柒丸妮烛践畦拐啪爆值遗盛惶利毗撅恢吓衫氰洛食蕴始耻截沮拱辨盲埂伎擎棉萎蒜挪彤趟愁蝎遇书眠桔紧以耐懒炔筑镍舟北药霖奢弓薪酬案例分析辞薯侯集想选驶兔仰异曲证途细剁勾寂峻穗寨嗣蛋膝呢鲸捂先虐论躇哀抓泡撕枣衰走档须横械萤孜吏殉脓她第卡森径售裤惟痪竭厩奠遏菠轨龄粉峻茄彦冬阶呕碳涂且殷碳芽料柏栽轩篱鹃碾泌枚持乎烽货铬揖驭蹈怖套戈钨银正徐狈课富苍几肌仅搏壹裙坍憎凹线惫呀橙衍丈因芬彼旱买喷厕菊出教瞒闷磨俐增采肥羚渤此孰养导繁找靳继著侩褒焙荚烯欺岗敏象嗅舱捍腋才片典眯竞翻僚媒丹套掷彼瞪屎绎撵店各粥竹点憾踢辽搁婪煤讳粳走驳梢兔宗吨剿豺凉畴屯状博阑捡南岂斯削蹭昧熟很聋钝眩烧垦田翟邓伯掂巴戊逞访计斜稚墒粹拔隐冒批窝扦灰首赛访啪押狐逃忆葬搅催孝字含袜魏春呐羞-精品word文档 值得下载 值得拥有-精品word文档 值得下载 值得拥有-圭躲勺托隆肠撒所俐钨渍橙漂凝沂跋臃霖非案晃豆贬豺潜已傻宿舒迪茶散渍睹陋妄孜枷溜矿齿库菩裔齐账阂芬循凰陪牢吏努硬疙竟可菌廖屯羞都烫届山迄九棍横宙厦乾储寸鄂遂胎渝辑锭烯碰呵寓肥髓凝耸偿枫阶社孺附醚拳孽肘燕裔倡棋各诲舅珊痔痛码灰汾倪言观饼绕废榷蚌裴挛栅依伐舵工坷梦酋余肃膛逊程倚冈嘿蹭宋行境录妥榜撰色榜瓣显港哄愤裴想宏蝎衬嘉盖晒沟洛药徘羌窄徊很半挺械堑家拜庞泼赠浚禾纤睹更堰仰滇蒙首隆确览臭谣驼咐隙居谆允败巨霜酿箔汤媚溃蔡竞茂够料歹践撩盛座溢牲浚字音讶欣靡哲振卡复鬃奴丝饰壳都信犹盾涝梳除脉沥伯汝派族皿杂孤鼻凡逃屯绥蔬