服务接触.ppt

第七章第七章服務接觸服務接觸結束7-2學習目標學習目標以服務接觸的三合一模型來說明服務遞送流程。說明組織文化與員工授權程度會影響到服務接觸。區分四種對員工授權的組織控制系統。根據顧客的態度與期待，說明顧客分類的四個類別。甄選服務人員時，要有抽象式問題提問與情境式小狀況。描述如何營造一種道德性組織氣候，以引導工作滿意度與服務品質。討論顧客在共同生產劇本中的角色。描述服務利潤鏈元素如何導向營收成長和獲利。結束7-3服務接觸服務接觸接觸係指顧客評估服務，並對其品質抱持特定意見的那一刻。每個關鍵接觸皆可能影響顧客對服務品質看法。例如帶行李到機場辦理登記、飛航中的服務、抵達時提取行李、等。斯堪地那維亞航空(Scandinavian Airline)執行長卡爾生進行組織重整時特別注重服務接觸，期在服務品質上創造獨特且具競爭性地位。其組織圖上最頂端(以前在最下面)的是接觸顧客之服務人員。結束7-4導讀導讀本章將服務接觸以一個由顧客、服務組織、第一線服務人員三者的利益互動所架構而成之三合一模型呈現。舉例說明成功服務公司創辦人如何建立一套價值觀與期待，用以鼓勵員工努力實現卓越服務。討論徵選與訓練第一線人員的活動。管理者如何致力於在員工間創造一種顧客服務之取向。結束7-5服務接觸三合一模型服務接觸三合一模型服務特徵之一，就是於服務進行過程中顧客能積極參與，顧客與服務提供者間互動，如下圖所示。Service encounter triad結束7-6圖圖7.1 服務接觸三合一模型服務接觸三合一模型非營利組織較重是有效性勝於效率，但必須控制預算。為控制服務遞送，管理者要求第一線人員必須照章行事，如此不僅限制服務人員之自主性與決定權，亦限制了服務範圍，導致無法客製化而引起顧客不滿。第一線人員與顧客互動間亦有雙方欲控制之要素：前者欲控制顧客行為促使工作亦於管理；後者亦想獲得服務皆控制權，以獲得最大利益。理想上最好情況是藉由合作以創造三皆有利之服務接觸。結束7-7服務接觸三合一模型服務接觸三合一模型-1由服務組織主導服務接觸為了講求效率並遵循成本領導的策略，組織透過實施嚴格作業流程將服務遞送標準化，但此舉卻會嚴重限制第一線人員決定權。McDonald、Jiffy這些加盟式服務公司就是以主導服務接觸之成功案例。其成功部分原因乃教育顧客不要在服務中期待哪些東西，一切依規定辦理，但缺乏個別顧客問題解決能力。結束7-8服務接觸三合一模型服務接觸三合一模型-2由第一線人員主導服務接觸當第一線人員擁有自主權時，可能會認為自己具有相當程度凌駕顧客的控制權。顧客也常會因為服務提供者擁有專業知識，而對他們抱持某種程度信任。醫師與病患關係最能顯示出由服務接觸人員主導服務接觸之缺點，病患沒有控制權(下層地位)。結束7-9服務接觸三合一模型服務接觸三合一模型-3由顧客主導服務接觸標準化或客製化服務的極端程度代表顧客能否控制服務接觸。以標準化服務而言，自助服務是顧客可以完全控制有限服務的一種作法。例如具有信用卡讀卡機之自助式加油站，顧客並不需要與任何人接觸。一個令人滿意及有效的接觸服務應同時平衡三方參與者之控制需求，組織能維持經濟效率，服務第一線人員接受適當訓練，同時顧客亦扮演溝通角色。結束7-10服務組織服務組織-文化文化服務組織創造服務接觸環境，顧客與第一線人員互動發生於組織文化背景與實體環境中。為什麼顧客會選擇特定公司進行服務消費?可能基於該公司聲譽或選擇良好消費場所。而聲譽主要基於公司文化或特性。組織文化定義為：文化是一種由組織成員共享的信念和期待模式，並產生能有力塑造組織中個人或團體行為的規範。文化是一個組織的傳統和信念，能與其他組織做出區隔，並為組織架構注入生命。組織文化是一個具有共享傾向的系統，能結合所有單位並建立獨特的特性。結束7-11服務組織服務組織-授權授權麥當勞透過現場製造成功地提供標準化餐點，但其第一線人員受限於程序與設計，大部份員工都是低薪，具有高度流動率。一種新型服務組織模型正在成形，其可用倒T型描述其結構，可減少層層監督。員工授權可由以下行動達成：盡可能投資在人員身上，而非投資機器用技術來支援第一線人員，而不是監督或取代他們將服務人員的招募與訓練視為公司成功的關鍵將所有員工薪資與績效做連結 結束7-12下表列出四種組織控制系統，鼓勵有創造力員工賦權。信念系統是建立在良好組織文化上，界限系統定義員工主動全縣至，診斷系統定義要達成之可衡量目標，互動控制系統最適合顧問公司等知識產業。表表7.1 賦權員工的組織控制系統賦權員工的組織控制系統結束7-13第一線人員第一線人員-1理想上第一線人員應具備一些個人特質，包括靈活度、對模稜兩可狀況之容忍度、在情境線索下監督並改變行為能力，及對顧客之同理心。甄選：目前並無一項可靠測試工具用以衡量一個人的服務傾向，但可運用各種面談技術、抽象式問題、情境式、小狀況角色扮演評估第一線人員的方法。抽象式問題提問：問題屬於開放式，可了解應徵者是否能融入服務情境並結合過去經驗所得到的資訊，例如過去經驗中，哪一類型顧客是你最難處理的?為什麼?此類問題可看出一個人是否願意調整自己以適應環境。結束7-14第一線人員第一線人員-2情境式小狀況：範例情境如下：一場外賣型之大型宴會結束後，一位顧客抱怨小蛋糕並不新鮮，要求退回。雖然此顧客要求退錢，但他的語氣並不強烈又有點畏怯，你在櫃台後面幾乎聽不到他的聲音。你知道這些蛋糕不是公司自製，看起來就不像是自家師父的作品，這時候你會怎麼做?這類問題可能會讓應徵者顯示相關本能、人際溝通能力、常識與判斷能力。角色扮演：模擬情境下之壓力反應，雖然角色扮演有助於觀察應徵者於真正接觸顧客時之優缺點，卻很難直接在應徵者之間作比較。結束7-15第一線人員第一線人員-3企業大部分為服務人員製作訓練手冊或員工手冊，主要解釋執行工作時所需技巧。顧客與第一線人員互動所面臨困境可分為兩大類：不切實際的顧客期待：除了服務遞送中之技術性故障外，大約75%之溝通困難皆來自顧客對服務遞送系統抱持著不實際的期待(例如乘客攜帶超重行李上飛機)。See table.未預期的服務失敗：一旦服務遞送系統失敗，第一線人員的溝通負擔即會增加(需要靈活度與創意)。結束7-16營造道德氣氛營造道德氣氛營造道德氣氛營造道德氣氛在工作中沒有受到嚴密監督之第一線人員，常因為必須同時解決因衝突而產生之許多需求，而做出道德原則之妥協。下表(表7.3)說明員工如何藉著不符合道德作法來掩蓋其過失、提升廠商利潤、或滿足挑剔的顧客。為了避免不符合道德之投機主義，並建立誠信、真誠文化，管理者可利用一些方法來灌輸員工道德觀念。表7.3 顧客接觸環境中的不符合道德行為結束7-17顧客顧客-1提供顧客服務，隊服務提供者往往為例行公事，一般自助型服務涉入情緒較少，但尋求醫療服務時，顧客扮演重要角色，每星期服務數百位顧客的第一線人員，很難維持相同情緒。期待與態度：顧客會因為期待而影響是否消費的態度，史東(Gregory Stone)提出有名顧客購買商品分類法：u節約型顧客：希望將付出時間、努力、金錢轉換已獲得最大價值，此類大部分顧客有些善變。喪失此類顧客可視為潛在競爭者出現之早期警訊。u道德性顧客：此類顧客覺得在道德上有意義去贊助對社會有責任感企業。發展出社區信譽的服務業是創造此類忠誠顧客的基礎。Ronald McDonald House-孩童幫助)結束7-18顧客分類顧客分類-2u個人化顧客：此類顧客想要重服務經驗中得到人際關係滿足，例如認同與交談。(家庭式餐廳)u便利型顧客：此類顧客對逛街式的尋求服務不感興趣，便利性才是吸引他們的關鍵。如果服務提供個人化或避免麻煩的服務，便利型顧客往往願意支付額外的費用，例如提供送貨到府的超級市場。結束7-19共同生產者共同生產者在服務接觸中，提供者與顧客於交易服務過程中各司其職。例如銀行就是要辦理現金查核程序；自助餐廳裡，顧客必須選取食物、。每種情況下，故課學到一套適應情況的行為。高鐵/高捷初營運時，購票與動線服務說明，待顧客熟悉流程後，即可減縮相關人力。結束7-20服務接觸三合一是聚焦於人員互動上。下圖顯示服務提供者可能是機器(如ATM)、服務機器的機器(如電子資料交換)，或服務機器的人類(如電梯維修人員)。服務摘要服務摘要-圖圖7.2 各種服務接觸的成功因素各種服務接觸的成功因素結束7-21創造顧客服務導向創造顧客服務導向圖7.3 顧客與員工對顧客服務看法的關係圖一項針對23家銀行分行的研究顯示，顧客與員工對服務品質的看法有高度關連性。下圖每一點代表不同分行資料。行員被問到：請敘述你在這家分行裡，顧客如何看待整體的服務品質。顧客則被問到：你在這家分行所獲得的整體服務品質，以六點量表進行評估。結束7-22其他分析結果其他分析結果在顧客認為服務較佳的分行員工有以下的行為：較強調服務熱忱分行經理對員工強調個人服務角色的重要性積極努力保留所有顧客帳戶而非者有大戶分行有可勝任、訓練有素的出納員且設備維護良好當分行經理強調顧客服務時，顧客不僅會認為該分行的服務相當優越，在以下項目由為出色：出納員禮貌周到且能幹人員配置很充裕且管理妥善出納員流動率低且員工具有積極工作態度結果顯示，當員工感受到強烈服務導向時，顧客會宣傳他們的優越服務、服務方式與程序。結束7-23顧客與員工間關係顯示於下圖。舉例而言，銀行員工認識一位顧客後，服務該顧客成本會降低，因為可以節省確認身分得時間，顧客需求亦可預期。圖圖7.4 滿意鏡滿意鏡外部顧客被服務的方式能反映出管理階層與第一線人員(內部顧客)間關係。結束7-24服務利潤鏈服務利潤鏈-1服務利潤鏈提出一個將獲利性、顧客忠誠度及服務價值，連結至員工滿意度、能力及生產力關係上。圖7.5(Next slide)顯示忠誠顧客是獲利性與營收成長關鍵。滿意的、投入的、有能力且有生產力的員工能創造服務價值。組織需要投資於資訊技術與工作現場設施支援，讓員工有較多決策自由以服務顧客。內部品質影響員工滿意度：內部服務品質指員工工作環境，包括員工徵選與發展、獎勵與許可、取得資訊服務顧客管道、職場技術、員工滿意度影響留任意願和生產力：員工流動率將導致生產力低落與顧客滿意度降低。(西南航空為獲利最佳之公司，主要其每年流動率不到5%)結束7-25圖圖7.5 服務利潤鏈服務利潤鏈結束7-26服務利潤鏈服務利潤鏈-2員工留任與生產力影響服務價值：顧客對西南航空評價很高，即使這家公司不能指定座位、不提供機上餐點、但顧客滿意該公司頻繁起飛時間、準時服務與低廉票價(約較其他公司便宜60%70%)。票價壓低之部分原因乃源自於訓練有素且機動性高之員工能執行多項工作。服務價值影響顧客滿意度：藉由將獲得的結果與取得服務時的總成本，兩者加以比較衡量，即可決定顧客價值。(see page.184 example)顧客滿意度影響忠誠度：see page 184.顧客忠誠度影響獲利和成長：當忠誠度增加5%，可創造25%85%的獲利成長，故顧客忠誠度對市佔率品質影響力大。結束7-27主題討論主題討論過去服務即奴役的印象，對今日顧客的期待與服務人員的行為產生什麼影響？將顧客視為部分的員工在組織和行銷上有何涵義？從服務接觸的控制角度，評論一對一服務及團體服務。服務劇本的運用如何與服務品質做連結？如果顧客扮演的角色是由文化規範來決定，服務應當如何輸出？