工程总承包项目风险管理制度模版.doc

工程总承包项目风险管理制度第一章 总 则第一条 各分子公司作为工程总承包方（后简称“各经营单位”）来说，在一个工程项目从立项到最终竣工结算的整个过程中都会面临着各种各样的风险。为了避免和减少风险因素对工程造成的各种影响，提高项目风险管理水平，降低风险损失，根据成套项目风险管控的一般要求，结合公司具体情况，特制定本制度。第二条 本制度所指项目风险是指国内非融资性成套项目（后简称“总承包项目”）主要对项目执行前各阶段的风险管控，主要包括立项阶段、项目投标前、合同签订前所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。第三条 本制度适用于公司及其下属具备从事成套业务资格的分子公司/事业部。第二章 工程总承包项目风险管理概述第四条 总承包项目的风险内容主要包含以下三个方面：（一）人为风险：管理机构或机制失灵、决策或判断失误、市场调查失灵、设计缺陷、材料及设备供应过程错误、技术资料供应不及时、施工方案不当、操作失误等。（二）自然风险：包括地震、火灾、洪水、雷电、暴风暴雨、冰雹、泥石流、山崩、滑坡、塌方、未知不良构造、其它自然力事件、偶然及突发事件等。（三）社会风险：紧急状况、治安环境、宏观经济调整、政策法律法规变化、通货膨胀、物价上涨、利率波动、金融动荡等。第五条 风险管理的目标：（一）对可预见或潜在的风险产生后果的可能性和严重性进行识别和分析，并采取有效的预防措施。（二）采取相应的控制措施把风险削减到可接受的最低程度或消除。（三）尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理其不利后果，以合理的成本，保证安全、可靠地实施项目目标和任务。第六条 风险管理的原则：（一）把更多的精力集中在控制那些发生几率大、损害大的风险因素。（二）随时掌握风险的真实情况，尽量避免风险因素变成问题。（三）工程总承包项目的参与方应当相互沟通，共同了解风险因素，并齐心协力控制风险因素。（四）充分利用以往项目的经验以及风险管理数据。（五）项目应当追求最大的效益。（六）各经营单位需要业主和合理分担并共同应对风险。第七条 风险管理的职责分工（一）各经营单位项目经理是风险管理的第一责任人。（二）各经营单位应设置总包项目风险管理归口负责部门，主要负责制定风险管理策略并设计风险管理流程；其他各部门按照归口责任部门的要求，实施各自的风险管理，并接受归口部门的监督和审查。各部门经理是其职责范围内的风险管理负责人。第八条 工程总承包项目风险管理流程（一）风险识别：是对项目所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程。（二）风险评价：是对总承包项目各阶段风险因素可能造成的影响进行定性、定量分析，并估算出各种风险发生的概率及其可能导致的损失大小，找到项目的关键风险，为重点处理这些风险提供科学依据，以保障工程的顺利进行。（三）风险响应：是指为减少或消除风险因素而制定方案，决定采取对策的过程。风险响应贯穿于项目控制的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。（四）风险监控：是跟踪己识别风险、监视剩余风险和识别新风险，保证风险计划的执行，并评估风险响应有效性的过程。第九条 工程总包项目各阶段的风险控制措施及操作指导具体见后几章。第三章 工程总承包项目立项阶段风险管控第十条 控制目标：保证项目选择合理。第十一条 风险点：项目选择不合理，有关风险未被识别。第十二条 风险描述：对项目决策前期论证不充分，对市场和竞争环境、可利用资源认识不足，缺乏量化的分析，对项目的发展前景不明确，客户和项目信息了解不全面，对投入和产出的分析不准确。第十三条 控制措施：（一）安排专人对立项项目信息和客户资信情况进行调研，同时将与该项目相关的所有市场环境、政治前景以及可能存在的竞争对手的相关信息进行收集和详细分析，并对收集到的项目信息及时跟踪和汇报，形成初期的可行性调研分析报告。（二）对于存在复杂的市场因素及销售人员能力范围内无法进行分析的领域，可借外部机构进行调研分析。（三）针对该重点项目，组织公司领导层、相关管理部门召开可研会议，根据前期所获得的信息和可研报告对项目进行深入分析，包括项目对公司的意义、项目可能产生的收益、项目存在的困难和隐形的风险、项目潜在竞争对手情况和对项目的重视程度等，同时量化风险与项目产生利润相配比，对项目可行性进行总结。第四章 工程总承包项目投标阶段风险管控第十四条 控制目标：一是取得招标文件后进行检查，确保招标文件的完备性；二是保证投标报价测算准确，能够保证目标利润。 第十五条 风险点：投标文件编制失误，投标报价测算不准确。第十六条 风险描述：投标决策风险，即，对招标文件的中各项规定没有详细深入阅读，缺乏对招标条件、技术文件、合同文本、合同的合法性、完备性、合同双方责权利平衡性等规定的了解，使得投标文件未能按照业主的要求编制，或者投标报价测算过高，使得项目失标，或者失去投标资格。第十七条 控制措施：（一）招标文件分析：各经营单位在取得招标文件后，应首先检查招标文件是否完备，然后组织公司相关职能部门、技术部门对招标文件进行分解学习，深入了解用户需求和各经营单位可能存在的偏差以及针对偏差可采取的应对方式。主要从以下几个方面进行分析：1、招标条件分析。主要分析的内容是投标人须知项，通过分析要掌握工程项目的情况、招标活动的安排和各项要求，对投标活动做出相应的安排，同时各经营单位应了解投标风险，综合分析企业目标、企业自身的经营状况、市场的形势等多方面的因素，确定是否投标及投标的策略。2、技术文件分析。主要是图纸会审，从中了解具体的工程范围、技术要求、质量标准。包括技术上业主需要达成的最终目标是什么样的，业主针对目标提出的要求和参数是否合适，各经营单位对业主的要求可否优化，有什么优化方案，针对业主要求各经营单位在技术上有哪些难题，可否通过分包等方式解决该难题，在此基础上进行施工组织设计，安排劳动力，做好各种材料、构件的供应采购计划。3、合同文本分析。分析的内容主要是合同协议书和合同条件。从以下几方面进行分析：（1）合法性分析。主要分析的内容是当事人主体资格是否合法，发包人是否具有发包工程、签订合同的资质和权能；工程项目是否具备招标投标的条件；工程承包合同内容是否符合法律的要求。（2）完备性分析。各种合同文件是否齐全、完整。（3）合同双方责权利平衡性分析。合同应公平合理的分配双方的责任和权益，从而达到总体平衡。在承包合同中要注意合同双方责任和权利的制约关系。包括在商务条款上业主提出的结算方式、付款比例、支付货币是什么样的，各经营单位期望的结算方式、付款比例、支付货币是什么样的，是否存在可以协商的余地，是否有相应的折中方式，保函、信用证等。针对该项目是否可以申请到优买优待支持，相对应的银行担保是否能找到等等。（二）根据讨论评审的内容，整理在商务和技术上的偏差，报请公司领导提出有关商务、技术偏差是否合理以及投标文件能否满足招标文件和业主的要求。同时各经营单位应提前做好应对偏差的预测，保证最终的投标文件能够满足业主的要求。（三）认真编制投标文件，确定投标报价策略1、各经营单位在详细分析招标文件的基础上，应认真编制投标文件，根据工程项目的特点确定项目经理人选和专业技术人员的构成，编制高水平的施工组织设计，增加业主的信任度和对业主的说服力。2、在投标报价方面，根据企业生产经营状况，由专业预算员或外部专业机构按照设计图纸进行成本测算，部门负责人审核投标报价测算是否准确，相关需考虑的成本因素是否全面，是否能够保证目标利润，可灵活采取各种报价策略。第五章 工程总承包项目合同管理风险管控第十八条 控制目标：保证合同履约过程风险得到防控。第十九条 风险点：合同签订前没有认真阅读合同中的一些不明显的或隐含地对各经营单位不利的条款。 第二十条 风险描述：一是合同条文不全面、不完整、不清楚，合同双方责权利关系不清楚所带来的风险。这样的承包合同在执行过程中会导致双方发生分歧，最终导致各经营单位的损失。包括合同中缺少业主拖欠工程款的处罚条款、合同中对一些问题不作具体规定，仅用“另行协商解决”等字眼。各经营单位要注意这些风险条款，合理分析所承担的风险；二是业主为转移风险所单方面提出的过于苛刻、责权利不平衡的合同条款，包括合同中规定“业主对由于第三方干扰造成的工程拖延不负责任”等。第二十一条 控制措施：（一）合同签订前，应组织本单位相关技术部门及公司法律部、审计部及其他相关部门对合同进行评审。（二）法律部对合同的主体、内容、合法性、有效性，对各经营单位的有利性、合同对方的主体资格等方面进行全面审核。（三）合同中应体现出有效防范和化解风险措施的具体条款。此外，如何减少或避免风险，是各经营单位合同谈判的重点。对于已分析的工程承包中存在的风险，主要对策如下：一是合同中是否体现双方的责权利关系的平衡，尽量避免业主单方面苛刻的约束条件，并相应提出约束条件。尽可能将风险大的合同责任尽量采用分摊的原则，尽可能使双方形成一种共同抵御、共同承担的密切合作关系。（四）各经营单位通过以上各项工作，在合同谈判阶段，应选拔熟悉国家法律、法规的人员担任合同管理工作，必要时可以聘请律师作为法律顾问，充分考虑合同实施过程中的各种不利因素，为以后的合同索赔创造机会。同时，各经营单位应广泛收集与项目有关的各种资料，制定合同谈判策略，为合同谈判做好准备。第六章 附 则第二十二条 本制度由公司企管部负责解释。第二十三条 本制度自下发之日起实施。 8