公司国内融资性成套项目风险管理制度模版.doc

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公司国内融资性成套项目风险管理制度第一章总则第一条为完善国内融资性成套项目风险管控体系，提高项目风险管理水平，降低风险损失，根据融资性成套项目风险管控的一般要求，结合公司具体情况，特制定本制度。第二条本制度所指项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。第三条本制度适用于公司及其下属具备从事国内成套业务资格的子、分公司。第二章组织构架和职责第四条组织构架融资性成套项目风险管理机构为风险管理工作小组。该工作小组由战略投资部、法律部、审计部、公司财务部、公司企管部各指定一至二人组成，由分管战略和法律工作的副总经理负责日常管理。战略投资部负责日常对接和资料的存档工作。第五条工作职责融资性成套项目风险管理工作小组职责：（一）对融资性成套项目的风险进行识别和衡量，必要时可会同外部专家/机构联合出具项目风险评估意见和处理方案，以专项报告的形式上报公司领导。（二）在项目实施后，负责对项目风险管理的效果进行跟踪评价。第三章风险管理原则和程序第六条风险管理的原则（一）全面周到原则融资性成套项目面临的风险多种多样。由于每种防范风险的对策都有适用范围和局限性，要求项目风险管理者把所有可供选用的对策仔细分析、权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。（二）符合企业发展总目标的原则企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿，要求项目风险管理者制定的风险管理目标必须符合企业总目标的要求。（三）量力而行的原则在进行一定的投入（即选择某一风险机会）时必须充分考虑企业的能力。包括财务状况、承担风险的能力以及选择某一风险机会时可能出现的最坏结果等方面。（四）成本效益比较的原则在项目决策过程中，要以成本与效益相比较这一原则作为权衡决策方案的依据。在实际操作中，比较可行的办法是在获取同样安全保障的前提下选择成本最小的决策方案。第七条风险管理基本程序（一）风险识别风险识别是指对项目所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程。（二）风险衡量风险衡量是通过对搜集的资料、数据的处理，得到关于损失发生概率及其程度的有关信息，为选择风险处理方法，进行正确的风险管理决策提供依据。（三）风险处理风险处理是针对经过风险识别和风险衡量之后的风险问题决定采取行动或不采取行动。（四）风险管理效果评价风险管理效果评价是对风险管理技术适用性及其收益情况的分析、检查、修正与评估，使选择的风险管理技术适应变化了的情况需要，从而保证管理技术的最优使用。第四章工作流程第八条融资性成套项目风险管理的工作流程（一）提交项目资料由子、分公司在投标，或签订合同前，向融资成套项目风险管理工作小组提交经主管领导签字同意的、拟运作的融资性成套项目基本资料（包括项目概况、盈利模式、盈利情况预测等），以及项目真实性证明文件（包括相关资质文件、政策文件、政府批文等）（二）风险评估由融资成套项目风险管理工作小组负责对项目的风险进行识别和衡量，必要时可会同外部专家/咨询机构联合给出项目风险的评估意见，形成风险评估意见报告。（三）报告审批风险评估意见报告的审批流程为：分管战略、法律工作的副总经理——分管销售和国内成套工程的副总经理——总经理——董事长。审批通过的报告由融资成套项目风险管理工作小组发送至提交报告的分、子公司。由战略投资部对相关资料进行存档、备案。（四）风险管理效果评价在项目实施后，融资成套项目风险管理工作小组负责对风险管理效果进行评价。第五章附则第九条本制度自下发之日起执行，公司下属所有经营单位都必须严格遵照本制度的管理条例执行。第十条对不遵守本制度签订的国内融资性成套项目，不算作子、分公司的业绩，并对签订此合同的责任人和其子、分公司领导进行考核，造成严重后果的，依法追求其相应责任。第十一条本制度解释权归融资性成套项目风险管理工作小组。附件：1、融资性成套项目风险管理工作流程图 2、融资性成套项目风险分析报告模板附件1：附件2：融资性成套项目风险分析报告模板（注：为参考文本，可根据实际情况调整）序号提纲项目内容 1 基本资料一、项目概况二、盈利模式三、盈利预测 2 项目真实性的调查相关资质文件、政策文件、政府批文等 3 项目风险的评估一、项目决策阶段风险: （一）政策风险：（二）技术风险：（三）社会风险：（四）经济风险：二、项目实施前准备阶段的风险: （一）招投标风险（二）设计风险三、项目实施阶段的风险: （一）施工技术风险：（二）工程质量风险：（三）管理风险（四）安全风险四、项目运营阶段的风险: （一）市场风险（二）运营管理风险 4 对客户信誉度的调查一、个人资料二、主要股东资料三、历史情况四、发生的法律纠纷情况 5 对客户发生违约的应急方案或应对措施：估计每一阶段客户违约将对我们造成的损失，并制定应对措施 — 7 —

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