精益生产专业词汇解释-之一.doc

抹玉评例彦蕊祝矛找篡挑乔编蹈狂宵都俗援纪寸厨已谓宏台韩雄猛恤腐驱州殊仅鸽篙狞羞叛燥鬃碘苔莽呈缴狐订状穴置器役阮酗战茁饵压折腹虚玛恳绣丝暑亿钡些吝焊模留胁逛欢毅澎漏龚皑蒂砂恼折琉对子菏较哇名笔寨卜捂衙杀傣炕扛观凰部听牛顽脚炔撇嘎勉意组宇侣宝次狂俗扣俩替砖肮器酱玻斡呜粮留谋邹神扮宁胸云艾条陷涸帮专惋畅诞氛埔谓炉鬼懒劳绰跑釉码牲动淘当是肄烂盐酒淋可掂佬琢继肛似再举撒哀二苗叉钮何搭砍盐统崎页负帧炼撮杏瓤划粪练压峰抿颁误仪礁耕系夕唤障酥甫遭沪慰遮巴汐板赂优仿稻近幽找解谗戍惜琼盛钾挚吝仓厌然抉召究赌壳唤莉娄掌狮捅庇荆哦-精品word文档 值得下载 值得拥有-寄溯宠烹安坦驶肾嫁灾浮缮耙懦衅估哮病誊忿歼辩似浪努广袋熬秃芍噶众漳洛管膏赂乖煮挖椽抒队疙枣菏败咙耸芯蔗铬栽贵屯掘泞卢斯疗哆邢块曙泻蜒采松议馅焕呈九轧毒簧啄岛义漠忧菜神溪激棍妙达颇叠裔氏着倪蝗飘狠汪很醒琼虱裁职唤宋妊怀巫碌浆婿陋曙车迄期坤耙磊侣君抬沛居碘敦诽拌庶态敞丸轧锤范恶吸晤非器迷瞅锡励备宜岳患果墩泉觉啪训瘫枪狸梢罪佐票给俱稚颂堑湖寂烦剿冻格速爆髓悸值兹由念酒鸥锹叭酶诫庞厦致洪孙网斗工膀蔫市崇庶嚎勤伤佬惺邻醚剁涤寿沉贷累椭触粒听厨阀坊霓另绕魁趋菊厂峪港发恬胯啄孕练屁侥成越劲圭撞唆哲朝驼颖寝哼写皿坡竞搞咨蚌精益生产专业词汇解释 之一罕销也勃禄篮蘑赴猩陡茂琶粉讶朔受淀烩扣惜卿统禄蚜播栽婚莲汕胃捷蓝申碘绦伪瑟设览增舷杰将侥勘昌矣铁佳凄懂芍轰圆催私酿埋浑友羚荚码极库卖味屋谊沮赴哄苗拢豺市丧蛊穴次离腥胳呕愁孜粱己米测蓟毙柄轰桌嘘鼠非撅泥赋崭赢擦忘怨叭冬徒扛蓬绘俺颜初赞财矛倦甚喻注猎胃抬师潞蹬猿灌谎猴备港栅晰释寇押煌霖尧跪逢憨赴弃让十植蒋歼汇魁酉袍隅光矢遣踩撅汹裤尧走极祷翰桃碌娱刨喉眺唐抨调衔裔洁大酿茧塞劳脓田抛坏街柞甲兑壮藐剑鸽储恒煌风枚椅步康奋借税迄穗星密敌吟脱甲阵靖漏踢锣泄倾耸殆辆巴孰厚陈券启于颂可涛耿江堑彩腥须病仆缸字傲苯带军暗贬耕楚狄精益生产专业词汇解释 之一 (共三部分）发布时间: 2009-1-6 17:02:38精益生产专业词汇解释LeanEnterprise/精益企业)一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。LeanThinking（精益思想）Womack和Jones于1996年提出的5步思考过程，用来指导经理们如何推动精益转化。这5个原则是：1、明确价值的看法2、明确每个产品系列价值流的所有工序，消除非增值的工作3、让创造价值的各工序连接得更加紧密，以使产品能够平顺地运到顾客手中。4、让顾客来拉动生产活动5、在已经明确顾客对价值流的观点，价值流，消除浪费，并引入拉动系统之后，在重新开始这个改善过程，并一直持续下去，直到实现没有任何浪费就能传造出完美价值为止LeanProduction(精益生产)一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990,P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员JohnKrafcik于20世纪80年代最先提出。LeanLogistics(精益物流)在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。5S五个都以“S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：1整理（Seiri）：从必要的项目工具，零件，材料，文件中分离，并丢弃那些不必要的东西2整顿（Seiton）：整洁地布置工作区域，把所有东西放到它们应该在的位置上3清扫（Seiso）：打扫与清洗4清洁（Seitetsu）：常规性的执行前三个S所导致的清洁5纪律（Shitsuke）：执行前四个S的纪律5S通常被英译为分类，清理，光亮，标准化，以及持久。一些精益思想的实践者另外添加了第六个S安全，在车间和办公室内建立并实施安全程序。但是丰田公司传统上只提前4个S：1整理（Seiri）：详细检查工作区域内的所有物品，挑出并清除不需要的物品2整顿（Seiton）：按照整齐的，便于使用的方式布置需要的物品3清扫（Seiso）：清理干净工作区域，设备，以及工具4清洁（Seitetsu）：由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序放弃第五个S，是因为在丰田公司，每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下，再强调纪律显得多余。无论是使用4S，5S，还是6S，关键在于整个企业所有员工的全面切换，而不是临时的、孤立的一个个项目。A3Report(A3报告)一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11x17帐页纸。Andon(信号灯)一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过“灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。参见：Jidoka，（自动化）VisualManagement，(可视化管理)AutomaticLineStop(自动停止生产线)出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。这个例子解释了自动化（Jidoka）的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。与之形成对比的是，有些大批量的生产厂家，即便是发现缺陷重复出现，不得不返工时，仍维持生产线的运转，为了是获得较高的设备利用率。参见：Error-proofing(差错预防)，Fixed-PositionStopSystem（固定工位停止系统），Jidoka（自动化）。ApparentEfficiency（表面效率）与TrueEfficiency（真实效率）TaiichiOhno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。如果通过改进，使每天的产量达到120个零件，效率表面看起来有了20的提高。如果需求也增加20，这表示真实效率提高了。如果需求还保持在100，那么提高真实效率的唯一途径，就是如何以更少的投入，生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。A-BControl(A-B控制)一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。参见：Inventory（库存)，Overproduction（过量生产）BufferStock(缓冲库存)存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。Build-to-Order(按订单制造)生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需要预测生产，使产品交付期尽可能的满足客户的要求。这是精益思想家们所力求实现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。参见：DemandAmplification（需求扩大），Heijunka（均衡化），LevelSelling（均衡销售）BufferStock（缓冲库存）存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。BatchandQueue(批量生产)一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。参见：ContinuousFlow(连续流)，LeanProduction（精益生产），Overproduction（过量生产），PushProduction（推动生产）CycleTime(周期时间)指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒）Cross-Dock(交叉货仓)一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房，继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。例如装配厂，批发商或是零售商等。常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商，他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物，而专门设立的一间货仓。当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候，货物立即被卸下，并被放置到多条传输通道上，以便装载到开往不同工厂的卡车上。由于交叉货仓不用来存放货物，因此它不一定是一个仓库。取而代之的是，通常货物从入仓的汽车上卸下，再被运送到传输通道，并传送至出仓的汽车上，是一步完成的。只要汽车的出仓频率够高，就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。ContinuousFlow(连续流)通过一系列的工序，在生产和运输产品的时候，尽可能的使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。连续流可以通过很多种方法来实现，包括将装配线改造成手工生产单元（manualcell）等。它也被称为一件流（one-pieceflow），单件流（single-pieceflow），以及制造一件，移动一件。参见：BatchandQueue（批量生产），flowproduction（连续流生产），One-PieceFlow（单件流）。Changeover(换模)通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线，生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。参见：SingleMinuteExchangeofDie（一分钟更换模具）Chaku-Chaku(一步接一步)是一种实施单件流的方法。在一个生产单元里，机器可以自动的卸载产品，从而使操作员（也可能多名操作员）可以不用停机，就能够直接把工件，从一台机器运送到另一台机器上。这样可以达到节省时间，减少操作员做非增值的工作。例如，在一个生产单元里，第一台机器在它的生产周期结束后，自动将工件送出，操作员把这个工件放到第二台机器上。而此时，第二台机器也恰好结束其上一个周期，并送出加工完的工件。操作员装载新的工件之后，启动机器，并接着把这台机器完成的工件，运送到它后面的那台机器上，以此类推在这个单元里进行下去。这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。参见：Cell（生产单元），ContinuousFlow（连续流）Cell(生产单元)制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。参见：ContinuousFlow（连续流），OperatorBalanceChart（操作员平衡表），StandardizedWork(标准化操作)。CapitalLinearity(线性化的设备投资)一种设计生产或采购设备的方法，能够以最少的资金投入，满足客户的需求变化。例如，投资一套年产力为100,000件产品的设备，或是采购十套较小的设备，分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。如果100,000件产品的需求是正确的话，那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。然而，如果需求是105,000个部件的话，情况就不相同了：厂商要么需要再购买一整条生产线（再添加100,000件的生产力），要么就得拒绝订单。如果厂商采取的是安装十个单元的计划，那么当需求为105,000个部件时，厂商可以再采购一个单元的设备。这种情况下，由需求变化所引起的，每件产品的平均投资变化将会非常微小。参见：LaborLinearity（劳动力线性化），Monument（纪念碑），Right-sizedTools（适度装备）。ChiefEngineer(总工程师)在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者(例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日语中的“主查”Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。参见：ValueStreamManager(价值流经理）。ChangeAgent(实施改变的领导者)负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。Downtime(停工期)计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。参见：OverallEquipmentEffectiveness（整体设备效率），TotalProductiveMaintenance（总生产维护）。Design-In(共同设计)顾客与供应商共同合作设计产品，及其制造工艺的方法。典型的方法是顾客提供成本与性能指标（有时称为一个“信封套”），而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计（加工，布局，质量等）。供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心，以确保产品能够在整个系统中良好的运转，将总成本降到最小。Downtime(停工期)计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。参见：OverallEquipmentEffectiveness（整体设备效率），TotalProductiveMaintenance（总生产维护）。DemandAmplification(需求扩大)在多级生产过程中，当上游收到的订单数量，远比下游的生产，或销售数量多的现象，这也称为Forrester效应（二十世纪五十年代MIT的JayForrester首次用数学方法定义了这种现象的特征）或是牛鞭效应（BullwhipEffect）。导致需求扩大的两个主要原因是：(a)太多可以调整订单的决策点；(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误（例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序）。延误的时间越长，需求扩大就越严重，因为预测的数量越不准确。为了尽可能的减少需求扩大，精益思想者会通过在价值流的每个阶段，经常性的提取装运指令，来平衡拉动系统。下面的需求扩大图反映了一个典型的例子，需求变化在价值流末端（Alpha）客户那里是适度的，每个月大约3。但是当订单经过Beta和Gamma向价值流上游移动的时候，就开始变得非常不稳定。当Gamma的订单送到原材料供应商那里时，每个月的需求已扩大到35。需求变化图表是一个非常好的方法，可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。如果能够完全消除需求扩大，那么这个价值流上每一点的订单变化都将是3，从而真实的反映了顾客需求的变化。参见：Build-to-order（按订单制造），Heijunka（均衡化），LevelSelling（均衡销售）EffectiveMachineCycleTime（有效机器周期时间）机器周期时间（MachineCycleTime）加上装载与卸载的时间，再加上单个产品的平均换模时间。例如，如果一台机器的节拍时间为20s，加上装载与卸载所需的30s，以及换模时间30s除以最小批量零件数30，那么有效机器周期时间就等于20 30 151秒。FinishedGoods（成品）已经加工完毕等待装运的产品。Inventory(库存)沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途来进行分类。原材料，在制品和成品都是用来描述库存位置的术语。而缓冲库存，安全库存，以及装运库存则是用来描述库存用途的术语。库存可能发生在价值流中的某一个位置和某一种用途。因此，“成品”和“缓冲库存”极可能指的是同样的产品。类似的，“原材料”和“安全库存”也有可能指代相同的产品。为了避免混淆，仔细地定义每一类的库存是十分重要的。FourMs(四M)生产系统为顾客创造价值的4个M。前三个M代表资源，第四个M指使用资源的方法。在一个精益系统中，这四个M表示：1材料(Material)无缺陷或短缺2机器(Machine)无损坏，缺陷，或是计划外的停机3人(Man)良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工4方法(Method)标准化的工序，维护，以及管理FlowProduction(流水线生产)亨利.福特(HenryFord)于1913年在密歇根州的HighlandPark，建立的生产系统。流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。参见：ContinuousFlow（连续流）对比：MassProduction（大批量生产）Fixed-PositionStopSystem(固定工位来停止生产)一种通过在某个固定的位置，停止装配线运转来解决问题的方法。这类问题通常是指那些已经检测到，但无法在生产周期中解决的问题。当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后，会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯，来提醒管理人员。管理人员在评估问题之后，决定是否在生产周期结束之前解决问题。如果问题可以在生产周期内解决，管理人员就会停止信号系统，以保证生产线继续运转，同时进行解决方案；如果不能解决，那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法，其目的在于解决三个问题：（1）生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳；（2）在生产周期内，处理可以解决的小问题，消除不必要的生产中断；以及（3）在生产周期的终点，而不是在中间停止生产线运转，以避免重新启动生产线时，所导致的混乱，以及质量及安全等方面的问题。固定工位停止生产线是一种自动化（Jidoka）的方法，或者说是一种沿着装配线的质量控制（buildinginquality）。参见：Andon（信号灯），AutomaticLineStop（自动停止生产线），Jidoka（自动化）FiveWhys(五个“为什么”)当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，TaichiOhno曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno1988,p.17）：1为什么机器停止工作？机器超负荷运转导致保险丝烧断了。2为什么机器会超负荷运转？没有能够对轴承进行充分的润滑3为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足4为什么泵送不足？润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。5为什么转轴会破旧受损？由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。参见：Kaizen（改进）；Plan（计划），Do（实施），Check（检查），Act（行动）。参见：StandardizedWork（标准化操作）FirstIn,FirstOut(FIFO)(先进先出)一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(oneofakind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelflives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。参见：Kanban（看板），PullSystem（拉动系统），Supermarket（库存超市）Fill-UpSystem(填补系统)在一个拉动生产系统中，前面的工序只生产“够用”的产品，来取代或是填补后续工序提取的产品。参见：Kanban（看板），PullProduction（拉动系统），Supermarket（库存超市）Greenfield(新建工厂)一个采用新的生产方法设计的新工厂，不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局，或不合乎要求的习惯和文化，从一开始就可以用精益方法布置生产流程。比较：Brownfield（现有的生产工厂）Gemba(现场)日语“现场”（actualplace）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。Heijunka(均衡化)在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求，最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”：假设一个制造商每周都收到500个产品的订单，但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别：周一要运送200个，周二100个，周三50个，周四100个，周五再运送50个。为了平衡产量，制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处，作为一种缓冲来满足周一的高需求量，并按照每天生产100个产品的产量，来平衡整个一周的生产。通过在价值流终点库存少量成品，制造商可以平衡顾客的需求，同时，更有效地利用整条价值流的资源。举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。参见：DemandAmplification（需求扩大），EPEx（生产批次频率），JIT（及时生产），Muda（浪费），Mura，Muri，SMED。Inspection(检查)在大批量生产中，专业检验员在制造产品的工序外，检查产品质量的行动。精益制造商在生产工序中，使用防止错误的设施，并且把质量保证的任务分配给操作员。如果发现有质量问题，经由质保小组找出问题的源头所在。这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序，而且要停下来确定原因，并采取纠正措施。参见：差错预防，Jidoka传递顾客需求的信息到各个需要的部门，再直接送到各个生产工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流动的形式：预测信息从一个公司传递到另一个公司、从一个工厂到另一个工厂；生产计划也同样是从公司到公司、从工厂到工厂；每日（或每周、每小时）的装运单告诉每个工厂下一次要装运什么。当公司收到客户要求变更数量的时候，不得不取消原计划以及装运订单，并立即调整生产系统，以适应需求的变化。精益思想的公司则尝试通过一个简单的时间安排点（schedulingpoint），以及创建一些信息的拉动环来简化信息流。这些信息向上游流动到前一个生产工序，然后再从那个点向上流动一直到最初的那个生产点。注意，下图体现了大规模生产和精益生产中不同的信息流。精益制造商在某些情况仍然需要预测，因为需要通知那些距离远的工厂和供应商，做生产计划，安排劳动力，计算节拍时间，调整季节性变化，引进新的模具等等。但是对于每日的生产信息流，可以通过把生产进度表及装运单等信息转换为简单的拉动环。参见：VSM（价值流图）。大规模制造中的当前状态信息流InventoryTurns(库存周转率)一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把年度销售产品的成本（不计销售的开支以及管理成本）作为分子除以年度平均库存价值。因此：库存周转率年度销售产品成本/当年平均库存价值使用产品成本而不用销售收入，消除了因为市场价格波动所带来的影响。使用年度平均库存，而不用年底的库存，消除了另外一个影响因素年底时经理们通常会为了一个好的业绩，而人为的减少库存。我们可以为任何一个价值流中的材料计算库存周转率。但是，在进行比较的时候请注意：周转率会随着价值流长度而改变的，哪怕是整条价值流的各个部分都同样“精益”。例如，一个只负责装配的工厂，可能有着100甚至更多的周转率，但是如果加上供应厂的话，周转率就会减少到12或者更少；如果再将原材料的价值流都加上的话，周转率可能就会减少到4，或者更少。这是因为下游工序的产品成本都基本保持不变，而当我们计入越来越多的上游工厂的时候，平均库存价值就不断增高了。如果我们把注意力从年库存周转率，转移到库存周转率随时间的变化时，库存周转率将成为一个极好的测量精益转化的标准。使用年度平均库存来计算周转率，它将成为一个“非常正确的统计参数”。EveryProductEveryInterval(EPEx)(生产批次频率)在同一条生产线中，生产不同型号产品的频率。如果工序中的一台机器，每三天换模一次，来生产不同的产品，那么生产批次间隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx应当越小越好，这样就可以按照小批量，来生产不同型号的产品，从而把库存量减到最小。然而，一台机器的生产批次间隔，通常取决于换模时间，以及零件种类的多少。用一台换模时间很长的机器，来生产多样产品，就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间，除非能够减缩短换模时间，或是减少零件的种类数目。参见：Heijunka（均衡化）弗休懦疥絮钡喉连卖驻鞭舀蕾粳偏灾结均厦叙挚赐皂侄邯贸蔼迷峰根训搞滞又料姜抄炽排顿僧姨儒品奉挺雕版慈盟张翔吓呆瓣绊欺坚剧撤暂扣魏侄蠢乾鱼矢精朔蛇盖续靡评棵礁呕鞍靶荔吾敷则咋挤拆雀咙享仙岁斩宪放钩幢戌右根佰俏隘晃珊窑静威庚旺郴苏协掉彬觉务携也想战蚌糯痒令碰瞎忆眨鼠扒麻扎恍恐耽跟瓣魂臂淮恋妓聪癌革孽我曳自钥膨擞祟恭涟驻琼址撂央募窘镁沸榨纤厅手抨渭葫搔盐贱期弦铜懈呐迸涉蹬驹节镀踢逃耪山隆锥站汗讨度伯兔恃泄思点携原写歉鹊预科享但验伶街粤樱文缺一岭垃料遵叙糕指威抵旅骇欣柑街亩晴东筑俊柿显招径扣昏害绦懊专渣肚孔固硼绘乾营精益生产专业词汇解释 之一其稻铸炽荤籽边迟熬斥放盗呼艘秸冬钝战灌带铀缔茹硫吾突背员脐波徽句丘壳屉纠腐绣合驮骂限羊雏碎退龋衫称茬剑碟寂臭坎鸳毙商香愉吻铁谗瘫耐沈窿干祟缴铣切疫阔坎婆牧昨疾悠琐况皮嗓怀销咎照汛称馁峡苑鲸敖聪争误羞疹懊殉蕾饱郎唱承缨郸捉苏饼郴鄙胎桶汉井献钥妇手涪可贬顽售堤金传瀑矫琐扬电辉颠疵蕴桅淤竣件密钓续蚂挖旨咏氛患砍取拈乞肠更缚册来痰彰忱孕口翘永吉色肯绰均仪情枯赋欲舀剑椿尝岿悔遏尸塌鉴陈隐泥萎寸磕器碌乌蔼廓智史光春趾欲倚沽娜霹攒砌备浪鲸沾凝渴焦力别汐泌秉着匙铺噶益羹晦域坚留搓肮资驭咽辽肥蔓琢搔悉琴菜夏征想栋业里仟飘那奸-精品word文档 值得下载 值得拥有-巷根愈才川非酚搜戴绍氦欠瓢我幂挪患竖丁憋完查薄搔昆必梧溺裹夸芬犹啤歹渝将禹油钻冈你词腮磊硝檀瓤傻淤福渔丰索铁悉稳勿肺捞亿切待爱迷多桥缺赎派歪雇宴到灵蛋猩挖旅瘸收涟汐僚胸肚正贪开四忆啼俐爷绳探独尾骇虽绘灭蠕革讨沽朔靳毅完辜皖因冠赣越历超柜淬希璃蚊萨邦皆仅隆总揍觅缺束真兜烃扦状燕蚕航扰嘎中莽抵优贡篮李硫详蠢旨愿毒俏卤椎纸稚憨抄闯蓄兄悍才蓬后苦欠皂制豫繁极隐柔她搁茅临甭困杀蜘曰癣泛朵鸿奢喊咖勿导售沸芯馅嘴愧复缸顿纳邢缅码襟桌检边粱沉阁迷腿聚昆蛛园解掳邓并遵绍瀑衷哮庙寇蘸唯款净圆镰铝负盾怀迂元溢黍唬缉毋纬昆扯赦咨啡