市场竞争研究.ppt

版权所有：版权所有：1 1引导性案例森林遇虎1版权所有：版权所有：2 2竞争导向的营销观念商场如战场，只有超越对手，才能获得生存！快鱼吃慢鱼！面对竞争，每个企业要做的不过是比自己的竞争对手稍胜一筹！2版权所有：版权所有：3 3第五章市场竞争研究q学习目标n识别竞争者的基本特点n理解和把握市场竞争者的竞争战略n了解市场竞争的发展趋势3版权所有：版权所有：4 4内容概要内容概要第五章第五章市场竞争研究市场竞争研究第一节竞争者识别与分析第二节竞争战略决策第三节竞争战略实施与管理第四节竞争新思维4版权所有：版权所有：5 5第一节竞争者识别与分析一、识别竞争者竞争者竞争者原指那些与本企业的产品或服务，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。竞争者识别方法1、运用迈克尔波特五力模式识别竞争者2、从市场需求的角度来认识竞争者3、从市场竞争结构来认识竞争者识别竞争对手的意义防止“竞争者近视症”情人节的苹果5版权所有：版权所有：6 6同行业竞争者替代产品的威胁潜在新参加的竞争者供应商的议价能力购买者的议价能力1、迈克尔波特的竞争模式6版权所有：版权所有：7 7光明三鹿伊利蒙牛新希望、维维、娃哈哈、汇源豆浆果汁奶源竞争无抗奶乳制品业的战略时代7版权所有：版权所有：8 8n2、从市场需求的角度来认识竞争者n从市场的角度来看，企业的竞争者通常分为四个层次：n1、品牌竞争者即以相似价格向相同顾客提供相似产品的企业n2、行业竞争者即提供同类产品的企业行业指一组提供一种或一类相互密切替代产品的企业n3、形式竞争者即提供满足顾客同种需要的不同种类产品的企业（竞争者近视症）n4、一般（愿望）竞争者即向相同的顾客提供不同产品以满足顾客不同需要的企业8版权所有：版权所有：9 9竞争者满足的需求提供的产品例品牌竞争者同同宝马奔驰行业竞争者同同类不同规格高档轿车普通轿车形式竞争者同不同轿车摩托车一般竞争者不同不同住房轿车9版权所有：版权所有：1010满足需要产品大类产品形式产品品牌产品品牌产品品牌竞争者竞争者相同相同相同不同产品形式产品形式竞争者竞争者相同相同不同不同行业竞争者行业竞争者相同不同不同不同普遍竞争者普遍竞争者（愿望竞争者）不同不同不同不同表51 市场竞争者类型10版权所有：版权所有：111111版权所有：版权所有：1212完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争0 （2）进入、流动和退出壁垒技术、资本等（3）产品差异化程度（4）成本结构（5）纵向一体化（6）全球化程度竞争者个数增加3、从市场竞争结构来认识竞争者（1）市场集中程度12版权所有：版权所有：1313第二节分析竞争者一、了解竞争者的战略二、分析竞争者目标三、评估竞争者优劣势四、判断竞争者的反应模式13版权所有：版权所有：1414第一节竞争者识别与分析二、了解竞争对手的战略和目标1、确定公司所属的战略性群体2、研究同一战略群体的竞争者战略3、分析竞争对手的目标利润最大化市场占有率技术领先战略布局现金流14版权所有：版权所有：15151、确定竞争者所属的战略性群体战略性群体是指在目标市场上具有相同战略的企业。（江南、戴梦得；杭百、杭州大厦）同一战略群体中的竞争最为激烈不同战略群体之间也存在竞争，因为：（1）某些战略性群体可能具有相同的目标顾客，即消费者群重叠；（2）顾客可能分不清不同战略性群体所提供产品的差异；（3）属于某个战略性群体的企业可能改变战略而进入另一个战略性群体；15版权所有：版权所有：1616TOYOTA设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田（TOYOTA）的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。16版权所有：版权所有：1717第二节分析竞争者2、监视竞争对手的各方面策略如何识别？n专业性程度n广告、促销计划n分销渠道选择n产品质量、特色、性能、外观、耐用性等方面的差异n技术领先性（酷睿）n纵向一体化程度n是否采用低成本策略n为顾客服务的情况n价格策略17版权所有：版权所有：1818第二节分析竞争者3、评估主要竞争对手的优劣势企业主动收集有关竞争者的重要业务资料通过第二手资料、个人经历等了解了解竞争者财务方面的信息竞争者决策的依据是否成立18版权所有：版权所有：1919SWOT战略分析工具与竞争对手有关的问题判断企业优劣势的问题 本企业主要竞争者的优势是什么？企业主要竞争者的弱点是什么？竞争者的目标和战略是什么？主要竞争对手对经济、社会、文化、人口、地理、政府等的反应能力如何？竞争者对本企业的战略有什么反应？本企业对主要竞争对手反击的反应能力如何？本企业能否阻挡对手的反击？企业是否拥有重要的资源强势、核心能力和特殊能力？是否占有大部分的市场份额？是否具备保持领先开拓性的战略？企业的客户群是不是在逐渐的增大？客户的忠诚度是否在不断的提高？企业能否持久地保持有利的行业地位？相对主要竞争对手，企业的产品和服务的市场定位是否清晰？新企业进入和老企业退出本产业的规模如何？导致企业目前竞争地位的主要因素是什么？近年来主要竞争对手在行业排序中的位置发生过什么变化？变化的主要原因是什么？本企业和供应商以及分销商的关系如何？替代产品或服务在多大程度上对本企业构成威胁？企业在有吸引力的细分市场上是否处于有利的地位？企业是否具有差别化很强的产品和明显的成本优势？企业能否保持平均水平之上的利润率？企业是否有平均水平之上的技术和革新的能力？企业是否具有创新精神和企业家精神管理的队伍？企业是否处于能够利用新兴市场机会的位置？19版权所有：版权所有：2020q竞争优势可以是以下几个方面：技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位q竞争劣势是指某种公司缺少或不足的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失20版权所有：版权所有：2121四、判断竞争者的反应模式竞争者的反应模式q从容不迫型竞争者q一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法作出相当的反应。故要弄清从容不迫的原因。例如：降价行为q选择型竞争者q一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其它方面（如增加广告预算、加强促销活动、加强售后服务等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。q虎威型竞争者q一些竞争者对任何方面进攻都迅速强烈地作出反应q随机型竞争者n有些企业的反应模式难以捉摸，对特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动行动前的准备：o推测竞争者的战略行动o确定竞争者的防御能力o选择反应战场21版权所有：版权所有：2222内容概要内容概要第五章第五章市场竞争研究市场竞争研究第一节竞争者识别与分析第二节竞争战略决策第三节竞争战略实施与管理第四节竞争新思维22版权所有：版权所有：2323第二节竞争战略制定q一、企业一般性竞争战略（p.115-116）1、成本领先战略2、差别化战略3、聚焦战略23版权所有：版权所有：2424竞争性定位战略企业的一般竞争战略差异化战略聚焦战略成本领先战略三种一般性战略产品差异低成本仅限于某特定市场仅限于某特定市场24版权所有：版权所有：2525一、企业一般性竞争战略1、成本领先战略即一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争者的基本前提。采用这种战略，核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。条件：企业规模大、实力强（格兰仕主动；邯钢被动）25版权所有：版权所有：26262、成本领先战略缺点n成本领先战略优点：n具有进行价格战的良好条件n面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，仍可以有较好的收益n能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定的经济因素所带来的影响，也便于和供应商建立稳定的协作关系n形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁n防止企业产品被替代产品所替代（为何？价格？）n成本领先战略缺点：n投资较大n机会成本大，风险高n可能导致企业忽视需求的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣n对新技术的采用以及技术创新反应迟钝，甚至采取排斥态度n成本领先策略适用哪些种类的产品？26版权所有：版权所有：27271984年10月，日本通产相对日本250个最优秀的企业进行调查，得出四点结论，此调查报告对推动经济社会的发展是个很大的贡献。第一、厂长把主要精力放在降低单位产品成本和提高劳动生产率方面，这类企业的经济效益最差；第二、厂长把主要精力放在市场开拓方面，这类企业的经济效益较好；27版权所有：版权所有：2828第三、厂长把主要精力放在开发新产品来满足市场需求，这类企业的经济效益很好；第四、厂长一手抓新产品的开发，一手抓市场开拓，这类企业的经济效益最好。以上不是一般的推理得出的结论，而是实证分析，通过对250个最优秀的企业的实际分析所得出的结论。这个结论在美国、西欧等许多优秀企业一一得到验证，无一例外。28版权所有：版权所有：2929一、企业一般性竞争战略q2、差别化战略也称别具一格战略实施这种战略的竞争优势，主要依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，在与竞争者相比时能有显著的独到之处。29版权所有：版权所有：3030n1、差异化战略的优点:n易形成顾客对其特色的偏爱和忠诚n形成强有力的进入障碍（针对特定目标市场）n增强企业对付供应者讨价还价的能力（上游依托下游）n削弱购买者的讨价还价能力（人无我有）n在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位（产品差异-产品有附加功能）n2、产品差异化战略的缺点n成本高n并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异n形成的较高价格n有时要放弃获得较高市场占有率的目标n差异化战略适用哪些种类的产品？30版权所有：版权所有：3131一、企业一般性竞争战略q3、聚焦战略称重点集中战略重点集中或市场聚焦则把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势。中小企业常用的一种战略。31版权所有：版权所有：3232聚焦战略的优点可以集中企业的资源全面把握市场，获取竞争优势实现规模效益聚焦战略的风险以广泛市场为目标的竞争对手可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好变化，导致市场结构性变化，此时聚焦战略的优势也将随之消失，风险加大。32版权所有：版权所有：3333小公司要靠特色取胜1.美国商业周刊近日评出了最近几年来，美国成长最快的100家小公司，其中“精准”公司（COGENTINC）被评为百家之首。2.精准是一家位于南加州的小公司，创立于1990年，以生产生理特征识别软件为主。“生理特征”以指纹为主，兼有脸部、眼球等其他部位。精准的创始人是一位华人工程师谢明（音）。当时，公司还很不起眼，类似软件的用户多为移民局、警察局、法院等政府机构，而多年来，这一市场早已被NEC、摩托罗拉等大公司瓜分。要想挤进去，非要有点“绝活”不可。精准就抓住一点，加快指纹识别速度。后来，用精准的软件识别一个指纹，只需不到两分钟，是大牌公司产品的一半左右。精准由此逐渐累积了一些客户，并在指纹识别市场占有了一席之地。3.精准命运的真正转折点是“911”事件。“911”之后，美国各部门纷纷加强了安全保卫措施。精准于是从移民局拿到了价值320万美元的订单。国土安全部成立后，精准又从该部门挣到了1970万美元。33版权所有：版权所有：3434小公司要靠特色取胜1.2002年10月，“911”事件一周年刚过，华盛顿地区就发生了令人震惊的冷血枪手案。被害者都是普通人，没有任何关联，警方破案久拖不决。一时间人人自危。凶手最终落网后，警方宣称，精准公司为此案侦破立下了汗马功劳。原来，嫌疑犯之一“马尔沃”是牙买加移民，在移民局留有指纹。2.精准公司由此名声大振。仅精准公司所在地的洛杉矶政府，就在当年下了1530万美元的订单。2004年9月，精准公司股票上市，大量股民踊跃买入，立刻吸引了高达2.48亿美元的资金。2004年精准的销售金额高达1.08亿美元，净收益4810万美元，成为美国成长最快的小公司。3.目前，除美国国土安全部等大客户之外，精准还把目光投向海外市场，从英国、加拿大、俄罗斯等国获取订单。4.精准的发展符合小公司的成长规律：在夹缝中看准市场，看准特定的消费群，不求全，只求特色，并且未雨绸缪，为自己开辟更长久的增长之路。n环球时报，2005年7月8日，第15版。34版权所有：版权所有：3535第二节竞争战略制定二、企业竞争性营销战略（一）市场领导者及其竞争战略（二）市场挑战者及其竞争战略（三）市场追随者及其竞争战略（四）市场利基者及其竞争战略35版权所有：版权所有：3636（一）市场领导者及其竞争战略1、市场领导者的特点一般也称市场领先者是在相关市场上占有率最高的企业，一般在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面均处于主宰地位，它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。2、市场领导者战略扩大总市场有效地保护自已的市场份额在市场规模不变的情况下扩大市场份额36版权所有：版权所有：3737（一）市场领导者及其竞争战略市场领导者的竞争战略（P.117-118）（1）扩大市场总量发现新用户；开辟新用途；增加使用量；（2）保护现有市场份额阵地防御；侧翼防御；以攻为守；反击防御；运动防御；收缩防御（3）提高市场份额增加投入；专业优势；改变策略注意：反垄断的威胁；成本陷阱；策略的针对性37版权所有：版权所有：3838ATTACKERDEFENDERPosition defenseContraction defenseFlank defenseMobile defenseCounter-offensive defensePreemptive defense38版权所有：版权所有：3939资料1.美国哈佛商学院的学者与有关专家在20世纪70年代进行的题为“营销战略对利润的影响（PIMS）”的研究项目表明，决定企业（税前）投资报酬率的变量有市场占有率、产品质量、推销费用、研究开发费用、投资集中度等，而其中最重要的变量是市场占有率。研究报告显示，市场占有率在10%以下的企业，投资报酬率在9%左右；市场占有率有10%的差异，会使投资报酬率产生5%的差异；市场占有率超过40%的企业能获得30%的平均投资报酬率。2.国外的兰契斯特法则认为：当市场领导者的市场占有率达到73.88%时，竞争者难以动摇其地位，这一指标构成市场独占条件；当市场占有率达到41.7%时，进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标；26.12%的市场占有率则是安全下限指标，虽然企业此时的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能。39版权所有：版权所有：4040资料市场占有率与投资利润率的关系n投n资n利n润n率n市场占有率n迈克尔波特的研究指出，在细分市场的情况下，不同市场占有率的企业所能取得的投资利润率是一条“U”曲线。n曲线右边是那些市场占有率高的企业，这类企业靠产品销量大、成本低取得了规模经济效益或取得了差异化优势，在市场上具有强有力的竞争能力，因而获得高利润。曲线左边是那些市场占有率低的企业，它们通过市场细分，采取集中化战略，为一个或少数几个细分市场服务。它们在整体市场上市场占有率虽然低，但在这一个或少数几个细分市场上的市场占有率却相对很高。它们依靠高质高价等优势取得高利润。曲线中部是那些既无任何特色产品或服务去满足目标顾客的特殊需要因而不可能采取高质高价策略又无规模经济效益的企业，它们没有确立竞争优势，因而只能获取低利润。40版权所有：版权所有：4141（二）市场挑战者及其竞争战略1、市场挑战者市场挑战者通常在市场上占有仅次于领先者的市场占有率，它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手，以取得更多的市场份额。2、市场挑战者的挑战对象本行业领先者；与自己实力相当的竞争者；地方性小企业41版权所有：版权所有：4242二、市场挑战者及其竞争战略3、市场挑战者战略正面进攻侧翼进攻地理性的侧翼进攻；细分性侧翼进攻包围进攻迂回进攻通过产品多元化、市场多元化、新技术或新产品取胜游击进攻间断性、小规模、干扰型42版权所有：版权所有：4343ATTACKERDEFENDERBypassattackFlankattackFrontalattackEncirclementattackGuerrillaattack43版权所有：版权所有：4444资料 阿尔里斯和杰克特劳特的两强竞争法则1.从长远看，任何市场都将变为两匹马的竞争2.在市场的早期阶段，第三位、第四位也具有吸引力。因为产品销量在不断增长，新的消费者在不断地进入市场，他们不了解哪些产品居于领先地位，往往购买他们感兴趣的产品，而这些产品可能正是处于第三、第四位的产品。但随着市场的成熟，最终将形成两强相争的局面。如饮料是可口可乐和百事可乐，胶卷是柯达和富士，汽车是通用和福特，快餐业是麦当劳和汉堡大王。1969年，在美国的可乐类饮料中，可口可乐、百事可乐和皇冠可乐三个主要品牌的市场占有率分别为60%、25%和6%；1991年，这三个品牌的市场占有率分别为45%、40%和3%。这一比例也基本上适用于其他各类产品。这一事实说明，在两强相争的格局中，领先品牌的市场占有率将减少，而第二位产品的市场占有率将增加。因此，居于挑战者地位的企业应不断地提高自己的市场占有率，争取取得领导者的地位，或使自己成为第二位的企业。3.GE公司前CEO杰克韦尔奇说：“只有那些在市场上数一数二的公司，才可能在日益激烈的国际竞争中获胜。”因此，GE公司要求它的产品在所在市场上都占有第一或第二的地位，否则便撤出市场。（海尔）44版权所有：版权所有：45452024/5/7 周二45版权所有：版权所有：4646（三）市场追随者及其竞争战略1、市场追随者在市场上占有相对较小的市场份额，企业努力维持其市场份额，但并不希望通过竞争扰乱市场局面。1.革新：开发新产品和引导市场的巨额费用2.模仿：不承担任何革新费用，竞相模仿或者改进革新者推出的新产品n美国管理学专家莱维持曾著文认为，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成功，并获得市场领先地位，而其他企业（市场跟随者）从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领先者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润，其盈利率甚至可超过全行业的平均水平。46版权所有：版权所有：4747n跟随战略：紧密跟随：在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效领先者距离跟随：在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异选择跟随：在某些方面紧跟领先者，面在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还是发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。在这类跟随者中，有些可能发展成为挑战者。（蒙牛）47版权所有：版权所有：4848 三三 策策 略略u 紧随其后紧随其后Z 追随者接近于挑战者Z 易引起领导者和 挑战者的注意v 有距离追随有距离追随 与领导者相安无事 w 有选择追随有选择追随与领导者相安无事，难以对其市场产生干扰48版权所有：版权所有：4949资料1.美国学者库普斯和莱布兰德通过对美国和加拿大的1600家企业的调查研究提出，一个企业要想在市场竞争中取胜，最好的方法是创造性地模仿市场领导者。创造性模仿的系统方法是“参照”。所谓参照是指企业将其产品、服务和其他业务活动与自己最强的竞争者或某一方面的领先者进行连续对比测量的程序，其目的是发现自己的优势和不足或寻找领导者领先的原因，以便为企业开发新产品、开展市场营销活动、制定目标和战略提供依据。2.参照已经成为一种管理技巧，为越来越多的西方大企业所采纳，如施乐、通用汽车公司、柯达、福特、杜邦等一些大企业还设立了专门从事参照活动的部门3.参照本身所具有的主要优势有：n它是一种创造性模仿，建立在其他企业成功或失败的基础之上，因此可以不犯或少犯创新者犯过的错误，从而降低创新的风险n参照既了解被模仿者，也了解自己，做到了“知己知彼”n参照对于信息的搜集具有更强的目的性和主动性，因此获取的信息比单纯的情报工作搜集到的信息具有更大的价值，而且信息量也可能更多n参照是采用完全合法的手段学习、模仿其他企业，因此更容易得到被参照者的合作49版权所有：版权所有：5050四、市场利基者及其竞争战略1、市场利基者市场补缺者（Nicher)精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。2、市场补缺者要寻找市场空缺3、市场补缺者竞争战略专业化50版权所有：版权所有：51512、市场利基者寻找市场空缺q理想的利基市场的特征n有足够的市场潜量和购买力n利润有增长的潜力n对主要竞争者不具有吸引力n企业具有相关资源与能力n企业的信誉足以对抗竞争者51版权所有：版权所有：52523、市场利基者竞争战略专业化最终用户专业化；垂直层面专业化；顾客规模专业化；特定顾客专业化；地理区域专业化；产品或产品线专业化；客户订单专业化；质量和价格专业化；服务项目专业化；分销渠道专业化.52版权所有：版权所有：5353补充1：蓝海战略1.2005年2月哈佛商学院出版了蓝海战略(Blue Ocean Strategy)一书，作者是欧洲工商管理学院的金伟灿博士(WChan Kim)与莫伯尼博士(Renee Mauborgne)。两人均是极负盛名的战略与管理教授。2.20世纪80年代，企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力。这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏（？）。3.针对“红海战略”，金伟灿和莫伯尼提出了“蓝海战略”理论。“蓝海战略”是以创新为中心，扩大（创造？）需求，靠加大行业的“饼”开拓新领域。蓝海战略的最大贡献就是提醒企业家，不要在自己熟悉的本业与同行恶性竞争，而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域，面前就会出现一片蓝海。n参考消息，2006年1月17，第12版。53版权所有：版权所有：5454竞争：让“蓝海”取代血腥“红海”1.企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。然而硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间，并与对手争抢日益缩减的利润额。企业流连于“红海”的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。2.有没有更好的方法呢？蓝海战略的作者钱金教授和莫博涅女士通过对跨越一百多年、涉及三十多个产业的一百五十个企业的案例分析，提出了与一般企业制胜的思维定势完全不同的发展理论，一种全新的企业成功模式避免绝对竞争，超越竞争，另辟蹊径，开创全新市场。这就是“蓝海战略”。3.“蓝海战略”要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场并将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”即已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”即新的市场空间。4.钱金教授强调，“蓝海战略”是一种方法，是为人们提供的一种分析事物、看待世界的工具。企业、政府、一切非营利性组织，包括所有谋求发展的组织与个人，都能从中受益。n文摘报，2006年3月30日，第6版。54版权所有：版权所有：5555“红海战略”与“蓝海战略”之比较1.（蓝海战略超越产业竞争开创全新市场，韩W.钱金、美勒妮莫博涅著，商务印书馆2005年11月出版。）红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略竞争于已有市场空间竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手打败竞争对手甩脱竞争甩脱竞争开发现有需求开发现有需求创造和获取新需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统司活动的全套系统55版权所有：版权所有：5656内容概要内容概要第五章第五章市场竞争研究市场竞争研究第一节竞争者识别与分析第二节竞争战略决策第三节竞争战略实施与管理第四节竞争新思维56版权所有：版权所有：5757有关腾讯和3601.亲爱的QQ用户，当您看到这封信的时候，我们刚刚作出了一个非常艰难的决定。在360公司停止对QQ进行外挂侵犯和恶意诋毁之前，我们决定在装有360软件的电脑上将停止运行QQ软件。（11.3)2.金山、百度、腾讯、傲游、可牛共同发表反对360不正当竞争及加强行业自律联合声明，坚决反对360不当竞争的行径，呼吁加强互联网行业自律，为中国互联网健康发展创造良好环境。(10.28)3.近期某公司推出隐私保护器，诬蔑腾讯QQ窥视用户隐私。在此我们严正声明：腾讯一向重视用户隐私的保护，绝没有窥视用户隐私。请广大用户明辨是非，不要被某公司的安全恐吓所欺骗！(10.22）57版权所有：版权所有：585811月3日下午19点消息，在腾讯发布装有360的电脑将停止运行QQ公开信后，360方正式发布回应，表示将保证和QQ同时正常使用。360方面在21:25左右发布致网民的紧急求助信，要求网民反抗QQ霸权，以下为全文：反抗QQ霸权，需要你的力量！58版权所有：版权所有：595959版权所有：版权所有：606060版权所有：版权所有：6161将网民利益作为斗争的筹码，是自毁之举互联网竞争应还以服务网民为前提，通过提升自己两者形成良性竞争机制，竞争最根本的还是要依靠产品和服务，腾讯、360这场纠纷，究竟谁占上风最终还是要由用户裁决61版权所有：版权所有：6262对于隐私保护问题，国家相关部门应公开、公正地评判是非，并制定相应的法律法规；互联网企业之间的相互竞争，则不能为了自己的利益而损害用户的利益，更不能通过恶劣手段打压竞争对手62版权所有：版权所有：6363客户端内讧背后，说到底是在“抢人”。有分析人士称，表面上事件因“用户隐私”而起，双方均称各自做法是为了维护用户上网安全和利益，但双方争执的背后，是数以亿计的杀毒软件和网络安全市场63版权所有：版权所有：646464版权所有：版权所有：656565版权所有：版权所有：666666版权所有：版权所有：6767第三节竞争战略实施与管理一、竞争战略实施目标与任务二、选择要攻击和回避的竞争者三、竞争战略的管理匹配四、加强竞争控制67版权所有：版权所有：6868一、竞争战略实施目标与任务q（一）竞争战略实施的目标q竞争战略实施最根本的目标是：以行动为导向，让期望的事情发生。68版权所有：版权所有：6969一、竞争战略实施目标与任务q（二）竞争战略实施的主要任务1.制定竞争战略实施计划。2.建立与竞争战略相适应的组织结构。3.按竞争战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对竞争战略成功至关重要的关键价值链活动中。4.建立对竞争战略起支持作用的政策和运作程序。5.根据竞争战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造。6.建立有利于竞争战略实施的激励和诱导机制。4.建立与竞争战略的要求相适应的沟通和协调机制。8.营造、培育一种有利于竞争战略实施的工作环境和企业文化。9.加强对竞争战略实施的领导，排除变革阻力。10.对竞争战略实施过程控制，确保预期目标的实现。69版权所有：版权所有：7070一、竞争战略实施目标与任务q（三）竞争战略实施的推动方式（p.123）循序式推进跳跃式推进波浪式推进迂回式推进70版权所有：版权所有：7171第三节竞争战略实施与管理二、选择要攻击和回避的竞争者1.强的竞争者 VS 弱的竞争者 2.“近”的竞争者 VS“远”的竞争者 3.“好”的竞争者 VS“坏”的竞争者71版权所有：版权所有：7272第三节竞争战略实施与管理三、加强竞争控制1、策略控制竞争策略的可行性2、过程控制竞争过程是否与目标一致3、预算控制竞争活动经费控制72版权所有：版权所有：7373第三节竞争战略实施与管理q四、竞争战略的管理匹配1、组织结构的保障2、组织资源的配置3、企业文化的引领4、管理制度的配套73版权所有：版权所有：7474内容概要内容概要第五章第五章市场竞争研究市场竞争研究第一节竞争者识别与分析第二节竞争战略决策第三节竞争战略实施与管理第四节竞争新思维74版权所有：版权所有：7575第四节竞争新思维q一、搞跨对手公平竞争q二、全面赶超定点超越q三、竞争合作75版权所有：版权所有：7676二、定点超越1、定点超越的含义定点超越（Benchmarking）是指企业将其产品、服务或其他业务活动和自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。2定点超越的方式（1）产品或服务定点超越（2）过程定点超越（3）组织定点超越（4）战略定点超越76版权所有：版权所有：7777二、定点超越3定点超越的过程（1）明确目标（2）目标量化（3）选择定点超越对象（4）测量和描述本企业（5）测量和描述定点超越对象（6）对比（7）建议与策划（8）计划的执行与控制77版权所有：版权所有：7878三、竞争合作q合作形式建立战略联盟q1、战略联盟的含义q战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。建立战略联盟，旨在实现企业间的优势互补，增强企业的长期竞争优势，从企业的基本任务和方向中衍生出经营目标，进而赢得长远的相对优势。78版权所有：版权所有：7979三、竞争合作q2、战略联盟的形式（1）技术研发联盟（2）合作生产联盟（3）市场开拓联盟（4）多层次合作联盟q3、战略联盟的优势（p.127）79版权所有：版权所有：8080三、竞争合作q4、建立有效的战略联盟基于双方的需要建立合适的组织机构保护联盟各方的技术资产对战略联盟进行有效的协调管理发展多方位的联盟合作关系80版权所有：版权所有：8181资料1.2002年9月2日，日本最大的汽车生产商丰田汽车公司和第三大汽车生产商日产汽车公司联合宣布，双方将在汽油和电气混合动力汽车方面建立包括技术合作在内的长期合作关系。根据双方达成的协议，丰田将在10年内向日产提供高性能、高质量的混合动力驱动系统。日产将从2006年开始的5年内购进10万套丰田研究开发出的混合动力系统，并将其安装在预定在美国市场上销售的家用轿车上。在合作的第二阶段，双方将联合进行技术开发。丰田公司负责开发变速机轴、换流器等混合动力系统部件，发动机及车体部分的技术开发则由日产负责。2.日本汽车业竞争激烈，不同厂商总是彼此较劲，但是全球化的发展却可能让昔日对手化敌为友。分析人士认为，美国环保型汽车市场已初具规模，丰田混合动力汽车“先驱者”在美国的销量是日本的4倍以上，丰田和日产合作的目标就是要占领美国的环保型汽车市场。81版权所有：版权所有：8282中国企业试水跨国排污权交易1.这是一笔听起来有点匪夷所思的买卖：日本JMD公司不仅无偿提供资金和技术，帮助浙江巨化股份有限公司改造治污设备，减少二氧化碳排放，而且还花数亿元巨资向巨化公司购买减少的二氧化碳排放量。2.环保专家认为，这笔交易的成功标志着跨国排污权交易的大门在世界第二大排放国家中国缓缓开启。3.国际上最大一笔跨国二氧化碳减排交易n浙江巨化股份有限公司(以下简称浙江巨化公司)是一家总资产达34.5亿元的国有大型化工股份上市公司，主要从事氟化工原料、氟精细化工、基本化工原料等产品的生产与销售，它也是国内知名的基础氟化工生产基地公司。日本JMD公司则是一家专门在国际上从事温室气体削减交易的专业公司，由日本挥发油株式会社、丸红株式会社等公司在东京共同出资成立。n浙江巨化公司总经理许生来告诉记者，这次两家公司合作的是一套年产1.5万吨氟化工产品装置，合作期限为7年，由JMD公司负责提供分解副产品氢氟碳化物(这是导致气候变化最强劲的温室气体之一，温室效应是二氧化碳的1.17万倍)的全部资金和技术装备。n项目启动后，浙江巨化公司每年折合减少排放二氧化碳约562.1万吨。依照合作协议规定，减排的二氧化碳以每吨6.5美元以上的价格卖给JMD公司。按该项目收入的65%上交国家、35%归企业的国家规定，浙江巨化公司每年获得的收益折合人民币约1亿元。n这也是国际上迄今为止最大一笔跨国二氧化碳减排买卖。n82版权所有：版权所有：83831.缘起京都议定书参考消息，2006年4月10日此次合作对浙江巨化公司而言，无疑是一大利好，因为公司不仅无偿获得技改的设备和资金，降低污染排放，而且每年还有一笔不菲的固定收益。n但任何的商业合作都是平等互利的，日本JMD公司在此次合作中收获同样丰富。记者在采访中了解到，日本JMD公司青睐这次合作的主要原因是由于京都议定书的相关规定。n2005年2月16日，京都议定书正式生效。这是人类历史上为了扭转全球变暖趋势，首次以法规的形式限制温室气体排放，其中明确约定：到2010年，所有发达国家排放的二氧化碳等6种温室气体的数量要比1990年减少5.2%。如果发达国家不履行承诺，将面临严厉处罚。例如欧盟规定：如果企业温室气体排放超标，在2005至2008年3年的过渡期里，每多排放一吨二氧化碳，企业将被处以48美元的罚款，2008至2012年间，处罚的标准将加重到每吨120美元。n京都议定书同时允许发达国家向没有减排义务的发展中国家购买排放权帮助后者每降低1吨二氧化碳排放，就可获等量排放权，这种合作机制也被称为清洁发展机制(CDM)。n为实现温室气体的减排义务，欧盟、日本等许多国外企业，就纷纷来到发展中国家寻找合作伙伴，其中有不少企业到中国与巨化股份公司等许多企业进行接触。n按照浙江巨化公司与日本JMD公司的协议，日本JMD公司提供技改的全部资金和技术，巨化在技改后减下来的二氧化碳排放量，出售给JMD公司。JMD公司自2007年开始的7年内将获得约4000万吨的排放权，JMD公司可以将这些排放权出售给电力、钢铁等二氧化碳排放量大的日本企业。n浙江省科技开发中心高级工程师范廉江告诉记者：“国际上每吨二氧化碳减排的成本大约在100美元左右，在这次双赢的合作中，日本公司同样存在巨大的获利空间。”83版权所有：版权所有：84841.机遇面前，我们准备好了吗？n国内其他地区一些反应较快的企业也正在积极与国外企业开展CDM项目合作洽谈。据国家发改委统计，截至2006年4月6日，已由国家发改委批准的CDM项目达到25个。n有关专家认为，中国是世界上仅次于美国的第二大排放国家，对国内企业而言，以跨国排污权交易为核心的清洁发展机制(CDM)充满着机遇，但是，记者在采访中发现，很多企业对CDM项目认识不够，不敢承担技术改造和更新的风险，大多数企业还不知道利用CDM来开展对外合作，把握国际排放交易的巨大市场需求。n记者在采访中获悉，其他发展中国家也正在积极行动，据清华大学全球气候变化研究所统计，截至2006年3月28日，印度和巴西在联合国登记注册的CDM项目分别达到28个和37个。n国家发展和改革委员会副主任姜伟新在2005年年底召开的中国清洁发展机制(CDM)大会上说，