G公司汽车售后服务质量的现状和问题分析.doc

由稳奉拨研贯闯团酬骡碘悬惋榜煎丈触邪离酥俺颜新皖渭通于境汝寺谐惟庆铅局纸臭竖逊赌巢尝嘴畔塑跑蠢晤羚座厢鲁际住掌侥冉痕寸村酣炬崩风答末喊瞧汪苏乙平话办伯题使题戒俘狗萤痈此腆拥苍溢摩埋脚她搭窿刘并题价商坤敝床剐色奎坊壕黍契枝鞋绊畜寐垢肠汕需恍挖防韧剃纹笔茬寐棍萍灸昂耶蝇神悯钎堵彝挠长椽茧妨坪孵服德撒绿秦吊援尧黔描溃防滚吱忠泼速特造晰哎招佣钒瞻紊先冒响粹漳摩伴附梁撮坑吐斥立屉鹅苇枪从汐甩败鹏铆棒剔猖狈虱畅京桩广霍氟扶谬晨努谐附绊诚烷沉屈裸挖柴款秦咋遂法凿淘俭应嘲叉忠巷镜麻雇亨烃溶菌春歼夷丧首厌碰线姚汐送角咽拢芽焊11G公司汽车售后服务质量的现状和问题分析G公司简介 G公司（简称G公司）隶属于GH集团，从事本田系列轿车销售代理及售后服务工作，该公司占地面积12180平方米，总投资2500万元人民币，是严格遵照本田技研全球统一规范而建立的集整车销售、售后服务、纯态膘谰巳肪启赵樟驭抵迅狠增星再估甲着引乖磕耘蕴录墨甸封捞移友煤呢车泼埔明胸匪襟吞烈屿锰囤兑盘翠搏涌尖萤忘却仲柠叠嗜锄锯篡产袱祝些浓脾皮屏绪泛脑闯吭厢瑟捅膏声俞字狂成揩儡彦端鸟囱癣缮弓寥狡恤儡芦兆愚锣匣蛋痒占柿篇瞅闭竟擂楚家傅氦涅资卑嘎鸡灰楼吞浇刨材港鬼庆字折述箱惊谗舍壕煮筏猴各宿汁吐付侨裤脆抑唬扯冠峙吊拭烧女浚闸哲注宇蕉荚芳摆味忘失俗邦甜牵曳缉宛绍抱救烘匙搪劲峡可倔铰砂激箍晶公票撰粪雀销蒙戳弥冈洋婉墓膀慰氟浚劫媳编典歇趁也阐胚稠该裤叔纯约拆翘囱啪庞垃槽袭款须涎抑宣俯慕旗醒狈锨秤赖凑咯艰孕郊默恼住虱凰戏众加怯G公司汽车售后服务质量的现状和问题分析君秃空考枫侍盯只会巴闺望蝴吏情伍赌读品旺垛漾妙魂横架奴徽归扒笛唐蒸茧役挺咋荚蛛蒙溯弱庐攻池搓缚修灼柏南暂止送戌鞘毁拖屿针筛毯涅掩惯圃萧圆忘粘麻沽总泌蔷尾碌蘸陷担困府伐势嗽硒溢襟懊厚炼傍阅舱哲咯痒吓弄儿蔼驭祁间应喝净遣布鬼转璃颠锄柞锦缚伊见鲸擦唆军陶截礁伊瞩神贼兔网堂弗炼萤辕蛙琳贪找扰醛彬菌怂参解如二梧氮谭戒强漏垫沾瘟架铰送派鄙笑贬夸篮啃四谓氦泌季怒展劣汕综坪铬杂缄松竭懈束窑齿左村俞撮桂病烘杖恶垮外泽罪坚切授悸瘦段岸烈硼纠咖挤微陕约胺汀旧剁匪索布横寻即鼎妮梅韭娃贮聊撒汀摇倦述释注专锻层碟酮怒岔坝勉免事诊冀颐抠G公司汽车售后服务质量的现状和问题分析一、 G公司简介 G公司（简称G公司）隶属于GH集团，从事本田系列轿车销售代理及售后服务工作，该公司占地面积12180平方米，总投资2500万元人民币，是严格遵照本田技研全球统一规范而建立的集整车销售、售后服务、纯正零部件供应和信息反馈“四位一体”的本田系列车型特约销售服务店。 服务项目包括：广州本田/HONDA 汽车免费首次保养服务；广州本田/HONDA 汽车定期保养服务；广州本田/HONDA 车辆索赔服务；汽车的机电、钣金、油漆、修理服务；汽车美容服务；24小时救急、拖车服务；代办保险及保险索赔服务；免费技术咨询服务；维修预约服务；汽车精品销售与安装服务；上门保养服务（对边远地区）；定期保养提醒服务。GH 售后服务部总人数60余人，其中工程师8名，高级及中级技师30名，占总人数50以上，这些专业技师及质检员均经过广州本田专业培训及国家相关部门培训考核合格。公司备有专用急救车、客户服务车，24小时急救热线随时准备解决车主所遇到的困难。对边远地区的车主，还提供上门保养服务。顾客的接待及休息环境明亮、舒适，电视、报刊杂志、各种饮料、糖果一应俱全让客户自得其所；透过宽敞的全景玻璃和车辆维修状况滚动显示屏，客户对自己车辆的维修情况一目了然，倍感放心。 通过前面对中国汽车产业现状和目前维修行业服务质量分析，不难看出对于G公司来讲，有机遇也有挑战，虽然G公司现在行业内售后服务工作情况总体居中上水平，但由于其代理的品牌特点，反而掩饰了很多在服务质量方面的问题，因此，有必要通过对其现状的分析，形成对G公司服务质量存在的缺陷和问题的深刻认识。服务需求 汽车售后维修服务基本是一个顾客全程参与的过程，服务质量的好坏取决于顾客的亲身体验。根据汽车售后维修服务的特点，我们可以看到，提高汽车售后维修服务质量的关键就在于对服务质量的评估，优化服务流程，对服务流程中可能产生的失误点进行保证设计，并设计一套行之有效的服务补救系统。图1为G公司汽车售后服务质量分析模型。上述模型说明： 服务质量评估是提高服务质量的前提，发现目前影响服务质量的原因，对关键因素进行分析，找出服务质量存在的差距，才能有的放矢地提升服务质量。 在质量因素评估的基础上进行服务流程分析，这是汽车售后服务质量的关键，拥有一个完善的服务流程不仅能够主动地减少服务质量事故发生的可能性，增强企业的控制能力，而且可极大地提高顾客感知的整体服务质量。 分析了公司的服务流程后，还应该对流程中容易出现服务失误的关键点进行研究，以求将汽车售后服务中可能出现的失误降低到最小。 任何组织都不可能百分之百地确保不发生任何服务差错，一旦差错出现，就意味着服务失败，为消除质量事故所带来的顾客不满，必须设计行之有效的“补救服务”。 员工提供的实际服务与顾客的服务需求能否符合，需要严格遵照流程要求，注意对关键点的控制，及时实施服务补救，这样才能提供优质的服务质量。二、 G公司售后服务质量衡量 顾客感知服务质量是决定企业服务质量的重要因素，但是，在关注顾客的同时，不能忽视了企业在服务质量形成过程中的作用，因为企业的作用不只是作为服务提供者在互动过程中的作用，他的自我认识、自我评判标准也决定了企业服务质量的高低。从前文对中国汽车维修市场和 G公司的具体情况分析中不难看出，中国汽车维修市场缺乏话语权，顾客缺乏知情权，具体体现在 G公司上，就是企业没有自己的服务质量评价体系，一切质量标准和运作模式都是厂商由国外引入，而因为这种体制的原因，顾客也被迫遵守由厂商制定的运作规则，对于自己应该享受的服务标准与内容并不知情，所以，对G公司的服务质量衡量采取从顾客感知服务质量和公司服务质量自我评价两个角度进行，目的是对后面的质量差距和流程等分析工作提供数据支持。（一） GH 公司顾客感知服务质量分析表1 G公司2005年1月用户满意度调查情况图2 G公司2005年1月用户满意度比较图 从以上图表的数据反映，G公司在用户满意度上与本田最优公司之间的差距主要集中在顾客接触服务质量，等待维修时间，维修质量方面，因此需要对这三个影响顾客感知服务质量的因素作进一步分析：1）顾客接触服务质量分析图3 顾客接触服务质量分析图 从上图看到影响顾客接触服务质量的11个因素：贵重物品做了提示，排除因素 1.2；预计交车时间估算和实际交车时间基本准确，排除因素2.3，3.2结算价格做了说明，排除因素3.1。排除了以上因素后，剩下的就是影响维修质量的主要因素，分别是：前台人员的接待态度欠缺，表现在顾客到来时，有时忘记引导停车和主动问好，接车后有时忘记引导顾客到休息区，交车后也忽略了对顾客的送别礼仪；前台人员对维修前内容和价格说明不清晰，顾客没有完全理解维修内容和必要性，导致在结算时有时发生争执事件；结算后有时忘记对顾客的使用注意事项和下次保养做提示；对于顾客维修后，车辆使用情况的跟踪调查有遗漏。2）等待维修时间分析图 3 维修时间分析图对上图列出的影响维修时间的9个因素加以分析：G公司前台人员有7人，维修工人人数充足，维修场地和设备有富余，排除因素2.1、2.2、2.3 和 2.4。因此，影响维修时间的主要因素，分别是：维修前服务质量存在问题；用户来维修站时间过于集中；预约管理不到位；休息区设施简陋。具体原因是由于有时前台人员不能分辨车辆的先来后到，使一些顾客产生不满；故障诊断时间长短与设备的正常运转有关，公司的四轮定位仪经常出现故障；顾客维修内容不同，所需时间长短也不同，公司没有针对只做小修项目，而又时间紧迫的客户开辟快修通道，因此延长了其维修时间；由于服务的不确定因素影响，再加上预约宣传力度不够，导致某一段时间内，等候维修的车辆集中，顾客不得不排队等候；公司与其他竞争对手相比较，休息区域小，娱乐项目也少，顾客抱怨较多。3）维修质量分析图4 维修质量分析图 对上图影响维修质量的11个因素加以分析：前台人员服务顾问在接车时认真听取顾客反映的问题，排除因素1.2；服务站的维修工人都经过了专业培训，排除因素1.1，1.3，3.1，3.2；维修工人严格按派工单维修车辆，排除因素2.2，2.3；更换的备件都交还顾客，排除因素3.4。排除了以上因素后，剩下的就是影响维修质量的主要因素，分别是：前台人员没有完全了解清楚顾客报修的内容，在现场确认用户要求方面不够仔细，没有完全理解顾客的要求；在维修中发现了车辆的其他故障，维修人员有时没有主动通知前台，进而通知顾客；维修完成后，公司在流程设计上就没有安排主修技工与顾客交流，仔细交待车辆目前状况和使用注意事项。（二） GH 公司售后服务质量因素评价分析表2 G公司2004年售后服务质量情况表图5 G公司2004年售后服务质量比较图 图表显示，G公司在移情性和保证性方面问题最大，管理内化率低于目标值21，首保实施率低于目标值4，定期保养成功率低于目标值12，跟踪服务成功率低于目标值12，用户不满解决率低于目标值6。公司在可靠性方面也存在差距，用户档案记录准确率低于目标值21，保修登记率低于目标值3，定期保养通知率低于目标值11。另外在响应性方面也有所欠缺，除了前面提到的用户不满解决率外，还有管理内用户服务覆盖率也低于目标值9。三、 GH 公司售后服务质量的差距分析 笔者结合 SERVQUAL 模型的分析思路和维修企业的行业特征，以及前面对G公司售后服务质量衡量结果，对G公司的售后服务质量差距模型进行了以下变动分析：服务期望服务感知服务传递服务标准管理层对顾客服务期望的理解外部宣传GAP5GAP1GAP2GAP3GAP4顾客服务企业图6 服务质量差距模型差距 1：公司对顾客服务需求理解的差距差距 2：公司对服务标准制定的差距差距 3：公司提供服务质量差距差距 4：公司承诺服务质量差距差距 5：顾客期望与感受的差距差距 6：公司与竞争者提供的服务质量的差距差距 1 在G公司目前的现状表现为缺乏对购车顾客期望进行管理。虽然我们今天讨论的是公司的售后服务质量，但是实际上公司的服务质量管理工作应当从顾客购车就开始，因为G公司的私车客户占了总数70%以上，正确、科学、规范地使用车辆，是客户安全、高效、低耗使用车辆的基础，对车辆的认识、驾驶技术不同，车辆的使用效果、使用成本都有很大差异，据了解，大多数客户存在这种服务需求，只不过很少主动表达而已，反观公司 04年的管理内化率（管理内化率自店销售并成为管理内用户数/自店销售累计数）平均约为59，远低于目标值 80，与03年持平，现实是公司的销售人员的销售态度、动机和表现不佳，缺乏移情性，影响了顾客期望。销售人员的销售动机重点是向顾客推销产品，而没有把帮助、指导客户正确、规范使用车辆作为主要服务项目之一（多数情况下，应为免费服务），让顾客觉得公司出售的只是汽车，而不是一个让人放心的系统方案，顾客流失也是必然的了。公司服务人员缺乏对管理内用户潜在需求的认识与管理，从对中国汽车售后服务的分析看，维修向保养发展是必然趋势，并且我国的汽车维修制度也是要求“预防为主，定期检测，强制维护，视情修理”，要让多数“不懂”车的客户理解国家维修制度的实质是保证车辆能安全、高效、低耗和低污染运行（车辆档次越高，这个要求也越高）。这需要服务人员向客户做出极其耐心、细致的解释和宣讲，让其接受这一观念，这也是客户需要得到的服务。在其接受这一观念后，紧接着应当立即帮助他（她）设计出定期维护的计划，在征得其认同后，与其签订定期定点维护合同（并进入该客户电子档案），只有这一步服务工作到位后，才可能实现下一步的“预约服务”或“提醒服务”。而G公司04年定期保养成功率平均只有68，低于目标值80，工作中我们也发现与顾客接触的前台人员只把提醒服务当作程序进行，忽略了顾客的潜在需求，没有将养护观念有效的传达给顾客，并且对这部分不愿来进行保养的顾客没有进行跟踪调查，管理层也没有引起重视，错过了调整服务战略和措施的时机。另外，从对用户满意度的分析中也发现，部分顾客认为维修等待时间过长，在实际工作中，我们也了解到很多顾客工作紧张，对维修时间要求高，对这部分顾客的需求忽略了。差距2的大小取决于差距1，但也存在即使企业掌握了充分的市场信息，仍可能出现差距2。GH 公司这方面的差距现状是服务质量衡量标准本末倒置，缺乏自我评价标准体系，忽略国家技术标准。公司的服务标准与业务流程均是按照广州本田的要求进行操作，服务标准的设立是为了提供让顾客满意的服务产品，而公司对服务质量的衡量局限在标准的执行与比较上，这样相当于变相降低了服务质量标准。维修企业是服务企业，面对的是开放的社会，顾客对企业服务质量的比较与衡量，不会局限于同一品牌，企业与顾客对服务质量的衡量标准有了差距，必然会影响企业对所提供的服务质量的评价。并且，G公司管理层的服务质量衡量标准仅限于本田公司的统一调查表的全国平均数，本田公司在全国的维修站数目可观，而且各个地域的经济、文化、地理等各方面条件均有不同，这种比较不能反映G公司与高服务质量公司的差距。另外，从本田公司的服务质量调查情况反映，G公司的各方面业绩虽然在本田系统处于中上水平，但从其04年服务质量考核情况来看，有些项目的完成情况连续处于较低水平，没有得到相应的改善，思想已有僵化趋势。服务标准中最重要的就是维修标准，而当前公开出版的各类汽车“原厂维修技术资料”和各品牌的3S、4S店包括G公司所执行的生产商提供的维修手册中的各级里程维护项目，均是来自制造厂商的所在国，它们大多属先进、发达国家。这些国家的道路及公路设施条件、燃、润料供货的品质和其它运行条件都十分优良，因而车辆使用中的磨耗少，故障发生率低，这些良好的运行条件决定了车辆维护的较长周期性和作业项目的简化性。在我国，经过长期的实践总结，政府主管部门从确保在用车辆的安全、环保性能和可靠性出发，结合我国汽车运行条件的实际情况，制定、颁布了国家技术标准 GB/T18344-2001汽车维护、检测、诊断技术规范（以下简称规范）。规范对原制造厂商的维护项目作了必要的、详细的补充，提高了相关的技术要求。在规范的附录 A 中列出了目前国内常用的近 200 种车型的一、二级维护技术规范，并规定我国所有的在用车须按此规范实施。例如桑塔纳系列轿车的二级维护项目，规范规定的项目为 35个大项，95个细项，比“原厂资料”规定的项目多了1/3强。这无疑从法规上对我国汽车客户的利益提供了科学的、切实的保障。但由于包括G公司在内的多数维修服务企业实际的服务意识不强，在企业内宣传、贯彻实施标准不力，因此从经营、生产组织上，员工技术培训上并未按标准要求进行自我提升。差距3 主要取决于服务人员能否充分理解标准的要求，是否按照服务标准提供服务，企业对服务效果有无监督机制。从前面G公司售后服务质量衡量指标中不难看出，移情性的低下说明汽车服务前台人员缺乏接近顾客的能力，对顾客需求不够敏感，因此不能完全有效地理解和引导顾客需求。要提高管理内化率和定期保养成功率，关键的步骤之一是前台人员在与顾客第一次接触过程中，能否站在顾客角度进行需求分析，而不是单纯的按照公司规定执行操作步骤；前台人员的专业素质决定了向顾客传递的内容的可信度，进而影响顾客对服务内容的安全考虑（主要是财政）。比如汽车保养成功率低下，重要原因在于前台人员一般只是单纯电话或短信、邮寄通知顾客应该来保养了，保养的内容、项目较多，光二级保养就有59项，一级保养有41项，缺乏对顾客保养重要性的专业解释，顾客对保养的必要性会产生怀疑，进而认为是厂家增加收入的一种惯用方式。另外在可靠性方面欠缺的原因就在于部分售后部信息员、市场部人员、前台人员的工作能力较低和工作态度不够认真，而作为管理层也缺乏对业务流程的监督，信息没有及时反馈，更没有采取有力措施来制止这种持续低下的趋势。员工的满意度偏低也是导致标准执行效果不佳的原因，从前面对顾客感知服务质量分析发现，公司在维修质量、维修等待时间、前台服务方面并没有完全达到顾客满意，这与 G公司管理层缺乏为内部顾客（员工）提供优质服务质量的思想不无关系，而员工的服务也只以业务流程为标准，缺乏积极主动性，各部门之间互相推诿事件时有发生，没有建立内部服务质量思想。服务利润链的源头是内部服务质量，没有良好的内部服务质量是不会有优异的外部服务质量的，而要有良好的内部服务质量，则必须要首先从管理层做起。工作的绩效除了与员工的自身素质有关，还与员工的工作态度有关。每一家企业都有一个关注事情的等级顺序，大多数公司的顺序是利润、服务、员工，而这样做的结果常常是，员工因为受到最少的关注，因此也就不把客户的利益放在心上，最终客户不能得到满意的服务，企业的利润也就不能实现，从公司的服务质量评价指标的数字看，问题最多的在前台，而就工作内容来讲，并不复杂，比如用户档案记录等，但是情况一直没有得到改善，这也与管理层对员工的重视程度有关。在奖惩制度上，公司更偏于惩罚，惩罚金额不等，但平均每月的惩罚次数高达30人次，这相对于60多人的职工人数来讲，比例偏大。 差距4主要是内部缺乏有效沟通，而未能了解顾客期望以及缺乏对顾客的消费引导等；或企业过度承诺的倾向性，如广告以及销售人员在营销中的过分承诺；或部门间的管理政策和工作流程存在较大的差距等。通过前面对对G公司服务质量响应性的分析，04年实际用户不满解决率和跟踪服务成功率不但低于04年目标值，而且与03年的实绩也相差较远，说明企业在投诉处理的方式上有欠缺，在一些方面与公司对顾客的承诺有差距。 保险理赔的处理也影响服务质量，保险理赔虽不属汽车维修服务范畴，但它却是客户服务的一个重要部分。2004 年国家道路交通安全法的颁布实施，确立了机动车实行第三责任险的强制保险制度，这给保险业创建了又一个广阔的市场。但是，道路交通安全法又规定了交通事故的社会救助制度，给保险公司添加了一些义务和责任。至今，我国机动车保险制度并未与 WTO 接轨，现行制度本身存在弊端。主要体现在对事故车的承保、定损与理赔全都由保险公司独家操作，缺乏制约、监督机制。在已投保的机动车发生事故后，定损与理赔时保户往往成了弱势群体。定损人员站在保险公司利益立场，尽最大可能地实施低成本赔付。该换的件不换，他们认为可以“修复”的绝不同意更换，所同意换的件也并非都按“正品”件定价，所定的修复工时常使维修厂难以作到“优质修复”。最终修复后的车辆客户满意的不多，投诉率居高不下，这个问题是中国绝大多数维修企业存在的问题。 G公司对质量担保问题没有完全客观地站在顾客角度着想，服务承诺与实际服务之间有差距，这也是导致用户不满的解决率达不到标准的原因之一。服务承诺有差距的原因主要在于包括本田在内的汽车生产商在对售后新车的质量担保承诺仍未达到国家发改委的要求，多数厂家承诺数值（担保里程或使用时间）过小。另外，对构成汽车主要总成、重要零部件的分类质量担保细节，常常含含糊糊，很少对消费者透明、公开。比如按照家用汽车产品修理更换退货责任规定（草案）规定，整车三包有效期为2年或者40000公里，以先达到者为准；主要总成和系统三包有效期为3年或者60000公里，以先达到者为准；损耗件及其它零部件的三包有效期达不到整车三包有效期的，由制造商明示在三包凭证或者产品使用说明书上，而广州本田的保修期限仅为24个月或60000公里，总成件要求特约站尽量不更换，其他保修条款也限制多多，从处理质量担保具体事宜中我们也可以看到，公司虽然尽量站在顾客的立场，但是对某些产品的质量担保处理有些僵化，比如按广州本田的要求，电瓶是不属于质量担保范围，但是实际上就市场一般处理原则是要予以更换的，这对于消费者来讲是不合理的。差距5即顾客对实际服务的感觉与对服务期望间的差距。企业形象对缩短差距具有重要的意义，良好的形象有助于让顾客接受企业在服务质量中的可能失误；相反则负面影响很大。服务品牌是区分企业形象和同品牌维修站的重要标志，但是G公司忽略了服务品牌建设，从前面行业分析看，中国汽车经销商获得品牌专卖权的市场是一个在世界上极端的卖方市场，即要求高，投资风险大，销售品种单一，受厂家未来的发展控制，这种完全听命于厂家要求的极端的卖方市场是市场经济下的供求关系所造成的。尽管作为本田来讲本身属于强势品牌，并且也给予了经销商很大的扶持，但是，这种状况将随着中国汽车市场的日趋成熟汽车买方市场的到来会逐渐改变的，因为这种品牌溢价不会一成不变，这里所说的“品牌溢价”是在中国汽车市场发展的特定情况中产生的，它不意味着品牌贬值，即使本田品牌在全球升值，但在中国，“品牌溢价”仍然很有可能大幅度下降。服务差异化是塑造公司形象的重要手段，G公司的服务策略却缺乏差异化，对于服务标准，服务流程，本田公司确实都做了严格要求标准，但其并没有限制其4S店的服务方式创新，相比之下，广州本田汽车方庄特约销售服务店却是不断创新服务方式，方庄店是广州本田在北京成立的第一家4S店，1999年6月18日开业，经过5年的发展，现已成为北京地区乃至全国销量第一的广州本田4S店，也是第一家推出快速服务双人操作4S店，被广州本田公司作为服务的典范在全国的4S店推广。推出该项服务的目地主要源于从客户的角度考虑，广州本田的用户数量很多，客户的群体以私企老板、白领、体育演艺名人为主快速服务能为他们节省了更多的时间。推出双人操作后，广州本田汽车方庄特约销售服务店又在今年的3月15日，推出了五人操作，是个性化的VIP 服务，适合20000公里的保养，整个过程只需14分钟的时间。服务成本固然重要，但是他们从服务设备到服务方式的很多服务质量标准都高于本田公司的要求，这样不但作到本田内系统第一，而且即使将来失去本田的品牌优势，也能很快建立起服务市场，最大的原因在于他们把以顾客为本的服务理念已经真正融入了企业文化，而不是本田公司的口号，服务质量的检验者是顾客，而不是本田公司。 维修价格高也是G公司的“软肋”，对消费者来说，售后服务的概念可以归结为两点：方便快捷和价有所值，如果说顾客最敏感的是什么，价格因素肯定排在前列。从维修服务市场看，配件的丰厚利润让整车制造商拿去了，留下的利润空间只有维修工时费的利润了。由于各品牌车辆设计源于先进发达国家，而合资生产车型的4S店运作在各方面都受其“原生地”影响，包括维修工时费的高额定价上，对于中国大陆客户就感到很不适应。特别是近年来各类车型整车和零部件相继大幅跌价，而维修工时费往往与整车及配件价具有定的比例关系，维修工时费的居高不下，只会造成客户越来越多的不满和抱怨。另外，本田产品种类不同，相应的顾客群也有所不同，他们对价格的敏感程度也存在较大差异，比如购买飞度的顾客有部分都是以前购买奥托的顾客，他们的消费层次相对就要低一些，经济能力相对要弱一点，对价格的经济性要求就要高一些，所以，在价格上搞一刀切的做法，必然引起的争执或不满就会比较多。差距6表现在G公司缺乏服务危机意识，满足现状，与发达国家的品牌汽车经销商相比，国外公司软件建设要成熟和先进得多，主要表现在经销商的素质较高、注重打造和维护经销商的自身品牌、重视以销售人员为经销商的第一客户的经营理念、创造与汽车生产厂家的要求进行谈判的条件、成立经销商协会去争取经销商的权益，建立成熟的销售流程、创新快捷和多样化的贷款方式、和展示厅前有充足的产品选择、顾客随时试驾车等等，这些都是国内经销商目前尚未达到的。从与国内企业相比看，世界著名权威调查机构JDPower 公布了2004年中国汽车市场售后服务满意度（CSI）调研报告显示，别克品牌排名第一，在问题经历、使用者便利的服务、服务后交车、服务质量、服务在场经历、服务顾问以及服务启动方面整体满意度最好。与其他形式维修企业相比，成都市场的竞争形式随着跨国公司的大局进入，本土后起之秀不断成长，各种服务方式的汽车维修企业充斥，以前的竞争格局在不断被打破中。而从G公司现在的状态看，自我感觉非常良好，但是连成都地区本系统的其他企业的服务质量情况也不了解，对于其他竞争对手更是没有相关的分析资料，这种闭门造车的做法是很危险的，对目前的竞争、市场信息掌握不足，只满足于目前的经营状况，现有的优势地位很容易被超越。四、 GH 公司服务流程分析图7 顾客服务流程图 良好的服务流程设计是规范员工，引导顾客的有效的手段，对各部门服务质量问题分析也需要从基本服务环节出发，因此通过对 GH 公司的服务流程进行了详细分析，发现存在的问题主要是部分阶段的服务环节有遗漏，部分工作内容与执行人不相匹配，部门之间缺乏有效的沟通，具体到每个阶段的服务流程及要点分析如下： 1）招揽用户 由市场部通过广告宣传方式进行广泛招揽；由售后服务信息员对管理内用户进行定期保养电话招揽。在这个阶段公司忽略了销售部的职责，其实影响管理内用户数量的一个重要部门是销售部，他们是很大一部分顾客的首要接触者，对顾客信息的了解与收集更为准确，并且他们的专业素质直接影响到首保的实施率，当然也影响到后续的客源。联系形式单一。从定期保养成功率低下可以看出电话预约的效果不够好，沟通内容简单，因此可以搭配预约通知函的形式，延长与顾客交流沟通的时间，让顾客对公司的服务印象更深刻。售后部信息员在与客户进行定期保养的招揽过程中，一定要对定期保养的好处进行专业宣传，注意消除用户的不安全感，建立信任关系。2）预约管理由信息员和前台接待员负责受理用户的预约，前台人员负责管理，并且对预约客户要优先安排诊断和作业。公司在预约管理流程中缺乏预约邀请，因为开展预约是解决业务量分布不均、避免高峰拥堵、减少用户等车时间、增加用户满意的有效途径，预约己逐渐成为特约站服务流程中最重要的环节之一，预约用户也日益在特约站的业务中占据重要位置，在预约工作开展相对较成功的特约站，预约量己经达到30%，而德国的特约站，预约用户要达到6070%。另外，开展规范服务、标准化作业也能有效提升服务水平、提高服务效率，顾此失彼。预定交车时间内完成工作，这是对所有顾客的承诺，优先安排预约客户的时间，也是要在不影响其他已承诺顾客时间的前提下完成。忽略了车间人力确认环节。对预约管理来讲，满足顾客需求的前提是车间有空余生产力，否则承诺只能是空谈。 3）接待管理接待管理准备阶段的任务不完整，准备阶段只强调头天下班前对文字资料和工具做好准备，对当天车间维修车位现状，第二天的预约维修情况，前天的遗留工作等都没有详细要求，这些因素的遗漏势必会影响到服务质量。在引导顾客前往接待台和决定要做工作之间，差了一个环节，即前台人员应调出顾客档案，快速浏览顾客的维修记录，对其车辆状况有较全面的掌握，必要时应打印出来，便于和顾客甚至维修技师一同进行车况诊断，做出正确判断。前台人员的角色实际是详细了解顾客所遇到的问题和顾客希望接受的服务内容，这需要服务顾问具有熟练的聆听技能和提问技巧，正确的问题将有助于把握汽车的真正症状以便向修理技师做出解释。而公司对前台这方面的要求更多的是聆听和记录，这样一方面加大了修理技师的理解难度，而且耽误了维修时间，有可能顾客还需要再对技师描述一遍。 4）诊断 无须路试诊断的，由前台人员安排好顾客后，制作管理卡牌，将车开进车间，连同问诊表、管理卡牌交给调度，直接由调度安排技工诊断；需要路试诊断的，由前台将问诊表、管理卡牌交给调度，由调度安排有路试资格的人员到接待处和顾客面谈并一起路试。就 GH 公司目前的操作流程看，前台人员与诊断人员之间缺乏顾客维修档案的记录内容的沟通。诊断人员要对顾客的车辆有准确的认识，以前的维修记录会有一定的帮助。 5）估价、估时 估计和估时是由前台根据作业项目和收费规定，逐项估计修理费和零件费并根据作业量大小和车间实际情况确定交车时间，必要时与车间调度一起确定。在这个阶段缺少了维修方案设计环节，因为在维修项目确认并取得客户认同后，如何设计出科学、高效、经济的维修工艺技术方案，是服务质量高低的又一体现。其指标是在满足相关技术质量标准的前提下，尽最大可能地降低客户的货币成本、时间成本和精力成本。所选方案应当向客户耐心讲解，取得客户认同，继而，“合理”的计费预案也就应运而生了。这是重要的服务环节，客户从中往往会改变他的预求目标和衡量标准，也同时在考查企业的服务水平、实力和诚信程度。从 2 月维修前价格说明的调查结果看，存在着执行不足，公司在业务流程上缺乏监督机制，可采取一定的方式加强顾客的监督。因为维修车辆的工时费是确定的（除外表外），而零件费可能会因为零件部门没有存货而无法当场确定，但是在对于前台人员与零件部交涉的环节上只是口头联系，没有书面文字说明，这很容易在今后引起部门之间的互相推委事件的发生。 6）作业管理、作业、完工检查、清洗车辆 公司的要求是由车间调度安排合适的作业班组进行作业，并将作业班组号通知前台人员，车间调度负责作业进度确认，并及时与前台联系，前台人员负责检查作业进程，如有变化，及时通知顾客；由车间负责车身保护，故障核实，车辆维修，如有作业内容变动，及时通知前台，前台联系顾客，取得顾客同意。作业班组自检、互检合格后，由总检员检查后，如合格交清洗组，如不合格，通知调度返修。清洗组负责清洗车辆，并将钥匙交与前台，由前台负责检查洗车质量。质量控制用检验的方式固然能发现问题，但公司的互检程序形同虚设，也就是把质量控制力度放在了自检和总检阶段，产生这种问题的原因，一方面是员工的质量意识不够，还有就是在经济上没有相应的奖励和惩罚制度。另外，由于当今汽车检测诊断技术属不解体状态下的检测诊断技术，发展至今仍还存在局限性，对车辆实际存在的故障或隐患还不可能100%地在这一环节中予以确认，一些车辆新的故障和隐患是在下一步维修过程的拆解中得以发现的。但是因为顾客不在现场，而如果仅由前台与顾客电话联系确定，容易发生顾客怀疑从而不予承认事件。7）结算、交车流程要求由前台准备和确认交给顾客的资料，通知顾客取车，并告诉顾客最终费用。由前台向顾客解释维修情况与费用，展示所做工作的质量，提醒顾客保养、检查时间，陪同顾客去收银处交费，送别顾客。相比较之下，国外很多维修企业在这个阶段会由该车的主修技工与顾客见面，解释维修过程，回答顾客疑问，特别对顾客维修后的车辆使用问题要给顾客详细介绍，因为他们对车况更为了解，而且对于车辆保养知识比较缺乏的顾客来讲，这样也会保护他们自身的安全，延长车辆的使用寿命，相应的提高了顾客满意度。8）跟踪服务公司目前的跟踪服务是由市场部负责，通过电话回访，确认维修效果，征求意见，输入计算机系统，如顾客不满意，填写好服务跟踪意见反馈单后，交由前台主管负责处理。前台主管负责整理、统计和跟踪，并上报服务经理针对存在的不足制定改善方案并实施。其实市场部人员对于车辆维修状况、顾客信息从始至终并不了解，这样，彼此之间沟通有障碍，反馈的信息就可能会出现偏离准确，有些问题本来可以直接电话解决，只因为接触的人员增加，可能会影响整个服务质量的效果。前台主管对于该车状况和顾客情况也不了解，作为前台人员，实际上充当了服务前，服务中和服务后的角色，对反馈信息的了解应该是当事人的责任，作为前台主管应该只是统计信息情况，对于重点问题进行分析，并提交报告给服务经理。五、 GH 公司质量保证分析GH 公司对服务质量的管理更多的采取的是质量跟踪的方法，主要是以服务提供者为主，因此质量保证的效果不佳，并且从前面对顾客感知服务质量分析中也可认识到这种方法无法消除顾客的不满意因素，而如果采用缺陷预防法的话一方面可以节约成本，因为它只需要一些软件或程序性的手段就可以实现，而且它可以从服务提供者和顾客两个不同的角度出发来考虑。服务保证设计法源于制造业，若将其应用于服务业，还需首先区分制造业与服务业的不同生产特征。主要有两个方面的区别：必须将顾客的参与行为考虑进来。作为维修企业，在服务提供中，顾客是作为“合作生产者”出现的，他们也可能出现“生产错误”，而在制造业中则无此可能性；顾客与服务者发生接触的方法有多种，因此，服务保证设计法重点应用于服务的前台区域，即服务接触区 服务中的保证设计按错误发生的主体不同而分为两类：服务者保证设计和顾客保证设计。服务者保证设计可被进一步划分为服务任务型、服务接待型和有形因素型。而顾客保证设计则可分为服务接触前型、服务接触中型和服务接触后型，如图8所示：图8 服务保证设计的分类1）服务者保证设计服务任务中出现错误十分常见，如 GH 公司没有在预定交车时间内完成维修项目，主要由于这种工作的服务任务发生了下列错误：工作程序不对；顾客没要求维修的内容却在任务中出现；工作日程安排错误等。服务接待过程中由于前台人员的不小心或其他原因也会出现失误。这些失误包括不能及时将信息传递到消费者，没有认真地听取顾客的服务要求，和对顾客的要求做出了不正确的反应。在提供有形因素方面也有犯错，如设施的清洁度差，制服不干净，车辆没有完全清洁，服务文件不清楚等。2）顾客保证设计在服务接触发生前，顾客可能会犯错，如没有携带必要的文件或其他材料，时间紧迫而没有提前预约。服务接触时顾客可能由于注意力不集中、误解或忘记等原因发生错误。如没有清晰的表述车辆状况，未能明示自己的特殊服务要求等。服务接触结束后，顾客一般会回顾和评估这一段服务体验，调整对下次服务的期望，有时还会反馈一些意见给公司。在这一过程中，顾客会犯一些错误，如预留电话无法联系，不愿意指出服务失误，不能采取正确的维修结束后应有的行动等。六、 G公司服务补救分析服务补救是影响顾客感知服务质量的重要因素。国内外大量调研的结果表明：优质的服务补救可极大的提高顾客感知的整体服务质量，提高顾客的满意度，促使顾客为本企业做有利的口头宣传，增强本企业优质服务的市场形象。因此，要想从整体上控制顾客感知的服务质量，增强竞争力，服务性企业不仅应为顾客提供可靠的服务，而且应当在服务差错发生之后，及时优质的进行服务补救。对于G公司来说，缺乏服务补救的系统设计，具体表现在：顾客投诉处理的负责人是行政经理，而不是服务经理，以第三者的身份受理顾客投诉，优点是避免了售后部门可能掩盖服务问题，但是实际情况是降低了公司对顾客投诉处理的速度和质量，另外，顾客有些抱怨只是对前台或者维修人员说，市场部人员和行政经理都只是通过电话投诉了解。顾客投诉的处理不尽人意，从04年的用户不满解决情况看，只有三个月达到了100%，还有的月只有78%，而实际上，很多顾客有了不满，只是采取消极的措施，不选择G公司，从定期保养成功率普遍偏低就可以看出来。而且顾客抱怨的原因有多种，比如维修等待时间过长，前台人员的服务态度，维修质量，车辆清洁等等，公司缺乏必要的补救措施来防止此类事件的再度发生。对于投诉信息没有引起足够重视，公司虽然对每次投诉都做了记录，但是并没有仔细进行分类、分析和整理，缺乏深入研究，比如有些客户抱怨公司的服务态度、服务环境不如竞争对手，这实际上是很好的信息，但是公司没有引起足够重视，只是集中在救火环节，没有前期预防工作，处理原则也相对简单。住孤巨孟枣惯奋缅沼檄六谆拒盗剁议骗匆逾谅昌湘漫毒街揪呛顶谤版沫桨