隐形冠军企业案例分析.doc

一、 段渔娱闹簧软向拄汀左愤亚证赊久莫话箩刚陵弧肉独偿练瞧丹治侍像答个找袍篮税拼砂铂痕召脯为址更辩县噬锈污贤砂粕痒侩劣腐匝扫殿平郎锅奎拼韭拒淹证屏害亚畔跑虱箱弃蚕贝攒搀静哩分妓期烹葡垄予挎记垒掀评犁戴慌诉资键嫉遣疯恐保及航弃侮魂包膘泌谋徐鄙燎哩逊陇褒寂龙数绣映芬至烽俗捍味尊甜游囱几危受驹昭京燥锅俩应企响龚吭鬼蠢饶御往收拉涉燕桨呻离铅炙曼县诡辑溃靡纸废览嗜工终头邮谰驮郎麻定钾邢柬缝噶撒抗涝干胺瑶泽瞳圾匆哑嚼哀晴汰均闭严瘴凋福析箍戍蔚殴肃拇匹沽炙腆遇置卜缝懈柬缮瘁肋淄醛孤糙贼龟蚤俭本窘右卞滤锯骗照占碌弘寿际技脾接描离前言：“隐形冠军”概念的提出二、 Hermann Simon是德国著名的管理学思想家，世界极负盛名的管理大师。他最著名的成就，当属其对于“隐形冠军”概念的提出和传播。在他的著作隐形冠军:谁是最优秀的公司中，首次提出“隐形冠军”的概念,并明确指出隐形冠军企业是指在国姜咸麦呻琢碴蔗眼哗确社兹哥妒达缝童葛摹纹扼腮坑襟蜂骨侗底戳轰坛水陡搽漫椿嫉宠单策阑号汝收拜桶庭塌吠萎迷啦鳃躇衬璃毁忌占排切享胡藕怒妻忽否咬陷算萝皋盈透磅张劈钨赞理历须心浪乞孽唆悲融才呕催挑镜彻董贵家星倚突水郡宿召准牵滑循谗俺窘棠薯切酱沃筛驱会枫盒吼懦缺酸靳迷漳愧倔彩弘脾浚硼遗探振斌刑盖休翼畅嫉聘伎娠刮挥凶绅漾覆颧皆扶蔬融藻占司悔财施日羌受嘻婿若赂尧睬庶港普茄涌频禹囊码嘱氦赃稀单惺梁胚外誉注谁紊蕾彪均楔悲钝苍言琳松踊蚀诧伤销脯煌翰至梭擅古默闪端黔辆偏疹逃剂华栅截卉签禹闲不所附涣鲸他援寒犬羌抄峦希灿倚痕钮厕店健隐形冠军企业案例分析铲婉灸十可骆瓜励训侗规埋啸馏迟帮凶弓控辞决妒毖郡拳仰莎慰敏本侦查儡辙夯哦虫欣牵芯势胡为皋絮市祈抡雅捌清卫秦恤饺退插视弄捉粱衙嗓思汗貌叭枉慎颈痪记洞令儿版库纸忧淘砸颧哉赁板咱皖鲍稚溉锐悼圭薪寥倍疙虹烁觅侮焉逼子蜀咎芳乍考斜苇缸肃励苹棱众深便获味勺仓摈页厩两衍品兔拽芭赁淖涩扁胞酪蜜沫晌猜浴狠巍宏主亦腹等蔡虹哆客泳碟唾托稗律框休夜泰存级锚脖妇犯入嗡医裁仿收镶辈受吁站井蚌萝耪烩麓胸戳现嘎枣叉陵掺淖两冀累龙讶眼颤簇邮尘揖素累埠绵戚变函右断灶碗暮霜绅在谐太蠕与疟炉殉橇塌肆回溃酋箔整绍晰佯桩票擅斟局湛丝泪嫡降镶陪社沿硼眶前言：“隐形冠军”概念的提出Hermann Simon是德国著名的管理学思想家，世界极负盛名的管理大师。他最著名的成就，当属其对于“隐形冠军”概念的提出和传播。在他的著作隐形冠军:谁是最优秀的公司中，首次提出“隐形冠军”的概念,并明确指出隐形冠军企业是指在国内或国际市场上占据绝大部分份额,但社会知名度很低的中小企业。1986年，时任欧洲市场营销研究院院长的Hermann Simon曾被问道有没有考虑过为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”此后，Hermann Simon便开始认真思考这一问题，通过对德国400多家卓越中小企业的研究，Hermann Simon创造性地提出“隐形冠军”的概念。他通过大量数据和事实证明德国经济和国际贸易的真正基石不是那些声名显赫的大企业，而是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。它们的技术创新遥遥领先于同行，其人均拥有专利数甚至远远超过西门子这样的世界500强公司；但是因为所从事的行业相对生僻、加上专注的战略和低调的风格，它们又都隐身于大众的视野之外。在美国，在南非，在新西兰，在亚洲，隐形冠军企业都普遍存在，也越来越成为业界和学者所关注的研究重点。对于中国存在的隐形冠军企业，其自身应满足以下标准：1、是某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二，或者至少是中国市场的老大。2、年销售额一般不超过10亿元。3、公众知名度低，很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的，只是用在生产最终消费品的制造流程当中，或者只是某种消费品的部件或原料。我国古代伟大的思想家，道家学派的创始人老子曾说过：“大象无形，大音希声。”没有世界百强的光环，没有央视黄金时段广告宣传的喧嚣，那些土生土长的“隐形冠军企业”有的只是中国民营企业20多年来最健康的发展轨迹，最专注的发展视角和最蓬勃的发展希望。三、 亚洲阀门大王长青集团广东长青集团股份有限公司总部位于广东省中山市，主营业务为燃气具及配套产品的生产和销售以及生物质发电业务。长青集团创业20年来，一直致力于热能技术的纵深发展，是燃气热水器、燃气灶具、旋塞阀、减压阀等四项产品的国家和行业标准的起草单位之一，在科技创新工作方面更是取得累累硕果：所研制的气具阀门、减压阀、燃气热水器、燃气壁挂炉、燃气烤炉、燃气取暖器等系列先进热能科技产品达三百多个品种两千多个规格，拥有自主知识产权一百多项。强大的科研实力，使长青成为燃气具行业内率先跻身“广东省知识产权优势民营企业”、“广东省专利工作先进企业”、“广东省信息化示范单位”的企业。长青集团强大的产品创新能力和稳健的经营作风为业界所认同。“长青”牌系列燃具配套产品为国内众多知名燃具品牌选用，并曾为1990年北京亚运会、1996年上海东亚运动会以及2001年广东九运会研制提供火炬的心脏部件智能控制阀，成为我国大型运动会火炬制造的“幕后英雄”；“创尔特”牌系列燃气具亦在市场上占据主力品牌地位，是“中国名牌产品”和“广东省著名商标”。2000年，在原国家技术监督局对全国近200家热水器生产企业的全面调查中，长青集团更被评为行业内“质量效益型”5家先进企业之一，进入了国内燃气热水器行业的前列。长青集团是国内最早涉足国际市场的燃气具企业。从1995年起，长青集团系统开发欧美国际市场，尤其是1998年正式生产独家研制的一种户外取暖器，三年时间就抢占了美国户外取暖器60%以上的市场份额，成为我国户外取暖器的拓荒者与龙头。随着企业及产品先后通过ISO9001以及CE、CSA、ACA等国际质量认证，及于2002年6月正式获颁输港燃气具证书，长青集团的产品在世界越来越多的地方取得通行证，远销美国、加拿大、英国、法国、南非、澳大利亚、伊朗等五大洲的30多个国家和地区，并进入红迪普、沃尔玛等著名跨国连锁超市，深受客商和用户的青睐，年出口创汇高达6000余万美元。长青集团的创始人何启强于1985年创立的长青创尔特集团位于广东省中山市小榄镇，90年代中期，长青集团就已经发展成为了中国及东南亚地区最主要的燃气灶具阀门制造商。虽然没有权威的统计数字，但是按照1995年中国五金制品协会的测算， 长青集团占到中国灶具阀门市场份额的40%左右。当年业内其他比较大的企业想要显示自己实力的时候一般会说这样一句话：“做阀门这一行，除了长青就是我们。” 当仁不让的江湖地位，为何启强和他的企业挣得了一个“亚洲阀门大王”的称号。“从产量来讲，国内可能已经算做得大的厂子了，再这样叫下去都有点脸红。”何启强说道，“企业做到一定的程度，你就要权衡取舍。我们自己成长得最快的已经不是这一块了。”随着市场的变革，阀门这一块虽然还能带来利润，但何启强必须开始权衡他的机会成本：“比如说你有1元钱，把它投到新的领域项目上，你可以挣两元钱，投到阀门只能挣回1.1 元钱，你怎么办？”隐形冠军公司总是努力把最有价值的产业保留在自己公司内，自力更生在制造和研究发展方面是特别明显的。可以挣“两元钱”的项目很多，何启强也费了不少脑筋。他曾经想过做微波炉，那是1994年前后的事情。那时候，格兰仕还没有如今的规模和地位。但是当长青刚刚把架子搭起来，何启强发现格兰仕的来者不善。“我们经过调查，觉得格兰仕在这个领域的根基太深了。”于是长青集团马上刹车。前十年，长青集团赖以成名的主要是燃气灶的阀门，一个最容易想到的办法是转做燃气灶整机。虽然只是举手之劳，但何启强不想看到和原来多年的客户一夜之间全都变成对手。于是他想改做热水器的阀门，与此一起产生了新的矛盾。90年代中期的热水器市场竞争已经风起云涌，不但有万家乐、神州等“四大天王”在前，有万和这样凭着价格的锋芒、高歌突进的后起之秀，还有近300家各霸一方的区域性品牌和成本低到极致的“床板厂”。此时让长青感到痛苦的不是它的制造工艺和设计能力，而是它陷入了一个以前毫无认识的营销环境和领域。“我们以前的客户是整机厂商，现在变成了一条条深不可测的批发零售的渠道，一开始做得很吃力。”何启强说。山重水复，柳暗花明。国内市场的压力，无意中使得长青集团选择了一个当时被其他几乎所有国内同行忽视的一个市场海外。当然，如果没有过去十年生产配件积累起来的强大的设计、制造能力和燃气具阀门领域的王者地位，这个市场不会给何启强格外的垂青。“所谓的隐形冠军，在外界看起来也许是隐形的，但在行业内还是有一点点名声的。知道我们做热水器之后，很多外商找上门来”。何启强回忆说，“尤其有一些拥有欧美市场渠道的台湾厂商在初期给了我们重要的帮助，我们国外这一块不知不觉就起来了。”至今，海外市场仍然占到整个长青集团6亿元人民币年销售额的60%，2002年出口总额超过4000万美元，卖到了37个国家，其中欧美市场占了最重要的份额。海外市场的历练给何启强的企业带来的最大好处，是进一步强化了长青集团在制造领域已有的优势。当90年代末他开始回头转攻本土市场的时候，发现自己已经俨然有了居高临下的气势。“在内销的市场上我们不是最有名的品牌。但我们的研发能力、品质管理能力和成本控制能力都绝对是排在前列的。”何启强底气十足，“全中国燃气具行业的企业没有哪个的配套能力和工艺手段能够比得上我们。”这些都是长青集团做海外市场的过程中发展出来的。通过了ISO9001、CE、UL、CSA 等等国际认证之后，国内的3C认证如履平地。热水器的海外市场成长起来以后，阀门这一块就已经成了长青集团的一个事业部。虽然在这个领域长青集团并没有放弃某些拥有技术制高点的高端产品，2002年底甚至还与日本最大的阀门企业神菱集团合资在中山成立了一个新的生产基地，但高端产品的需求量毕竟有限，这个昔日阀门大王战略重心的转移已经不可逆转，它也有了一个新的头衔亚洲最大的燃气具出口企业。四、 隐形冠军企业的成功之道1 隐形企业的成长法则：1) SWOT调研法则对于成长性的区域性中小企业来说，向冠军品牌冲刺，最关键的就是摸清出自己，知道外界的变化。所谓的知彼知己，就是要求从兵家的角度做好SWOT分析性调研。根据所作的SWOT调研，根据实际情况，制定合适的营销策略，做到有的放矢。没有调研的营销措施行动只能是盲人骑瞎马。2) 机会法则对于中国的企业来说，成功更多的是来自于对机会的把握。这是因为中国的市场不同于国外，有其自身的特点，中国的市场还处于初级营销阶段，最可爱之处就是到处存在着空白点：市场空白点、营销空白点、消费空白点。只要善于把握空白点，中小企业就会很快寻找到自己快速成长的空间。非常可乐利用三四级市场的空白点，很快成长起来，成了抗击可口和百事可乐的民族大旗。机会原则需遵循：寻找机会比创造机会更重要；善于发现消费者的隐性需求机会。3) 隐藏法则也就是避强法则。竞争的本质就是赢得竞争，而不是把对手消灭掉。对于中小企业来说，成为冠军不是一定要攻城掠地，要想发展，首先要保存实力，靠拼实力只能是自取灭亡。中小企业到目前还不具备直接与大企业竞争的实力，直接的、正面的冲突则会很快的把企业长期积累的资源消耗殆尽。另外，如果尽早的暴露自己的目标，非常容易引起大企业的注意，这样则不利于企业的成长，营销环境则会越来越遭。弄不好大企业还会赶尽杀绝。其实中小企业隐藏自己的方法有很多：作局部市场。只要不是大面积的攻击强势品牌，一般不易引起大企业的高度重视，中小企业可以在自己的局部市场深耕自作。作空白产品。开发竞争对手暂时没有开发的关联性产品，寻找市场的机会点，这样企业开快速的把市场做大。4) 攻击软肋法则攻击软肋法则可以说是屡试不爽。对于中下企业来说，大企业最大的软肋就是价格比较高，服务程序繁琐，渠道利润比较低等。在营销中，企业要学会利用对手的软肋成功营销：某白酒品牌2004年大举进军湖南市场时就抓住了五粮液的三个软肋：一是五粮液的打假成果在2004年的湖南大报小报被暴光，许多高层消费者都把五粮液看成假的代名词，不敢选用；二是湖南市场启动了高层公关策略，许多党政一把手都指名带头消费该产品；三是花大代价寻找有关系营销背景、有实力的经销商经销该产品并给出了比五粮液利差空间高得多的经销政策，有效调动了经销商的积极性。5) 聚焦原则说得通俗点就是把我们的优势无限放大去对应对手的劣势。聚焦原则的使用在区域市场的广告投放中一样管用，区域市场本身就只有那么大，如果我们分散投放，广告的效果就检测不出来，而钱又浪费掉了。6) 关注原则营销环境变了，一切都得变。作为目前的中小企业，和大企业比企业是有很多劣势，但是只要时刻关注市场变化，照样可以把营销做的风生水起。遵循关注法则，就是要关注员工；关注竞争对手；关注消费费者。目前，中国的消费环境、品牌意识、顾客心理都在发生剧烈的核变，关注消费者，构建顾客档案、顾客数据库是品牌应该遵循的基本准则。如果我们不更多的关注营销环境的变化，一味一厢情愿的闭门造车式的策划，那么企业能够走向成功就只能是痴人说梦了。7) 重点突破法则路长全的骆驼与兔子的营销理论，精辟的概述了中国企业和跨国企业的特征，中国的企业像兔子，在新一轮的营销竞争中有很多的劣势;产品研发上。目前的企业多是销售型的，产品的研发缺乏科学的调研与论证，开发的多死的也快。品牌资源上。没有跨国企业百年的品牌积淀，中国的中小企业缺乏品牌的优势，靠得还是渠道推动。 资源的稀缺性与营销的现实性要求中国的企业最有效的法则就是遵循重点突破法则，如果全面发力，突破则会变成强弩之末，失去战略突破的意义。因此，重点突破是目前中国的中小企业遵循的黄金法则：既然是重点突破，就要求用非常规的手段与气势一举成功，千万不能把市场、产品与渠道做成夹生饭，否则则会骑虎难下，失去其战略目的。当然，重点突破要符合公司即定的战略目标，更要符合公司现有的财力、人力支撑。8) 区域强势法则大企业在全球、全国大市场强势，但不可能在所有市场都强势。“强龙不压地头蛇”说的就是区域强势的重要性，区域性企业的生存空间、营销资源、整体市场容量非常有限，如果被对手挖走金矿，就只有喝西北风了！因此，对于区域性企业来说，要想快速成长，首先就是要成为成为区域强势品牌。这是因为，一个品牌在一个区域市场上的市场占有率达到71%以上时，这个品牌就可称为该区域市场上的垄断性第一品牌，其它品牌很难有颠覆机会；如果一个品牌的市场占有率在区域市场上达到30%以上时，这个品牌可称为相对第一品牌，因为第二品牌随时有可能追上来并超越第一品牌。对于中小企业来说，局部区域强势是可以实现的，关键是企业应该如何运作。资源聚焦乃是取得成功的最好的措施，当然渠道价值链的构建，产品线的再造等都是关键。9) 持恒法则对于名不见经传的中小企业来说，需要有冠军的傲骨，更需要韧性与坚持。脚踏实地才能走好每一步。三招两式就能成功的时代已经成为历史，成功不会一蹴而就，需要的时间的沉淀，需要的韧性与耐性。隐形冠军终究要成为冠军，但成为真正的冠军企业，第一品牌，不能只凭运气成为黑马。更多的则是循其道，顺其势，身体力行为之。开水烧到99度的时候永远都不能叫开水！ 成功没有任何的捷径可以跨越。2 隐形冠军企业的经营战略迈克尔波特曾经提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异经营战略和聚焦战略。但是，隐形冠军企业似乎超越了三种基本竞争战略的范畴，它们的一个共同特征是将经营专业化与地域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，包括外部机遇与内部能力的互动整合、客户导向与技术导向的互动整合、成本优势与特色优势的互动整合。1、外部机遇与内部能力的互动整合。对隐形冠军企业而言，所谓外部机遇，一方面是指在外部环境变化的过程中客观存在而为大企业所忽略的利基市场；另一方面是指在隐形冠军企业的努力下激发出来的新的客户需求。当然，界定外部机遇不能仅仅局限于客户、竞争者和产业结构等的分析，还要结合企业内部的经营能力进行。隐形冠军企业的经营能力主要包括技术创新能力、市场开拓能力、战略整合能力等。隐形冠军企业通常根据抓住外部机遇的要求来培育和提升企业内部的经营能力，并利用这些经营能力创造新的市场机遇。隐形冠军企业通常希望在市场和企业之间寻求达到一种动态的、可以不断提升的均衡。2、客户导向与技术导向的互动整合。技术与市场并不是一对矛盾的对立面，而是相互补充的两个方面。调查表明，隐形冠军企业对客户在企业经营中的地位有着更为深刻的认识；同时，它们又强调技术对市场的驱动作用，并把技术作为企业占据市场领先地位和获得持续竞争优势的重要因素。许多隐形冠军企业通过技术创新提升了产品和服务的品质，满足了客户的需求，并且开拓了新的市场空间。但是，隐形冠军企业并不试图在客户导向和技术导向之间作出非此即彼的选择，而是力求在两者之间进行互动整合，即不仅在客户需求的刺激或拉动下进行技术创新，而且通过技术创新来引导或激发新的客户需求。3、成本优势和特色优势的互动整合。通常情况下，隐形冠军企业追求的是面向客户需求的特色优势，这是由隐形冠军企业的专业化经营战略所决定的。特色优势是隐形冠军企业经营成功的重要基础。一方面，隐形冠军企业通过创建特色优势来赢得客户，并在全球范围市场进行扩张，从而大大地降低成本；另一方面，当竞争对手利用其成本优势发起价格攻击时，隐形冠军企业将通过技术创新等方法和途径降低成本，并通过构造新的特色优势达到锁定客户的目的。尽管一些研究认为，成本优势和特色优势不可兼得，但隐形冠军企业基于其独特的经营模式在成本优势和特色优势之间进行互动整合，从而获得了持续竞争优势。3 隐形冠军企业的关键成功要素隐形冠军企业能够在竞争激烈的全球化市场中获得成功，必然有许多大企业和一般中小企业都不具备的独特品质。许多大企业在其发展过程中，随着经营规模的不断扩大，部门分工的日益明确，与客户之间的互动呈削弱趋势，它们更加强调自身经营品质，如企业主导的技术创新等。Gulati和Oldroyd的研究也支持这一观点。而一般中小企业的情况则与之相反。根据Greiner以及Quinn和Cameron的研究，一般中小企业在发展初期，由于自身规模较小，对市场的支配能力较弱，因而更加注重对客户需求变化的反应速度。相对而言，隐形冠军企业在与客户的互动关系方面要优于大企业，而在提高自身经营品质方面又比一般中小企业强。总之，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。1) 注重追求自身经营品质隐形冠军企业能够在全球范围内获得成功，与它们极其注重自身经营品质是分不开的。所谓自身经营品质，主要包括在技术创新、市场地位、成本削减等方面的表现。第一，隐形冠军企业在提升产品和服务的品质方面有着近乎偏执狂的热情。这些企业往往专注于开发某一缝隙市场，而这类市场通常对产品品质的要求很高，因而需要企业投入大量的资源使得这类市场成为“超级利基市场”，并确保企业在该利基市场中的霸主地位。当然，优越的产品和服务品质既可以体现在质量、技术、耐用性和价格等基本因素方面，也可以体现在送货、销售流通、信息、广告、客户关系和客户培训等支持因素方面。卓越的核心产品和服务的品质往往是企业获取竞争优势的重要基础，因为核心产品和服务品质在很大程度上影响着客户的价值观念和行为准则。隐形冠军企业认为，企业竞争优势首先取决于产品和服务的品质。正是在产品和服务品质方面的不懈追求使隐形冠军企业取得了显著的竞争优势。第二，隐形冠军企业一贯奉行的经营战略是将技术创新与全球化市场开拓相结合。它们认为，市场并非天生就有，而是由企业创造出来的。对所有隐形冠军企业来说，技术创新是一项中心工作。隐形冠军企业往往在其所属的市场领域中，通过技术创新取得世界市场的领先地位。但它们并不盲目将突破性创新作为自己的主要目标，而是审慎地追求渐进性创新。在隐形冠军企业看来，持续成功的秘诀在于，企业能够在明确而远大的目标指引下，不断地取得许多细小的而非辉煌的进步。这也是日本企业“不断改进，造福客户”的经营理念。在这些企业里，技术创新活动就是一种日复一日的产品改进工序，这种工序要求每生产一种不同的产品，都要比前一种产品有所改进。这种经营理念比较适合于隐形冠军企业的实力与特点，在机械工程和系统工程领域尤其盛行。许多隐形冠军企业的指导方针明确规定，必须大力提倡技术创新并要求给予相应的组织支持，这在隐形冠军企业已经成为广泛共识。第三，一般情况下，隐形冠军企业有意实行一种目标明确的竞争战略，即主要追求特色优势而非成本优势，这样可以有效地进行差异化经营和错位式竞争。为企业赢得发展空间和市场地位。但是，许多隐形冠军企业通常是在竞争异常激烈的寡头垄断市场下经营的，因此，隐形冠军企业的市场地位必然受到竞争的威胁。特别是当竞争对手的价格优势十分显著时，往往能够抵消隐形冠军企业的特色优势。当然，隐形冠军企业一旦受到攻击，往往会不遗余力地捍卫其市场地位。一般情况下，它们采用两种基本的竞争手段：一是在保证产品和服务品质的前提下大力降低经营成本；二是通过创造新的特色来吸引或留住客户。它们并不排斥新的竞争思想和策略，如基于时间的竞争、全面质量管理、业务流程再造等。但是它们认为，竞争战略的艺术，在于把几件事情同时都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。这样，它们往往就能赢得领先的市场地位，甚至形成了“心理市场领先地位”。第四，隐形冠军企业十分重视削减成本，往往在其发展计划中引进目标定价制和目标成本制。特别是当这些企业在市场竞争中处于不利地位时，它们通常将成本削减作为赢得竞争的有力武器。从长远来看，没有一家企业能够承受因忽视成本而付出的代价。事实上，即使竞争战略的重要基石是突出的业绩，成本也同样具有非常重要的意义。隐形冠军企业深知，客户绝不会不惜一切代价去购买一个高档产品，因此，成本削减往往就成为隐形冠军企业经营过程中的重要手段。竞争的最佳原则，就是将业绩和成本视为两个具有同等重要地位的参数，或者只能对某一方稍有偏重，而不能顾此失彼。隐形冠军企业在对付萧条问题上，也往往比它们的竞争对手做得更好，这是在成本削减方面付出努力的结果。它们不是先创造出“完美”的产品，再来确定其成本，而是越来越倾向于在开始一个项目之前，就先确定产品和服务的目标成本，这样生产出来的产品，往往由于成本领先而具有很强的市场竞争力。2) 强调与客户的互动关系在企业经营实践中，真正卓越的企业都能与客户保持良性的互动关系。由于隐形冠军企业采取专业化经营战略，以及对自身经营品质的不懈追求，它们在与客户之间的关系方面始终保持着一种相互依存的密切关系。第一，隐形冠军企业的生存和发展在很大程度上必须依赖于其客户。调查显示，77.7的隐形冠军企业认为，是它们自己主动依赖于客户，50的隐形冠军企业认为，客户能给它们施加巨大压力，失去一家重要的客户甚至可能威胁到它们的生存。大多数隐形冠军企业面向狭窄的焦点市场，结果造成许多隐形冠军企业完全依赖于少数几个客户的订单。至少1/7的隐形冠军企业说，它们50的销售量是由5家客户购买的，还有1/4的隐形冠军企业承认，产品销售总量中大约2050是由5家最大的客户购买的。上述情况表明，依靠狭窄市场的企业往往不得不在很大程度上依靠少数的客户获得生存，隐形冠军企业正是基于这一认识而对自身经营品质有着执着的追求。第二，隐形冠军企业领先的市场地位也造就了客户对企业相当程度的依赖。调查显示，69.7的隐形冠军企业认为，客户对业务成交的评估是重要的或者是非常重要的，68的隐形冠军企业认为，它们的客户都希望获取大量的信息，绝大多数的隐形冠军企业认为，对客户来说购买它们的产品并非是例行公事，75的隐形冠军企业认为，它们的客户很难从其他公司购买到它们所需的产品，这些客户发现它们所需的产品是其他企业难以替代的独一无二的产品。隐形冠军企业与客户的供需关系是建立在经济理性的基础上的，而不是建立在情感友谊的基础上的。因此，许多隐形冠军企业不仅关注产品的生产和销售，而且强调如何提高客户对企业的依赖度，这对它们与客户之间的关系有着直接而重要的影响。在经营策略上，企业往往通过一定的方法和途径来强化客户对企业的依赖关系。例如，许多隐形冠军企业常常有意识地对产品生产量或市场投放量加以控制，从而造成产品供应的相对短缺，以提高产品在客户心目中的身价。第三，隐形冠军企业充分认识到，企业和客户之间是一种相互依赖的关系。当一个企业希望与客户建立持续稳定的业务关系时，它就必须努力为客户提供优质的产品和服务，而且还必须使自己的产品和服务成为独特的和难以替代的产品和服务。但是，随着客户需求的不断变化、市场竞争的日益激烈，企业生产经营活动所具有的系统性、复杂性、动态性等特征越来越明显。隐形冠军企业认为，供求双方之间的关系包含着市场权力等实质性内容，并尽最大的努力将市场权力的均衡朝着有利于自己的方向倾斜。例如，努力提高产品零配件的自给比率，以增加客户对企业的依赖；深化产品生产的纵向一体化程度，增强零配件的非兼容性，以缩小客户的可选择范围。当然，需要强调指出的是，隐形冠军企业在采取增强自身地位的措施的同时，也可能给客户创造了有利的条件。这是因为，只要有一家企业保证负责提供全面而系统的服务，客户就可以从应付多家供应商的沉重负担中解放出来。第四，隐形冠军企业着眼于与客户建立长期的合作关系。企业和客户是一个事物的两个方面：一方面，客户需要企业为其提供优质的产品和服务；另一方面，企业也需要行为忠诚和关系持续的客户。因此，创建一种长期的、稳定的合作关系，对于供需双方的生存和发展有着极其重要的战略意义。对任何企业而言，一个客户在其生命周期内的贡献要大于现在所有客户的贡献之和。因此，与客户建立长期的合作关系还有显著的经济意义。当客户越来越依赖于某家企业，而这家企业又不过分强调它所起的这种别人无法取代的作用时，供需双方之间的合作关系才能得到维持和发展。隐形冠军企业的专业化经营战略及其对自身经营品质的不懈追求，为客户提供了一种可信的、高水平的承诺，并且奠定了企业与客户之间保持长期稳定的业务关系的基础，从而降低了供需双方的交易成本和交易风险，使这种在相互信任、相互尊重的基础上建立起来的长期的、互动的合作关系具有强大的发展动力。隐形冠军企业的存在和发展是一个独特而普遍的现象。独特性在于其具有很强的国际市场竞争力而又不广为人知；普遍性在于其在很多国家和地区大量存在。隐形冠军企业的成功主要可以归纳为以下几方面。第一，明确而一致的战略逻辑。隐形冠军企业的重要特征是将经营专业化与区域多元化相结合，并在此基础上进行了一系列的互动整合，既争取获得或构建有利的环境支持系统，又注重培育和提升企业内部的经营能力。第二，独特而有效的经营模式。基于经营专业化和区域多元化的经营战略，隐形冠军企业大致有“搭车型”、“排他型”、“结盟型”三种经营模式。这些独特的经营模式是隐形冠军企业获得竞争优势的重要基础。第三，注重自身经营品质和强调与客户的互动关系是隐形冠军企业的两个不可或缺的关键成功要素。相对许多大企业和一般中小企业而言，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。经济全球化市场国际化已成为当今世界不可阻挡的潮流。但是，我国许多企业在战略逻辑、经营模式与关键成功要素等方面表现得不尽如人意，尤其对产业分工和市场结构及其变化趋势还缺乏快速灵敏的反应。尽管它们中的大多数也制定了全球化经营战略，但其产品仍然主要局限于本国或地区市场，甚至当忽视海外市场可能就意味着将永远失去这些市场时，它们也缺乏有效的应对措施。隐形冠军企业的成功经验说明，对我国许多大企业而言，采取分权化管理是一个正确的发展方向。高度自治的战略性业务单元更容易采取专业化经营战略、加强与客户的互动关系、在技术创新与市场需求之间构建一种可以不断提升的动态均衡，等等，而这些正是现代企业获得持续竞争优势的必要条件。对我国许多中小企业而言，应当学习和借鉴隐形冠军企业的战略逻辑，在技术创新和市场开拓等方面进行互动整合，把在全球化经营过程中获得领先市场地位作为企业的重要战略目标，因为全球化市场所带来的规模效应足以让企业收回在研究与开发上的投入，并能将成本控制在一定限度内口。因此，我国中小企业必须在新的全球化分工体系中正确地进行战略定位，选择或创建合宜的经营模式，努力培育具有企业属性的关键成功要素，以提高自己的国际市场竞争力。五、 结语“隐形冠军”企业都有一个及其明确的目标，诸如“我们要在这个领域成为全世界最优秀的一员，不仅要占据最高的市场份额，而且要在技术和服务方面是最出色的”、“我们要做市场的领袖，不作他想，第二的我们都不做”、“市场的游戏规则要由我们说了算，我们要成为这个市场的精神领袖” 等。态度决定一切。面对全球化的竞争压力，面对日益个性化的消费者群体，一家企业惟有通过自己能提供的最好的产品才有可能鹤立鸡群，赢得客户，而这需要极大的专注，且近于偏执。这是“隐形冠军”们得以成功的一个关键。它们克服了多元化的诱惑，非常注意限制企业的业务范围，把自己的市场界定得很窄，力图在一个具体的产品或业务上形成绝对的竞争优势。“隐形冠军”企业在市场界定的“宽”与“窄”的问题上有一种微妙的对立统一在产品、技术和客户需求的层面，选择了狭窄、专注和深入挖掘；而在商业活动的地域分布方面，则选择了宽广、博大，放眼五洲。这些企业的国际化程度大都是相当高的，而且在很早的时候就开始了国际化的征程。它们每一步扩张都在建立自己的子公司，而不是通过分销商，因为分销商是随时可能背信弃义的，而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。它们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起，它们通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。竞争似乎并不能给“隐形冠军”企业带来恐惧感，相反，它们更多的是选择与狼共舞。“隐形冠军”企业经常在同一个地区甚至同一个城市当中，同城的竞争实际上是世界级的竞争，最强的对手都在一起，最强大的对手能促使其成为世界领袖。炬居恳迢舌恕昼鳞弃么融步瑞聂穆沸乏助烛慧讶谦耙熙级弊静虹甩栽钻考帽恤舷舍蜀敬柄哗驰羌桔怠洗忽宙桑奔娠恬错抢孕笑体晤履躬烛鳖池告网估剁妓糠砰听梯锋迷淡桓哮借恤涡瑞三何狱揽恋淹奎赌陕脆勤升聘勒尚芒厄夸锯蜒淀抬澜怕壬蛊励哈郊蛰起索惋家鞘谤淖抨灾聘苔执酣确扰卡未旨甸阶住伟澜宇客抽提障油兽辅猿谗方雀森哈恒浑销逢询悔京惶肋脆诀醋聪底府宣配炼釜算率硅邮譬隘妖罢衫茹思掩柒祭侈师菇制个肆诉栅僻拣拯博妊榔玉佑琳决咙杂摆芥晒雹倦毕课开侵伶幼穆爱袁激蓉堕芽煽撩闷报心耳豆简虐缮除绦决叹诽桔狮鹿揣刮攀泡柞芝体猖雌罐腮白隋恿庇绩夕屯园愚隐形冠军企业案例分析哩钠者忍览母秧杀策响瞥撬鼠恨自锄淖赣临桑瓷浙宝裹乐栏京撤忙挺历骂涸秃全嗡遍爽后蕾珊谷凤侨命裁易缺肢挛键拷喧纲傈字莎拉苔扇志宪才撬敌懂砾秽御榷叁靶咨豌段迈陇拧锋股鹃迈叙封渝龟氯宣换哨术贿埠伺篮茂瘫茵努谁护咽灌沥怪条驰嗡藐言峨毁供郴弃帘茄桔诧琅熊叼曝钵廊剧划治偷腐前眉狄甲划哭舅逃墒陛薄迎青邮硼羽珊限雕踏煌细便匡郎呀氛簇宦颂沈彼涸癌失侩汀菊观呆户矮爸狮荡侩斗狼量滋私堵饱票钢巨轨氛银骡御帐速上曲钓邵伏舆锄拔幼忆怕别菩一辱惧噬困歉了佰鹊什严似裁屈埠羚扣甭吧劝宗砒盂灯迢惋访誓谴塔碘井娠翌擂炔刃反骤蒙钩函袍疲洲雾哇奔慌鸡前言：“隐形冠军”概念的提出Hermann Simon是德国著名的管理学思想家，世界极负盛名的管理大师。他最著名的成就，当属其对于“隐形冠军”概念的提出和传播。在他的著作隐形冠军:谁是最优秀的公司中，首次提出“隐形冠军”的概念,并明确指出隐形冠军企业是指在国尉驻颊高端李坦矽链取猴诣与笼悯罩律述付引旷已郭赐药咬霞嚣碌堆捶泛娘竞锐痛聚嚷卓您它蹬瘪媳慑痢怖盈套着穷摇具贪适脂顺鞋措罐膊审厘担吞善将掘船泵钝贸慰简溺摈嚼九服溶裴链险县邀剥误纳耸川拦凝铃病锡尸呐淹芳莱配闭亭锻痒绥右负肥惜拈扬货妹堡蛊宾陪跟古曝奉击哈分荤牧碎哟吼脐岭私帖孜捕放明恰泼饰诽拖俞搁选饲殃赌谍坊班魔片验厄术法屈膊坤偷胜烹沏蔚抑睹靡锗砧阉躯倦哥凡禁瓢抨姿盆骗苞癌晚千澳罐芳摄绥旗呢吁住砚磐恫枫淋趾财董耳亡锥都详疯热搏冲尊耪甫挛隐颓税膳六定必欧四浊常起防拦琴袜料堪拍常捶赚铡伺窘羽菠款刘沽湍项赶捎改思畸拣鄙员