世联地产-房地产项目经理常规工作-经典.doc

深圳世联地产顾问股份有限公司项目经理手册

深圳世联地产顾问股份有限公司

项目经理工作手册

二OO九年一月

目 录
前 言
第一章 项目经理岗位说明书…………………………………………………………（04-04）
第二章 项目经理工作准则……………………………………………………………（05-05）
第三章 项目经理岗位职责……………………………………………………………（06-06）
第四章 项目销售总攻略表……………………………………………………………（07-08）
第五章 项目经理工作流程
第一节 项目前期
一、 解读代理合同…………………………………………………………………（09-09）
二、 前期筹备工作…………………………………………………………………（09-09）
三、 组建销售团队…………………………………………………………………（09-10）
四、 组织销售执行…………………………………………………………………（11-11）
五、 前期进场储客…………………………………………………………………（12-12）
六、 项目正式开盘…………………………………………………………………（13-14）
第二节 销售中、后期
一、 团队建设及销售管理…………………………………………………………（14-14）
二、 销售难点攻关…………………………………………………………………（14-14）
三、 项目中期总结及结案沉淀……………………………………………………（14-14）
四、 协助项目入伙…………………………………………………………………（14-14）
五、 公司联动工作…………………………………………………………………（15-15）
六、 撤盘时的归档…………………………………………………………………（15-15）
第六章 开发商对接工作注意事项……………………………………………………（15-15）
第七章 认购书、房号、折扣的管理……………………………………………………（15-16）
第八章 深圳区域中心财务管理制度…………………………………………………（17-17）
第九章 项目经理考核管理……………………………………………………………（18-18）
第十章 客户危机防范与初步处理 ……………………………………………………（18-19）
前 言
————致世联所有管理人的公开信

致辛苦工作的世联管理人员：
世联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。没有你和你工作的责任心，世联将无法提供客户应得到的独具特色的世联优质服务。

作为世联的管理人，你和你管理的团队，就是世联在客户中的形象。世联董事会希望你能拥有这样一种境界和理念——专业的风范、创新的精神、互助的团队和真诚的服务。

本指引是世联总结了过去管理人员遇到过的一些困扰，和通常职业经理人应注意的一些细节问题，提供给你，作为世联经理人行为规范的指引。到目前为止，我认为只有这样，才能使你在工作中更清晰和更愉快，也能使你的团队更有世联的特征。

“具有共同方向和群体意识的人们会更快、更易达到他们的目的，因为他们是在相互的推动下前进的。”

只有成功的世联经理人，才能造就世联成功的团队，重要性是不言而喻的。

董事长 陈劲松

第一章 项目经理岗位说明书

职位名称
项目经理
职位等级
基层管理
所属部门
深圳区域中心
直属上级
销售总监/营业部经理
所辖人数

定员人数

主要职责
1、代表世联执行合约；
2、代表世联服务客户；
3、代表世联管理团队；
工作内容
一、项目合约责任人
1、项目创收任务；（销售业绩目标/结算）
2、现场销售管理；
3、项目结案沉淀；
4、执行联动指标；
5、参与并配合销售策划；
6、传承企业文化和目标，为企业长远发展培养基层经理。
二、服务质量代言人
1、 客户（开发商/小业主）服务质量稳定；
2、 制定销售目标与执行；
3、 发展商关系的维护。
三、团队管理代言人
1、 清晰沟通销售目标；
2、 人员晋升、降级及培养，考评反馈；
3、 传达公司政策及制度。
沟通关系
内部：销售总监/营业部经理、策划、销售管理部、代理线HR、财务、行政等；
外部：开发商、广告公司；
任职资格
学历：大专及以上学历
经验：熟悉房地产行业运作；较强的团队管理、销售现场控制和沟通协调能力；能带领团队在专业知识、销售技能等方面成长；工作中追求卓越，较强的目标感与行动力。
相关说明
项目经理手册的查阅在项目经理入职或晋级上岗后，由销售管理部统一开放查阅权限（用户名：工号；初始密码：123，务必及时修改密码）。

编 制

审 核

批 准

日 期

日 期

日 期

第二章 项目经理工作准则
一、 世联经理人行为指引
你是世联员工的模范；员工的基础要求（《员工守则》）你会完全达到；
（一）、对你的上级
1、坦率直言、清楚明白；
2、条块清晰、不回避矛盾；
3、上级交代的事情，应积极主动处理并按时或及时回应；
4、及时反映本团队和公司出现的问题。
（二）、对你的下级
1、让你的下级清楚明了你的安排；
2、与下级保持理性的工作关系；
3、上传下达，维护公司形象；
4、情绪控制；
5、20/80原则与公平；
（三）、管理人会议是不设防的，严守会议保密的内容不外泄；
（四）、对客户理性的服务关系；
（五）、清廉；
（六）、操之在我。
二、 世联核心价值观
我们因团队而强大；
我们因做足功课而专业；
我们因郑重承诺而有信誉；
我们因挖掘物业价值、节约交易成本而解决中国房地产问题。

三、 相关规定及处罚条例：
沟通原则：对重大失误，不能隐瞒不报；
保密原则：不得泄露公司机密；
一旦违反以上，将做出降级、降职的处理。
廉洁原则：不得利用职务之便谋取未取公司许可的个人收入；
一旦违反，将做出除名的处理。

四、关于业务操作导致的经济损失界定
1、因业务操作失误，由销售人员直接导致的，当事人承担损失总额的80%、项目经理承担20%
2、因业务操作失误，由项目经理导致的经济损失，由项目经理自行承担全部经济损失。
以上处罚条例在执行过程中同时对项目经理进行公司内通报批评。
第三章 项目经理岗位职责
项目经理岗位职责
职责类别
主要任务
具体内容
客户服务责任人
对发展商负责
1） 设定并完成项目周、月、季度销售目标；
2） 编制项目周、月、季度销售总结；
3） 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；
4） 负责房号管理及销售折扣管理；
5） 负责与开发商的日常沟通与工作汇报，关注所服务开发商的后续开发情况，协助公司维护工作。
对小业主负责
1）处理客户问题、纠纷和投诉；2）持续提高客户满意度。
衡量标准：项目销售指标完成情况、客户（发展商、小业主）满意度。
项目合约责任人
项目销售工作
1）负责落实执行项目合同销售目标并致力于实施高的目标；
2) 设定并完成项目周、月、季度销售目标；
3) 编制项目周、月、季度销售总结；
4) 收集和提供销售数据，提供营销活动效果反馈；
5) 负责与开发商进行代理费结算；
6) 制定本项目销售代表的人员计划，关注人均单产；
7) 财务相关对接任务；
8) 销售方面的平台沉淀；
9) 监控渠道客户建立及经营（完成公司二、二，二、三级联动指标）。
配合策划工作
1) 参与提交给发展商的项目相关策划报告以及各项文件的编制；
2) 提供相关策划方案报告的评审；
3) 参与开盘策略、价格策略、广告策略、包装策略以及销售策略的制定和实施、调整；
4) 参与组织现场销售卖场的搭建；
5) 根据公司要求，按时按质提供准确的客户信息，协助策划做好策划报告。
现场管理工作
1) 负责售楼处及现场形象和设施维护，维持现场秩序；
2) 负责售楼处现场文档的管理及日常会议的组织；
3) 经营沉淀、平台贡献的整理与完成；
4) 负责销售代表创收统计；
5) 认同公司企业文化并响应公司要求； 及时传达宣讲公司政策及制度。
衡量标准：项目销售指标完成情况、公司项目创收指标完成情况、销售人员单产能力的控制；现场秩序的有序性、文件归档及时规范性；客户转介的数量；项目销售结案沉淀。
团队管理责任人
1. 清晰沟通销售目标。
2. 参与、指导和跟踪销售过程，处理业务交叉；监控团队成员对销售文件的准确填写。
3. 根据个人特长对本楼盘人员进行工作分配，并监控完成情况。
4. 负责本楼盘销售代表的考评及反馈工作。
5. 在销售代表定级工作中给予能力的公正评价。
6. 负责本楼盘销售代表的指导与培训工作（销售代表业务服务与技能的提升 ），促使员工综合成长。
衡量标准：员工满意度、员工提升程度、员工流动率。

P.19
第四章 项目销售总攻略表
阶段
项目前期及正式开盘
项目开盘后
目标
对客户
发展商:挖掘物业价值，提供准确的市场信息，建立信心。
小业主:专业的置业顾问服务
目标
对客户
发展商:完成制定的销售目标，确保及时资金回笼.提升发展商的品牌。
小业主:提供贴心的销售服务
对公司
控制风险，赢得客户的信任,扩大公司品牌形象
对公司
控制人均单产，代理费的及时结算、销售队伍的培养、平台沉淀，提高客户的满意度，争取产生重复购买。
对团队
发挥团队成员优势，建立团队信心,建立高品质服务标准。
对团队
人员培养、服务品质强化、销售力提升、团队激励。
策略
研究产品，关注市场, 通过高质量的服务取得客户的信赖，通过点对点的客户甄别制定合理的价格策略.
策略
清晰的了解客户的需求，通过发挥世联的价值，团队的力量，取得客户的满意及信任，确保及时完成销售目标及结算。
关键
熟悉产品、客户及市场调研、确定最佳销售策略、人员到位并培训。
关键
根据销售目标，推动发展商的执行。激发销售团队的士气,稳健操盘.

工 作 内 容
介入项目
1、阅读世联前期策划组向发展商提交的项目物业发展建议；
2、代理合同的解读；3、调查竞争项目产品、销售、管理登记客户信息等情况；4、挖掘项目卖点，统一项目接待流程；5、制定项目百问；6、配合策划完成策略大纲。
工
作
内
容
建设
团队
1、 清晰沟通销售目标，达成共识；2、参与、指导和跟踪销售过程，维持销售秩序，协助处理疑难客户；3、团队活动组织；4、销售力的提升，人员激励、优化、阶段培训；5、挖掘客户价值，完成联动指标；6、关注人均单产，执行销售代表淘汰制度。
参与策划
1、配合策划拟定执行报告(执行总攻略表)；2、配合策划制定价格策略；3、根据客户研究,汇同策划\发展商\广告公司讨论有效的线上及线下推广渠道；4、储客计划及盘客方案；5、提出展示及看楼通道建议,提升项目品质.6、根据广告公司提交的各项销售资料,例如形象楼书\户型手册等,结合销售需求提出建议；
销售管理
1、组织晨会、分享成交经验，分析客户、传达公司信息等；2、明源管理；3、完成日、周、月报；4、销售代表的月考评及反馈；5、关注人均单产；6、代理费结算及销售代理的业绩结算；7、代理合同要点档案
销售执行
1、制定季度、月、周的销售目标；2、销售策略的创新及调整；3、各项展会的参展方案执行4、关注房号变化、均价的变化，及时调整销售折扣；5、参于发展商及项目组例会，推动各项工作；6、按时完成月结算。
组建团队
1、销售人员到位、培训及上岗考试；2、制定阶段销售目标计划；，极与销售队伍3、销售员现场接待客户标准流程；4项目现场文档管理：销售文件、项目图纸、公司文件、员工管理、市场信息。
项目难点
1、客户意见收集表；2、后期余量的消化；3、总结项目问题；4、讨论解决方法；5、结合实际情况，坚决执行。
总结
沉淀
1、完成项目销售50%及70%总结；
2、项目销售（100%）总结的沉淀；管理心得的沉淀；培训课程的开发。
3、按公司要求进行典型客户成交案例沉淀。
开盘
1、客户意向排查,精准到预销控；2、人员激励动员；3、根据客户积累量制定开盘目标,分解销售代表的目标；4、物料的落实及详细清点；5、流程的严格演练及培训；6、各岗人员的工作分配及人员考评；7、开盘日的数据统计与分析；
入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑、协助入伙。
撤盘
1、向发展商提交撤盘确认函；2、按公司要求进行物料撤盘。

第五章 项目经理工作流程
第一节 项目前期
一、解读代理合同
认真解读合同重点，摘抄关键部分，不清楚的及时查阅。
解读关键内容：委托量、合约起止、保留量、销售目标、代理费、预计创收、结算流程、挞定结算 、其它要点。

二、前期筹备工作
（一）、前期准备
1、市场的调研：与销售代表组成调查小组，协助完成策划所需的市场调查。
2、发展商服务： 参与筹备例会，和发展商联络。
3、客户群描述：认真执行客户信息登记，并保证登记内容的准确度，提供目标客户群的描述建议；配合策划完成客户深度访谈等多种形式，做好客户群定位。
（二）、策划报告
1、策略总纲：随着对项目了解的深入，积极提出调整建议，参与制定销售策略。
2、执行报告：必须就执行面的问题提出建议(需要加入执行线具体工作内容)。
3、价格报告：深入了解客户的接受价位，参与价格表制定，完成数据调查；客观的反映客户的价格接受度；挖掘价值。
4、开盘方案：责任人明确目标，制定开售流程、控制风险、协调人员、达成开售目标。

三、组建销售团队
1、项目人数：按人均单产来安排销售团队的总人数。
2、人员分工：根据工作流程、各人员特性进行合理安排。
3、上岗考核：根据项目前期资料对到岗的销售人员进行上岗考核。
4、人员培训：根据项目陆续得到的产品及相关信息，并根据项目操作进度，对销售人员进行培训考核。
5、项目百问：（参考范1：“万科运河东一号”销售手册）。
6、目标客户分析：组织前期销售人员共同完成对项目所针对的目标客户进行分析。
7、联合销售手册：更好达成与发展商合作，事先沟通并制定工作手册（参考范3：“联合销售工作手册”）。
8、准备销售资料及建立项目文档（参考标5：“文件标签”）。
（1）项目图纸：总平面图（包括相关立面、剖面图）；标准平面图（包括非标准层平面图）。
（2）公司文件：公司下达的各项规章制度、通知（销售代表签字）及其它等。
（3）员工管理：上岗考试卷、个人工作月总结与计划、个人激励；团队管理、奖惩记录等。
（4）市场信息：跑盘、竞争楼盘资料及统计分析等。
（5）销售文件：查丈报告；结算表、周报、月总结与计划；（复印件：价目表（每月价格及变动说明）、付款方式；发展商往来的重要文件会议纪要、备忘、建议；项目200问及承诺书、房号管理等相关销售文件）。
9、办公用品领用及流程：参见公司内网深圳地区管理中心“楼盘开盘/开业物品申购单”。
10、项目组例行报表明细
序号
报表名称
上交时间
上交方式
说明
提交人
接收人
1
项目进场通知单
项目进场时
亲自
表格参考标1
项目经理
行政组
2
项目售前责任确认书
项目销售时
亲自
表格参考标2
项目经理
行政组
3
代理销售期限起算确认书
项目销售时
亲自
表格参考标3
项目经理
行政组
4
项目周报表
每周二17：30前
OUTLOOK
传真
上一周的业务统计
项目经理
策划/总监等
5
楼盘排班表
每周一12：00前
OUTLOOK
传真
下周一至周日的排班
楼盘考勤员
事业部秘书
6
考勤表
每月15日和最后一日中午12：00前各交一次
亲自、传真
考勤区间为1日至30日(按自然月)，考勤员、项目经理共同签字视为有效。
楼盘考勤员
事业部秘书
7
人员调拨表
人员调动当天
亲自
调出部门的经理为主负责人
项目经理/总监（营销经理）
代理线HR
8
项目结算表
开发票前的两个工作日
OUTLOOK
书面

项目经理
财务部
9
销售代表个人业绩表
次月的3日前
OUTLOOK
书面
签字版交薪资组
项目经理
财务部
10
销售代表月考评表
次月7日之前
OUTLOOK
书面
考核区间为上月1号至本月30号
项目经理
代理线HR
11
项目月总结
每月30日前
书面
总监（营业部经理）签字
项目经理
策划/总监等
12
项目结案沉淀
撤盘3个月
电子版
通过评审
项目经理/策划
策划管理部
13
成交客户案例沉淀
前期至销售期
电子版
详见模版
项目经理
销售管理部
14
代理合作终止确认书
项目撤盘后
亲自
表格参考标9
项目经理
行政组
15
工作交接单
人员发生变动时
书面
参考标17、标18
行政组及代理HR存档
项目经理
行政组
16
入伙通知单
项目入伙时
书面
参考深圳区域内网
项目经理
行政组
17
撤盘通知单
项目撤盘时
书面
表格参考深圳区域内网
项目经理
行政组
11、参考标6：“各部门工作对接指引”
四、组织销售执行

1、制定销售计划目标
l 根据代理合同制定月计划；落实到销售团队个人套数；合理监控（据销售实际情况，及时调整阶段目标）；
l 做好销售周报（参考范4：“住宅周报”；参范5：写字楼周报）；
l 月报与计划（参考标7：“月总结”）；
l 制定项目销售流程（至发展商）（参考范6：“项目销售流程”）

2、制定标准的销售现场接待流程（参考范7：万科XX项目现场接待流程）

3、制定销售疑难问题解答

4、对销售团队制定销售计划目标；组织培训及考核
（1）、制定培训计划，组织系列培训。
（2）、专业知识培训（发展商或建筑师）、200问、业务流程、竞争分析、项目分析（户型、价格表、卖点、突破点）、销售策略及目标、世联规章制度、法律法规，认购书、合同等。（参考标4：“项目前期培训计划”）

5、销售五证及现场公示
（1）、五证
国有土地使用权证；建设用地规划许可证；建设工程规划许可证；建设工程施工许可证；房地产预售许可证。
（2）、公示
上述“五证”，房地产买卖合同预售及附件；前期物业服务合同；业主临时公约；预售面积测绘报告；预售款监管协议；企业法人营业执照；房地产开发资质证书；深圳市土地使用权出让合同书及补充协议；经批准的总平面图、立面图、栋层平面图、分析平面图；价格表；销售代理委托证明；付款方式；我司的营业执照、资格证书。
注：各地可根据当地销售管理部公布为准。

五、前期进场储客

注：参考范9：“XX项目选房客户意向户型摸底模式”

六、项目正式开盘
1、开盘前工作目录
开盘前工作目录
人员组织
人数的确定因素
1、销售量：可实现销售量、人均销售量；2、工具的数量（电话）；3、销售场地（洽谈桌、前台、看楼路线）
人员分工
根据流程和员工的特性合理安排
间接负责人
业务能力较强，有责任心、具有一定的管理意愿；
各环节工作承担人
1、资料的收集、保管、存档、合同的处理（包括小业主的资料）；2、买卖统计、房号监控、销售控制（用电脑、提高团队销售）与成交客户登记/访谈；3、文件（售楼资讯）；4、值班、卫生监控、考勤。
人员培训和考核
1、200问的培训；2、特色专题培训（平面的比较、与市场其它在售楼盘）；3、突破点的培训（开盘效果十分重要）；4、广告专题培训（开盘、每次广告前）包括：A、诉求重点；B、安排业务员买一份当日报纸；C、了解其它竞争楼盘广告
流程培训
1、加强动作管理，杜绝问题的发生； 2、定房过程（工作流程）；3、基本内容（200问）； 4、市政和社会经济常识（周边的相关政府公共信息、为销售提供素材。)
文件准备
宣传品
楼书、海报、手册、折页
技术资料
各类统计表格、价格表分类、付款方式、购楼须知、按揭资料、物管收费、业主手册、接待登记（当天完成当天统计工作、人流量大时怎么办）.，成交客户问卷；
硬件准备
样板房落实
1、是否符合销售重点（户型）； 2、是否有明显缺陷；3、灯光是否充足；4、交楼标准与样板房的关系； 5、样板房一般由装修公司和甲方决定为主；6、选择样板房的户型与房型所占销售的比例有相当关系；7、样板房各房间的标识（应有文化体现）。
通道
1、自然通道（楼梯、电梯）； 2、人为通道（天桥、架空桥、升降机）； 3、通道的布置（可作为辅助卖点）； 4、通道与环境的结合。
售楼处的准备
提供功能、区域的划分（我方的重点），其中包括A、工作区；B、接待区；C、洽谈区（设2个以上、自然分隔）；D、展示区（模型区、展板区）；E、景点区（主题区）；F、儿童区（一定要有，起非常重要的作用）；G、灯光充足；H、展板与模型的布置（展示超值价值）。
房号管理
1、售前一定全体统一；2、整层保留、交叉保留、自然保留3、对外有统一的售价和房源结合的资料；4、每天都要关注。
促销手段
吸引现场看楼的措施：实物型、活动型（主题）
促使落定
1、房源、优惠折扣；2、实物相送（吻合目标客户）；3、促销措施一定要执行人员都清楚；
广告计划补充调整
开盘时广告计划已基本落实，但一定会有变化；调整依据：资金；销售情况；竞争对手；诉求点；第一浪的总结。A、开盘一周情况总结，分析客户资料; B、针对客户提出的问题采取措施;C、卖点的回馈信息分析，突出重点（必须使客户认可）;D、借工程进度、深度抓住各种时机造势（新开样板房、封顶）).

2、开盘评审：详见开盘评审表（策划管理部）

第二节 销售中、后期
一、团队建设及销售管理
1、销售力的提升：人员激励、优化、培训（成为教练指导型管理）；联动指标达成；考核方面。
组织例会、成交分享会、难点讨论会；广告日统计、项目周报、月总结；
2、项目成本控制：物料使用及团队活动费用；关注单产；尾盘现场人员调整；执行淘汰制度。
3、销售代表考核：公平公正，及时向销售代表反馈。（参考标8：销售代表月考评表；）
4、项目月度结算：（参考标10：根据财务制度，结算表使用财务版本）

二、销售难点攻关
项目经理应保持的心态：积极乐观、淡定、主动、敬业、以身作则
解决问题的方法论
n 掌握好市场上的竞争对手数据
n 带领好销售团队做足功课，提升服务销售力
n 提供有效数据及客户分析
n 对新策略有效的执行及监控
附：参考范2：麦卡伦地精彩的销售沟通说辞

三、项目中期总结及结案沉淀
1、中期总结：项目销售至50%或70%的阶段总结分享。（案例收集、产品专业、服务分享）；
2、结案沉淀：项目销售完结时，项目最终总结。（参考标11：“项目结案总结格式”）
3、成交客户案例沉淀：前期至销售期。住宅类：每月人均沉淀一个案例；写字楼类：每2个月人均沉淀一个案例。
附：参考标15：“客户信息采集流程”（附件1-4）

四、协助项目入伙
在人员和流程上给予支持、协作通知、服务细节、问题答疑。

五、公司联动工作
完成公司二、三级与二、二级的联动指标；详细规则深圳区域联动网站查阅《二、三级市场联动工作管理办法》。

六、撤盘时的归档
1、 撤盘流程：参考标12：“深圳区域项目撤盘流程”
2、 撤盘归档：参考标13：“深圳区域项目撤盘交接单”
附：参考标14：“撤盘通知单”

第六章 开发商对接工作注意事项
1. 小业主/客户纠纷涉及发展商的，应控制事态恶化，及时向发展商汇报，征求意见，明确问题的处理责任人、处理原则，并在处理后反馈及记录。
2. 有关销售策略及公司合作方面事宜，应由总监（营销经理）出面对接。同时发展商内部人员调整要及时告知公司；
3. 项目经理与开发商对接时说话的态度及口径必须与项目小组保持一致。另外，有问题一定不能与发展商对质；
4. 与开发商对接的重要文件应以书面方式进行，必须签字盖章确认（如项目百问及价格表等）；
5. 项目开始就要维护好发展商关系（从小到大）；同时，了解发展商的后续需求；为有条件的发展商提供用地需求的信息服务；已有后续项目，确保重复购买。

第七章 认购书、房号、折扣的管理
一、认购书的使用 参考范8：“春华四季园签约流转单”
二、房号管理规定
（一）、房号管理的重要性
房号是销售控制的成本，房号管理是项目经理日常管理工作中非常重要的一项。项目经理是楼盘正常销售期间唯一的房号标准人，严禁转为他人代为销控。项目经理必须每日在销售现场与全体销售代表核对已售房号。
（二）．房号管理原则
1． 销售现场达成共识并统一口径后方可执行，房号留、放的信息必须公开传递。
2． 房号放出必须要发展商的盖章确认。
3． 现场遵守成交优先原则。项目经理要严格销控，坚决不能造成房号订重的情况。
4． 临时订金保留按照临时订金保留时间的相关规定，不能无条件占有房源，项目经理需要正确判断。
5． 当日工作结束后，必须清查房号销控。
6． 无论何种形式的变更（包括换房号、更名、延迟交首期等），都要求项目经理向发展商提交变更确认单，并经发展商书面签字确认后，方可办理正式的变更手续。
（三）、 折扣管理原则
1） 折扣管理透明化，项目经理应将自己所掌握权限告知销售代表；
2） 明确折扣的使用办法，公正处理各销售代表的折扣要求；
3） 严禁以折扣换取个人利益。

第八章 深圳区域中心财务管理制度

一、 开盘、撤盘须知，在项目进场时项目经理须填写“代理项目进场通知单”提交销售管理部。项目开盘时，项目经理须及时将“委托房号明细表”递交公司财务部结算负责人。项目撤场时，项目经理应交回相关财务资料及财务用品,并提交开发商撤场确认函复印件，与财务部办理清盘结算及还销手续。
二、 票据管理。由我司代收定金的项目，须凭“代理项目进场通知单”领取收款收据。收据需妥善保存，客户存在补定、换房、更名时需依据相关操作细则执行。
三、 代理费结算细则。项目经理需要每月按时将签字版合同登记表及定金登记表报送到财务部。开票及结算流程参考结算流程表。
四、 收款、退款程序。存在我司代收定金的项目，在办理收款及退款时，需要依照相关制度加以执行，注意相关手续的完整性。
其具体相关指引 参考“附1：深圳区域中心财务管理制度”
项目经理常规工作
第九章 项目经理考核管理
一、项目经理季度考核 参考“附2：2008年项目经理季度考核表”
二、项目经理全案考核 参考“附3：2008年项目经理全案考核表”
三、销售现场考评表 参考“附4：深圳代理业务中心销售现场考评表（2008）”及“附5：深圳代理业务中心在售项目考评标准指引”
四、房交会展场考评 参考“附6房交会展场考评标准

第十章 客户危机防范与初步处理
一、客户危机分类
1、房号卖重或折扣算错；
2、客户交纳定金后，发生认购书填写内容错误，以此客户要求折扣、换房或退房；
3、客户在购买后因不清楚购房相关费用或付款方式、贷款相关细则导致客户要求折扣、换房或退房；
4、由于销售代表的介绍错误及超范围承诺或保留房号被出售导致的客户危机；
5、客户资料被泄露；
6、客户集体到销售现场抱怨、闹事；
7、售楼处出现安全问题或项目出现工程意外；
8、客户的财物造成损失。
二、客户危机防范与初步处理
1、从定房流程环节中进行防范：
1）销售代表在做销售工作时，首先要熟知所有的销售资料，建议订成册，有问题时方便查阅，有考证依据，在签认购书时不能拒绝客户看合同。避免介绍错误及超范围承诺或保留房号被出售。
2）采用“房号管理单”：财务单据的核对是项目经理每日最基本的工作内容，出现差错应承担相应的管理责任。项目经理都应明确成交程序及房号管理规定，建议采用“房号管理单”来减少卖重房号或算错折扣现象，房号管理单有几种作用：1）防火墙的功能，它的采用未到认购书阶段，有纠正错误的时间；2）书面文件，有可追溯性；3）业务接待流程可沉淀下来。避免房号卖重或折扣算错
3）认购书的复核环节：销售代表在确认可售房号后，收取客户定金前，认购书要同事先复核签字后，方可收取客户定金。避免发生定金刷卡后，认购书发生错误，以此客户要求折扣、换房或退房。
4）相关需客户签字的资料并留底：
销售代表在客户交定金前，建议让客户在购买须知与置业计划签字确认（销售代表留底），避免客户在购买后因不知道购房相关费用并拒交或不能