建筑工程项目组织与团队.ppt

情境情境二二 建筑工程建筑工程项目项目组织组织与与团团队队学学习习目目标标：掌握建筑工程掌握建筑工程项目项目组织组织的概念、的概念、职职能和能和各种各种组织组织形式形式；熟悉熟悉项目经理部项目经理部的概念和运行；的概念和运行；了解建筑工程了解建筑工程项目经理项目经理的概念和其的概念和其责责、权权、利；、利；了解建筑工程了解建筑工程项目项目团队团队的建的建设设要求、要求、团队团队特点和特点和团队团队建建设设的激励的激励。任务单元任务单元一一建筑工程建筑工程项目项目管管理理组织组织概述概述一建筑工程项目管理组织的概念二建筑工程项目管理组织的职能三建筑工程项目管理组织的形式 组织的概念组织的概念组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有三层意思：（1）目标是组织存在的前提。（2）没有分工与协作就不是组织。（3）没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。一、建筑工程项目管理的基本概念二二建筑工程建筑工程项目项目管管理理组织组织的的职职能能 组织设计依据管理目标及任务，管理跨度、层次，责权对等原则，分工原则，信息管理原则。组织设计的内容设计选定合理的组织岗位，确定管理跨度、层次，设置部门、岗位，明确职责和权限，规定相互关系、协调原则和方法，建立规章制度等。组织设计组织设计组织运行的依据激励原理，业务性质，分工协作。组织运行的内容人员配备、业务衔接，明确职责、权利、利益，部门岗位人员各尽其职各负其责协同合作，人员培训考核激励。组织运行组织调组织调整的依据整的依据动态管理原则，工作需要，环境变化。组织调组织调整的内容整的内容分析组织的适应性、运行效率，及时发现不足与缺陷，改革调整组织设计或重新组合。组织调整组织调整组织机构设置程序案例案例工作队式建筑工程项目管理组织工作队式建筑工程项目管理组织（施工施工企企业业）特征特征1 1、项目经理项目经理在企在企业业招聘招聘或或抽抽调调人人员员，独立性大；，独立性大；2 2、原、原单位单位职职能部能部门负责门负责业业务务指指导导及考及考查查，无，无权权干干预预；3 3、项目项目组织组织与与项目项目同寿命。同寿命。适应范围适应范围1 1、大型、大型项目项目；2 2、工工期期紧紧的的项目项目；3 3、要求多、要求多工工种多部种多部门门密切配合的密切配合的项目项目。优点优点1 1、项目项目部各部各专专家可配合家可配合协协同同工作工作，取，取长补长补短，也可培养短，也可培养一专一专多能人才。多能人才。2 2、人、人员员集集中中办办公减少公减少时间时间提高效率解决提高效率解决问问题题；3 3、权权力集力集中中干干扰扰少，决策及少，决策及时时、指、指挥挥灵活；灵活；4 4、减少行政干、减少行政干扰扰，易于，易于项目经理项目经理指指挥挥。5 5、不打、不打扰扰企企业业的原的原建建制，制，传统传统的直的直线职线职能制能制组织组织仍可保留。仍可保留。缺点缺点1 1、人、人员员抽抽调调而来互不熟悉，可能配合不力；而来互不熟悉，可能配合不力；2 2、人、人员员分分工工不不一一可能忙可能忙闲闲不不一一，导导致人致人员员浪浪费费；3 3、人、人员员抽抽调调离开离开总总部，可能部，可能积积极性不高；极性不高；4 4、职职能部能部门优势门优势无法无法发挥发挥。部门控制式建筑工程项目管理组织部门控制式建筑工程项目管理组织（施工（施工企企业）业）适用于小型的、专业性强、不需涉及众多施工项目。适用于小型的、专业性强、不需涉及众多施工项目。例如煤气管道施工例如煤气管道施工 。运用范运用范围围人才作用充分发挥，熟人组合办熟悉的事，人事关系易协调。人才作用充分发挥，熟人组合办熟悉的事，人事关系易协调。从接受任务到组织转运的启动时间短。从接受任务到组织转运的启动时间短。职能明确，职能专一，关系简单。职能明确，职能专一，关系简单。项目经理无需专门训练便能进入状态。项目经理无需专门训练便能进入状态。优优点点人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各项目，因而局限性较大。涉及各项目，因而局限性较大。缺点缺点是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制，是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制，委托企业专业部门或施工队完成项目工作。委托企业专业部门或施工队完成项目工作。特征特征 矩阵制式建筑工程项目管理组织矩阵制式建筑工程项目管理组织特征特征运用范运用范围围优优点点1 1、兼有、兼有部部门门控制式和工作控制式和工作队队控制式两者的控制式两者的优优点，解决了企点，解决了企业业 组织组织和和项目项目组织组织的矛盾；的矛盾；2 2、能以尽可能少的人力、能以尽可能少的人力实现实现多个多个项目项目管管理理的高效率；的高效率；3 3、有利于人才的全面培养。、有利于人才的全面培养。1 1、项目机构与职能部门呈矩阵状；、项目机构与职能部门呈矩阵状；2 2、既发挥职能部门纵向优势又发挥项目组织横向优势；、既发挥职能部门纵向优势又发挥项目组织横向优势；3 3、职能部门是永久的，项目组织是临时的；、职能部门是永久的，项目组织是临时的；4 4、部门控制力大可调配人员，充分发挥特殊人才的作用；、部门控制力大可调配人员，充分发挥特殊人才的作用；5 5、项目经理对人员有控制权和使用权；、项目经理对人员有控制权和使用权；6 6、项目经理工作有各职能部门支持，没有人员包袱、项目经理工作有各职能部门支持，没有人员包袱。适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。适用于大型、复杂的施工项目。缺点缺点1 1、人人员员来自来自职职能部能部门门受制于受制于职职能部能部门门，使，使项目项目组织组织作作用受到影响；用受到影响；2 2、身兼多、身兼多职职造成造成管理上管理上顾顾此此失彼；失彼；3 3、双双重重领导领导造成的矛盾；造成的矛盾；4 4、对对企企业管理业管理水平、水平、项目管理项目管理水平有水平有较较高要求。高要求。特征特征1 1、事业事业部部对对企企业业内来内来说说是是职职能部能部门门，对对企企业业外是外是一一个独立个独立单位单位；2 2、在、在事业事业部下部下边设边设置置项目经理项目经理部，部，项目经理项目经理由由事业事业部部选选派派适用范适用范围围适用于大型适用于大型经经营营性企性企业业的的工程工程承包，承包，特特别别是适用于是适用于远远离公司离公司本本部的部的工程工程承承包。包。优优点点不不仅仅有利于延伸企有利于延伸企业业的的经经营职营职能，能，扩扩大企大企业业的的经经营营业业务务，开拓企，开拓企业业的的业业务领务领域，域，还还有利于迅有利于迅速适速适应环应环境境变变化化以以加加强强项目管理项目管理。缺点缺点企企业业对对项目经理项目经理部的部的约约束力减弱，束力减弱，协调协调指指导导的机会减少，会造成企的机会减少，会造成企业业结结构构松散，必松散，必须须加加强强制度制度约约束，加大企束，加大企业业的的综综合合协调协调能力。能力。事业部式建筑工程项目管理组织事业部式建筑工程项目管理组织建筑工程建筑工程项目项目管管理理组织组织形式的形式的选择选择 选择项目组织形式的参考因素见表项目组织形式项目组织形式 项目性质项目性质 施工企业类型施工企业类型 企业人员素质企业人员素质 企业管理水平企业管理水平 工作队制式工作队制式 大型项目、复杂大型项目、复杂项目、工期紧的项目、工期紧的项目项目 大型综合建筑企大型综合建筑企业，有得力项目业，有得力项目经理的企业经理的企业人员素质较强，人员素质较强，专业人才多，职专业人才多，职工的技术素质较工的技术素质较高高 管理水平较高，管理水平较高，基础工作较强，基础工作较强，管理经验丰富管理经验丰富 部门控制式部门控制式 小型项目，简单小型项目，简单项目，不涉及众项目，不涉及众多部门的项目多部门的项目 小建筑企业，经小建筑企业，经营业务单一的企营业务单一的企业，大中型基本业，大中型基本保持直线职能制保持直线职能制的企业的企业 人员素质较差，人员素质较差，力量较薄弱，人力量较薄弱，人员构成单一员构成单一 管理水平较低，管理水平较低，基础工作较差，基础工作较差，项目经理难配备项目经理难配备 矩阵制式矩阵制式 多工种、多部门、多工种、多部门、多技术配合的项多技术配合的项目，管理效率要目，管理效率要求很高的项目求很高的项目 大型综合建筑企大型综合建筑企业，经营范围很业，经营范围很宽，实力很强的宽，实力很强的建筑企业建筑企业 文化素质、管理文化素质、管理素质、技术素质素质、技术素质很高，但人才紧很高，但人才紧缺，管理人才多，缺，管理人才多，人员一专多能人员一专多能管理水平很高，管理水平很高，基础渠道畅通，基础渠道畅通，信息沟通灵敏，信息沟通灵敏，管理经验丰富管理经验丰富 事业部制式事业部制式 大型项目，原理大型项目，原理企业基地的项目企业基地的项目大型综合建筑企大型综合建筑企业，经营能力很业，经营能力很强的企业，跨地强的企业，跨地区承包企业区承包企业 人员素质高，项人员素质高，项目经理强，专业目经理强，专业人才多人才多 经营能力强，信经营能力强，信息手段强，管理息手段强，管理经验丰富，资金经验丰富，资金实力大实力大 任务单元二任务单元二 项目经理部项目经理部 项目经理部的概述项目经理部的运行项目经理部的规章制度项目经理部的解体项目经理部的概述项目经理部的概述项目经理部的概念项目经理部的概念 项目经理部是由项目经理在企业的支持下组建并领导的进行项目管理的组织机构。特点：一次性、富有弹性、随项目的开始而产生、随项目的完成而解体。项目经理部的地位项目经理部的地位项目经理部是施工项目管理的核心，其职能是对施工项目从开工到竣工实行全过程得综合管理。施工项目完成的好坏，在很大程度上取决于项目经理部的整体素质、管理水平和工作效率。项目经理部的作用项目经理部的作用作用负责全过程的管理为项目经理决策提供信息执行项目经理的决策意图完成企业赋予的基本任务对项目产品和建设单位负责还对全过程负责项目经理部的运行项目经理部的运行项目经理部的设置原则项目经理部的设置原则 1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部 2）要根据施工项目的规模、复杂程度和专业设置项目经理部 3）按工程管理需要的变化而调整4）项目经理部的人员配置应面向施工项目现场项目经理部的设置程序项目经理部的设置程序1）根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织形式。2）根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。3）确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。4）确定人员的职责、分工和权限。5）制定工作制度、考核制度与奖惩制度。项目经理部的职能部门项目经理部的职能部门 项目经理部规章制度项目经理部规章制度作用作用：1、贯彻国家和企业与施工项目有关的法律、法规、方针、政策、标准、规程，指导项目管理；2、规范项目经理部与员工行为。内容内容：项目管理人员岗位责任制度；项目技术管理制度；项目质量管理制度；项目职业健康安全管理制度；项目计划、统计与进度管理制度；项目成本核算制度；项目材料、机械设备管理制度；项目环境管理制度；项目分配与奖励制度；项目例会及施工日志制度；项目分包及劳务管理制度；项目信息管理制度。项目经理部的工作内容项目经理部的工作内容（1）在项目经理领导下制定项目管理实施计划及项目管理的各项规章制度；（2）对进入项目的资源进行优化配置和动态管理；（3）有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标；（4）协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提高工作效率；（5）对施工项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。项目经理部的解体项目经理部的解体 项目经理部解体应具备下列条件：（1）工程已经竣工验收；（2）与各分包单位已经结算完毕；（3）已协助企业管理层与发包人签订了工程质量保险书；（4）项目管理目标责任书已经履行完成，经企业管理层审核合格；（5）已与企业管理层办理了有关手续；（6）现场清理完毕。任务单元任务单元三三建筑工程建筑工程项目经理项目经理 建筑工程项目经理建筑工程项目经理一、一、项目经理项目经理的的地位地位我我所处的地位是所处的地位是什么？什么？项目经理的地位项目经理的地位是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目的是建筑施工企业法定代表人在工程项目的代表人代表人”。在项目管理中处于中心地位中心地位。在项目中是最高的责任者、组织者，是项目决策的关键人关键人物物。是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权代理全权代理。建筑工程项目经理建筑工程项目经理二二、项目经理项目经理的素的素质质我应该具备哪些我应该具备哪些素质？素质？项目经理的素质项目经理的素质品格素质能力素质知识素质体格素质决策能力组织能力创新能力协调与控制能力社交能力激励能力 建筑工程项目经理建筑工程项目经理三、三、项目经理项目经理的的责责任任制制责任责任制制是什么？是什么？项目经理责任制项目经理责任制以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。1、项目经理责任制是项目管理目标实现的具体保障和基本条件；2、项目经理责任制的主体是项目经理个人全面负责和项目经理部集体全面管理；3、项目经理责任制的重点在于管理。项目管理目标责任书项目管理目标责任书工程项目施工之前，法定代表人或授权人要与项目经理就工程项目全过程那个管理签订项目目标责任书，明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等管理目标，它是具有企业法规性的文件，也是项目经理的任职目标，具有很强的约束性。建筑工程项目经理建筑工程项目经理四、四、项目经理项目经理的的责责、权权、利、利我有什么职责我有什么职责、权权利和利益？利和利益？项目经理的职责项目经理的职责1、代表企业实施施工项目管理。2、履行项目管理目标责任书规定的任务。3、组织编制项目管理实施规划。4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。7、按项目管理目标责任书处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配。8、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。10、处理项目经理部的善后工作。11、协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。项目经理的权限项目经理的权限1、参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同；2、经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3、主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度；4、在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用；5、制定项目经理部的计酬办法；6、参与选择并使用相应资质的分包人；7、在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权；8、根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项；9、法定代表人授予的其它权利。项目经理的利益项目经理的利益1、获得基本工资、岗位工资和绩效工资；2、按项目管理目标责任书可获得物质奖励或处罚；3、还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。建造师职业资格制度建造师职业资格制度 2003年2月27日取消项目经理核准制，改为取得二级和一级建造师资格证书准入制，对已获得的项目经理证书的设5年过渡期，2008年2月27日后全面废除原项目经理证书。建造师报考条件（凡遵守国家法律，法规，具备以下条件之一）等级等级条件条件学历（工程类或工学历（工程类或工程经济类）程经济类）工作时间（年）工作时间（年）从事建筑工程项目从事建筑工程项目施工管理工作时间施工管理工作时间（年）（年）一级一级专科64本科43双学士学位或研究生班毕业32硕士21博士1二级二级中等专业以上2注册建造师与项目经理的关系注册建造师与项目经理的关系建造师：专业人员的名称项目经理：工作岗位的名称关系关系：建造师与项目经理所从事的都是建设工程的管理，但执业范围不同。建造师执业的范围面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项。除此之外，还可以从事法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务以及其他施工活动的管理工作。而项目经理则限于对企业内某一特定工程的项目进行管理。建建造造师师项目经理项目经理任务单元四任务单元四 建筑工程项目团队建设建筑工程项目团队建设建筑工程项目团队建设的概念建筑工程项目团队建设的概念建筑工程项目团队是指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门。建筑工程项目团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。建筑项目团队建设要求建筑项目团队建设要求建筑项目团队建设应符合下列要求：（1）项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。（2）项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。（3）项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队气氛，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。（4）项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协助成果。建筑工程项目团队的特点建筑工程项目团队的特点建筑工程项目团队有以下三方面的特点。（1）伴随着项目的发展过程，项目团队具有一次性的特点。团队五阶段：形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段、休整阶段。（2）建筑工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标。（3）建筑工程项目的整体性、复杂性要求项目团队具有良好的团队精神。建筑工程项目团队的领导建筑工程项目团队的领导项目经理建设团队时应认识到每个人教育背景、工作经验、兴趣爱好、个性特征、年龄和性别搭配。具体认识：1、项目经理是团队核心，必须保持高度自律；2、加强项目团队建设；3、让大家对项目目标有清醒认识，为目标共同努力4、明确划分各成员角色，建立沟通合作的流程规则5、了解成员能力及性格，合理分配工作；6、注重对成员能力的培养（业务、技术培训）；7、建立一个开放坦诚及时的沟通环境；建筑工程项目团队的领导建筑工程项目团队的领导8、加强团队的合作精神；9、公平公正处理团队成员之间的矛盾冲突；10、注意适当运用激励措施；11、适当安排团队活动。建设项目团队的沟通建设项目团队的沟通项目沟通的内容1、核心信息：单位工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、与项目有关的生产计划及统计资料、工程事故报告、法规和部门规章，材料价格和材料供应商、机械设备供应商和价格信息，新技术和自然条件等；2、政府部门的批文：地质勘探资料、施工许可证、施工用地范围、施工用地许可证等；3、项目内部信息：工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调、工程进度、资源计划、成本计划、安全文明施工、行政管理、竣工验收等信息。4、监理方信息：监理规划、大纲、实施细则；5、其他信息：社区居民、分包商、媒体能提出的意见和观点。常见的项目沟通问题常见的项目沟通问题项目沟通中的常见问题包括：项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明。项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常偏离议题。信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程序传达到正确位置。项目经理部中没有应有的争执。项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任理解不一或不能理解。项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。原因分析原因分析（1）项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织和过程统一的认识和理解。（2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。（3）缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。（4）管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次分级、分专业进行信息优化和浓缩。（5）项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。（6）协调会议主题不明，项目经理权威性不强或不能正确引导。（7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随意扩大自由处置权。（8）使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的动作方式上转变过来。（9）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。（10）高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。建筑工程项目团队的激励建筑工程项目团队的激励物资激励：正激励（奖）和负激励（罚）。注意：1、物资激励应与相应制度相结合；2、物资激励应降低绩效成本；3、物资激励必须公正，不能搞平均主义。精神激励方法：1、目标激励，2、工作激励，3、参与激励，4、荣誉激励。情感激励1、树立以人为中心的管理思想；2、创造良好的工作环境，关心职工生活。项目团队文化的功能项目团队文化的功能（1）项目团队文化为其成员提供了一种认同感。（2）团队文化有助于使团队的管理系统合法化。（3）团队文化澄清并加强了行为标准。（4）团队文化有助于在团队内建立社会秩序。高效项目团队的文化特征高效项目团队的文化特征（1）具有共同的项目愿景；（2）优秀的团队领导；好的团队领导总帮助团队阐明目标与价值观，保证他们不偏离目标和价值观；努力建立之间的认同、信任和赏识；不断强化团队综合技术水平；管理与外界等的关系，排除团队道路上的障碍；为他人创造机会；团队领导需做具体工作。（3）有效的团队成员；承担责任，参与管理，开除不符要求成员，自愿学习四新，有序竞争，持续改进工作，体解项目经理处境，主动寻找问题和机遇，信任其他成员等。（4）充分的沟通；制定沟通计划；信息处理和沟通实施；执行情况报告。