某工程项目管理组织与项目团队培训教材页.ppt

第二章第二章 工程工程项目管理目管理组织与与项目目团队1.学学习目目标1了解工程项目管理组织的特点；2熟悉工程项目管理组织的基本原则，熟悉工程项目管理组织形式的形成基础、主要形式及其特点，工程项目管理者的主要工作内容，主要的工程项目管理模式及其特点；3掌握工程项目管理组织形式的选择标准，现代工程项目管理对项目经理的要求。4根据工程项目建设的实际情况设计、构建适宜的工程项目管理组织和工程项目管理组织。5通过本课程的学习，培养学生的职业道德观和行业自律精神，为毕业后成为合格的项目管理者奠定基础。2.学学习重点重点1施工项目管理的基本组织理论和组织工具；2施工项目组织结构的设置原则；3施工项目经理的地位和责、权、利；4施工项目部的地位和性质；5施工项目团队建设的内容。3.第一第一节 工程工程项目管理目管理组织概述概述一、工程项目管理组织的概念（一）组织的概念组织就是为了使系统达到它特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有三层意思：1目标是组织存在的前提；2没有分工与协作就不是组织；3没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。组织不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，组织可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。4.第一第一节 工程工程项目管理目管理组织概述概述（二）工程项目管理组织的概念施工项目管理组织是指为实施工程项目管理建立健全的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。前者通常表现为组织机构，后者表现为组织工作。工程项目组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相互结合的形式、制度和组织活动。由于生产要素的相互结合是不断变化的，所以组织也是动态变化的，它不但要贯穿于管理活动的全过程和所有方面，随着其中各种要素的变化而变化，而且本身也是一个系统的概念。5.第一第一节 工程工程项目管理目管理组织概述概述二、工程项目管理组织的职能（一）组织设计1组织设计的依据组织设计的主要依据有：管理目标及任务；管理幅度、层次；责权对等原则；分工协作原则；信息管理原则等。2组织设计的内容组织设计的主要内容包括：设计、选定合理的组织系统（含生产指挥系统、职能部门等）；科学确定管理跨度、管理层次，合理设置部门、岗位；明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职责和权限；规定组织机构中各部门之间的相互关系、协调原则和方法；建立健全必要的规章制度；建立各种信息流通、反馈的渠道，形成信息网络。6.第一第一节 工程工程项目管理目管理组织概述概述二、工程项目管理组织的职能（二）组织运行1组织运行的依据组织运行的主要依据有：激励原理，业务性质，分工协作等。2组织运行的内容组织运行的主要内容包括：做好人员配置，业务衔接，明确职责、权利、利益；各部门，各层次、各岗位的工作人员各尽其职、各负其责、协同工作；保证信息沟通的准确性、及时性，达到信息共享；经常对在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气。7.第一第一节 工程工程项目管理目管理组织概述概述二、工程项目管理组织的职能（三）组织调整1组织调整的依据组织调整的主要依据有：动态管理原理；工作需要；环境条件变化。2组织调整内容组织调整的主要内容包括：分析组织体系的适应性，运行效率，及时发现不足与缺陷；对原组织设计进行改革，调整或重新组合；对原组织进行调整或重新安排。8.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构一、工程项目管理组织机构的作用（一）组织机构是施工项目管理的组织保证（二）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥（三）形成责任制和信息沟通体系9.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（一）工作队式工作队式的施工项目管理组织是指主要由企业中有关部门抽出管理力量组成施工项目部的方式。1特征（1）项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。（2）项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。（3）项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。2适用范围这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。10.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（一）工作队式3优点（1）项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。（2）各专业人才集中在现场办公；减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。（3）项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。（4）由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。（5）不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。11.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（一）工作队式4缺点（1）各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。（2）各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。（3）职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥。而且由于环境变化，容易产生临时观点和不满情绪。（4）职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，消弱了职能部门的工作。当人才紧缺而同时又有多个项目需要按这一形式组织时，或者对管理效率有很高要求时，不宜采用这种项目组织类型。12.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（二）部门控制式1特征这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（施工队）领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。2适用范围这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。13.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（二）部门控制式3优点（1）人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。（2）从接受任务到组织运转启动，时间短。（3）职责明确，职能专一，关系简单。（4）项目经理无需专门训练便容易进人状态。4缺点（1）不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。（2）不利于对计划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。（3）不利于精简机构。14.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式1特征（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部可的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。（4）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。（5）项目经理对“借”到本施工项目部来的成员，有权控制和使用。（6）施工项目部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。15.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式2适用范围（1）适用于周时承担多个需要进行项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。（2）适用于大型、复杂的施工项目。因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的需求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配。人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。16.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式3优点（1）它兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则溶为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。理由是通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。（3）有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业训练基础。17.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（三）矩阵制式4缺点（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。（2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，便往往难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。（3）双重领导。（4）矩阵制组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通，均有较高要求。18.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（四）事业部制式1特征（1）企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部制是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。（2）在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部）下边设置施工项目部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。19.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（四）事业部制式2适用范围事业部制式项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤消。3优点事业部制式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域。还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。4缺点按事业部制建立项目组织，企业对施工项目部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。20.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构二、工程项目管理组织机构的形式（五）施工项目管理组织形式的选择1大型综合性企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用混合工作队制式、矩阵式、事业部制式的项目组织机构。2简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式的项目组织机构。21.第二第二节 工程工程项目管理目管理组织机构机构三、工程项目管理组织机构的设置（一）施工项目管理组织机构的设置原则1目的性的原则2精干高效原则3管理跨度和分层统一的原则4业务系统化管理原则5弹性和流动性原则6项目组织与企业组织一体化原则22.第三第三节 施工施工项目部目部一、施工项目部概述（一）施工项目部的地位（二）施工项目部的性质1施工项目部的相对独立性2施工项目部的综合性3施工项目部的临时性23.第三第三节 施工施工项目部目部（三）施工项目部的作用施工项目部是项目管理的工作班子，为了充分发挥施工项目部在项目管理中的主体作用，必须对施工项目部的机构设置加以特别重视，设计、组建、运转好，从而发挥其应有的功能。施工项目部的作用有：1施工项目部是企业某一工程项目上的一次性管理组织机构，由企业委任的项目经理领导。2施工项目部对施工项目从开工到竣工的全过程实施管理，对作业层负有管理与服务双重职能，其工作质量的好坏将对作业层的工作质量有重大影响。3施工项目部是代表企业履行工程承包合同的主体，是对最终建筑产品和建筑单位全面负责、全过程负责的管理实体。4施工项目部是一个管理组织体，要完成项目管理任务和专业管理任务；凝聚管理人员的力量，调动其积极性，促进合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作；贯彻组织责任制，搞好管理；及时沟通部门之间、项目部作业层之间、项目部与公司之间、项目部与环境之间的信息。24.第三第三节 施工施工项目部目部二、项目经理责任制（一）施工项目经理责任制的内容项目经理责任制的内容包括：企业各层之间的关系；项目经理的地位和素质要求；项目经理目标责任书的制定和实施；项目经理的责、权、利；项目管理的目标责任体系；包括项目经理的目标责任制、施工项目部内各职能部门的目标责任制、施工项目部各成员的目标责任制；可建立以施工项目为对象的三种类型目标责任制：项目的目标责任制、子项目的目标责任制、班组的目标责任制。25.第三第三节 施工施工项目部目部二、项目经理责任制（二）施工项目经理责任制的作用1建立和完善以施工项目管理为基点的适应市场经济的责任管理机制。2明确项目经理、企业、职工三者之间的责、权、利的关系。3利用经济手段、法制手段对项目进行规范化、科学化的管理。4强化项目经理人的责任与风险意识，对工程质量、工期、成本、安全、文明施工等方面全过程负责，促使施工项目高速、优质、低耗地完成。26.第三第三节 施工施工项目部目部二、项目经理责任制（三）施工项目经理的责、权、利1施工项目经理的职责施工项目经理的职责是由其所承担的任务决定的。施工项目经理应当履行以下职责：（1）贯彻和执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济权益。（2）严格财经制度，加强成本核算，积极组织工程款回收，正确处理国家、企业与项目及其他单位的利益关系。（3）签订和组织履行项目经理管理目标责任书，执行企业与业主签订的项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺、新材料和项目管理软件集成系统，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。27.第三第三节 施工施工项目部目部二、项目经理责任制（三）施工项目经理的责、权、利1施工项目经理的职责（5）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制定安全生产和保证质量措施，并组织实施。（6）根据公司年（季）施工生产计划，组织编制季（月）度施工计划，包括劳动力、材料构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需和租赁合同，并严格执行。（7）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，做好人力、物力和机械设备等资源的优化配置，沟通、协调和处理与分包单位、建设单位、监理工程师之间的关系，及时解决施工中出现的问题。（8）组织制定施工项目部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理汇报。（9）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好施工项目部的解体与善后工作。28.第三第三节 施工施工项目部目部二、项目经理责任制（三）施工项目经理的责、权、利2施工项目经理的权限（1）用人决策权（2）财务决策权（3）进度计划控制权（4）技术质量决策权（5）设备、物资采购决策权29.第三第三节 施工施工项目部目部二、项目经理责任制（三）施工项目经理的责、权、利3施工项目经理的利益（1）获得基本工资、岗位工资和绩效工资。（2）在全面完成“项目管理目标责任书”确定的各项责任指标，交工验收并结算后，接受企业的考核和审计，除按规定获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号和其他精神奖励。（3）经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的责任目标或造成亏损的，按有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。30.第三第三节 施工施工项目部目部三、施工项目部的设置（一）施工项目部的设置原则1要根据所设计的项目组织形式设置施工项目部。2要根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置施工项目部。3施工项目部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，随工程任务的变化而进行调整。4施工项目部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。5在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。31.第三第三节 施工施工项目部目部三、施工项目部的设置（二）施工项目部的部门设置和人员配备1部门设置小型施工项目，在项目经理的领导下，可设立管理人员，包括工程师、经济员、技术员、料具员、总务员，即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。大中型施工项目部，可设立专业部门，一般是以下五类部门：（1）经营核算部门，主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置及劳动分配等工作。（2）工程技术部门，主要负责生产调度、文明施工、技术管理；施工组织设计、计划统计等工作。（3）物资设备部门，主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。（4）监控管理部门，主要负责工作质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。（5）测试计量部门，主要负责计量、测量、试验等工作。32.第三第三节 施工施工项目部目部三、施工项目部的设置（二）施工项目部的部门设置和人员配备2人员配备施工项目部人员配备应视项目的规模以及岗位的关键程度而定。目前，各地建设行政部门为了加强建筑市场管理，规范建设工程施工项目部关键岗位人员配备和管理，确保建设工程质量和安全生产，根据建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例等相关法律法规、标准规范制定了相应施工项目部关键岗位人员配备的具体规定。33.第三第三节 施工施工项目部目部四、施工项目部的运作（一）依据组织机构形式运作矩阵制组织结构下的工作关系特点是：1项目经理在公司经理或工程部经理的直接领导下工作，项目经理对公司经理（或工程部经理）负责。同时项目经理直接领导项目管理各职能部门，各承包队和作业队，故亦对项目组织全体人员负责。2施工项目部各职能部门由公司（或工程部）各职能部门派遣人员组成非固定化组织，既受到业务部门领导，又受项目经理领导。3项目组织内各承包队（或作业队）是纯作业队伍，它们接受项目经理的领导和各职能部门的专业指导，完成作业任务。4项目组织与外界环境的工作关系比公司少得多，需在企业经理授权下才直接对外联系且由项目经理负总责。5项目组织与监理单位的关系很重要。34.第三第三节 施工施工项目部目部四、施工项目部的运作（二）施工项目部的解体施工项目部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构，工程竣工后及时解体并做好善后处理工作。施工项目部解体应具备下列条件：1工程已竣工验收；2与各分包单位已经结算完毕；3已协助企业管理层与发包人签订了“工程质量保修书”；4“项目管理目标责任书”已经履行完成，经企业管理层审核合格；5已与企业管理层办理有关手续；6现场最后清理完毕。35.第三第三节 施工施工项目部目部五、建造师执业资格制度（一）建造师的资格一级建造师执业资格实行全国统一大纲，统一命题，统一组织的考试制度，由人事部、建设部共同组织实施，原则上每年举行一次考试；二级建造师执业资格实行全国统一大纲，各省、自治区、直辖市命题并组织考试制度。（二）注册建造师与项目经理的关系建造师与项目经理定位不同，但所从事的都是建设工程的管理。建造师执业的覆盖较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。建造师选择工作的权利相对自主，可在社会市场上有序流动，有较大的活动空间；项目经理岗位则是企业设定的，项目经理是企业法人代表授权或聘用的、一次性的工程项目施工管理者。36.第四第四节 工程工程项目目团队建建设一、工程项目团队建设概述（一）工程项目团队建设的概念工程项目团队是指项目经理及其领导下的施工项目部和各职能管理部门。工程项目团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协商一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。它是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感，实践证明，团队成员的社会化将促进团队建设，而且团队成员之间的相互了解越深入，团队建设就越出色。37.第四第四节 工程工程项目目团队建建设一、工程项目团队建设概述（二）工程项目团队建设要求工程项目团队建设应符合下列要求：1项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。2项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。3项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。4项目团队建设应注重管理绩效，有效发挥个体成员的积极性，并充分利用成员集体的协作成果。38.第四第四节 工程工程项目目团队建建设一、工程项目团队建设概述（三）工程项目团队的特点1伴随着项目的发展过程，项目团队具有一次性的特点2工程项目目标的明确性决定了项目团队具有明确的目标3工程项目的整体性、复杂性要求项目团队具有良好的团队精神39.第四第四节 工程工程项目目团队建建设二、工程项目团队的领导组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，除考虑每个人的教育背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。团队建设是项目建设中的一个关键领域，项目经理应该充分认识到团队建设的重要性，在项目组构造一个和谐的团队氛围，使团队成员为实现一个共同的项目目标而努力。40.第四第四节 工程工程项目目团队建建设二、工程项目团队的领导在项目团队建设的过程中，项目经理应该认识到以下几点；1项目经理是团队的核心，项目经理的任何举动对团队成员都将有影响，所以项目经理必须保持高度的自律；2每个公司有公司文化，但公司内各项目组之间存在差异，项目组内根据自身的项目特色，也会存在自己的团队文化，所以项目经理应该加强团队文化的建设；3让大家对项目的目标有清晰认识和理解，大家才能共同的目标努力；4对每位成员的角色要有明确的划分，对成员之间的沟通和合作方式建立流程规责；41.第四第四节 工程工程项目目团队建建设二、工程项目团队的领导5对每位成员的能力、性格等要有清晰的了解，合理地进行工作的分配，把合适的人放在合适的位置上，以发挥每个人的优势；6注重对项目组成员能力的培养，在员工刚加入项目组的时候，加强对他们进行项目相关业务和技术的培训，当员工在自身岗位上表现突出的时候，要注意按更高一级的岗位的要求去培养他；7在团队建立一个开放、坦诚、及时的沟通环境，让大家都善于沟通，乐于沟通，大胆提出自己的想法和意见；8加强团队的合作精神，团队成员不仅要完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成承担的项目，把自己在项目中的经验和教训跟大家分享，以避免别人犯同样的错误，或到遇到相同问题时能很快解决；9处理员工之间的矛盾和冲突时要公平，公正，就事论事，不能袒护任何一方；10注意适当地运用激励措施，当团队成员表现突出时，要对他及时、公开的表扬，让他们感觉到自己的工作获得认可，把工作做得更好，同时也是对其他员工的一种督促；11在工作时间之外，适当安排团队建设活动，一起打球、聚餐等，释放工作的压力，让大家有更充分的了解。42.第四第四节 工程工程项目目团队建建设三、工程项目团队的沟通（一）项目沟通管理的概念沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。组织协调的程度和效果常常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。通过沟通，不但可以解决各种协调的问题，如在技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决各参加者心理的和行为的障碍和争执。工程项目沟通管理就是要确保项目信息及时，正确地提取、收集、传播、存储，以及最终进行处置所需实施的一系列过程，最终保证项目组织内部的信息畅通。项目组织内部信息的沟通直接关系到组织的目标、功能和结构，对于项目的成功有着重要的意义。43.第四第四节 工程工程项目目团队建建设三、工程项目团队的沟通（二）项目沟通的程序一般来说，组织进行项目沟通时，应按以下程序进行：1根据项目的实际需要，预见可能出现的矛盾和问题，制定沟通与协调计划，明确原则、内容、对象、方式、途径、手段和所要达到的目的。2针对不同阶段出现的矛盾和问题，调整沟通计划。3运用计算机信息处理技术，进行项目信息收集、汇总、处理、传输与应用，进行信息沟通与协调，形成档案资料。44.第四第四节 工程工程项目目团队建建设三、工程项目团队的沟通（三）项目沟通的内容工程项目沟通的内容涉及与项目实施有关的所有信息，主要包括项目各相关方共享的核心信息，以及项目内部和相关组织产生的有关信息，具体可归纳为以下几个方面：1核心信息应包括单位工程施工图纸、设备的技术文件、施工规范、与项目有关的生产计划及统计资料、工程事故报告、法规和部门规章，材料价格和材料供应商、机械设备供应商和价格信息、新技术及自然条件等。2取得政府主管部门对该项建设任务的批准文件。取得地质勘探资料及施工许可证，取得施工用地范围及施工用地许可证，取得施工现场附近区域的其他许可证。3项目内部信息主要有工程概况信息，施工记录信息，施工技术资料信息，工程协调信息，工程进度及资源计划信息、成本信息，资源需要计划信息，商务信息，安全文明施工及行政管理信息，竣工验收信息等。4监理方信息主要有项目的监理规划、监理大纲、监理实施细则等。5相关方包括社区居民、分承包方、媒体等提出的重要意见或观点等。45.第四第四节 工程工程项目目团队建建设三、工程项目团队的沟通（四）常见的项目沟通问题在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍。项目沟通中的常见问题包括：1项目组织或施工项目部中出现混乱，总体目标不明。2施工项目部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常偏离议题。3信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程序传达到正确位置。4施工项目部中没有应有的争执。5施工项目部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛。6实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任理解不一或不能理解。7项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务。46.第四第四节 工程工程项目目团队建建设三、工程项目团队的沟通（四）常见的项目沟通问题原因分析：1项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。2目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。3缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。4管理信息系统设计功能不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩。5项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。6协调会议主题不明，项目经理权威性不强或不能正确引导。7有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随意扩大自由处置权。8使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的动作方式上转变过来。9项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。10高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。47.第四第四节 工程工程项目目团队建建设四、工程项目团队的激励（一）物质激励（二）精神激励（三）情感激励48.第四第四节 工程工程项目目团队建建设五、工程项目团队文化项目团队文化是项目团队成员共同遵守的行为准则，是项目所在企业文化的有益补充。（一）项目团队文化的定义团队文化是通过共同的规范、信仰、价值观将团队成员联系在一起，对事物产生共同理解的系统。团队文化反映了团队的个性，与人的个性一样，团队文化能使我们预测团队成员的态度和行为，使其与其他团队区别开来。人们从事项目工作，团队文化就是他们工作的意义，以及在工作与生活中履行各自项目责任时所应遵循的原则和标准。49.第四第四节 工程工程项目目团队建建设五、工程项目团队文化（二）项目团队文化的内容1人们进行交往时所被观察到的行为准则，包括使用的语言，或者为了表达敬意和态度时一些仪式的做法等。2群体规范：团队做事的一般原则。3主导性价值观：包括类似于产品质量、价格领导者等团队中所信奉的核心价值。4正式的哲学：包括处理团队和其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时所应该信奉的意识形态，以及给予团队中各种政策指导的一种哲学。5游戏规则：为了在团队中生存而学习的游戏规则。6团队气候：团队成员在与外部人员进行接触过程中所传达的团队内部的风气和感情。7技巧：包括团队成员在完成任务时的特殊能力，不需要凭借文字就能进行传播的处理主要问题的能力等。8思维习惯、心智模式、语言模式：包括团队成员共享的思维框架。9共享的意思：团队成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解。10一致性符号：包括创意、感觉和想象等团队发展的特性，这些可能不被完全认同，但是它们会体现在团队的文件以及团队其他的物质层面上。50.第四第四节 工程工程项目目团队建建设五、工程项目团队文化（三）项目团队文化的功能1项目团队文化为其成员提供了一种认同感，团队共同的理念和价值观陈述得越清楚，人们就越认同他们的团队，并对成为其中一个重要组成部分的感觉就越强。认同感激发了对团队的责任感，使成员有理由向团队贡献其精力和忠诚。2文化有助于使团队的管理系统合法化。文化有助于澄清权力关系，并说明人们为什么处于某个权力地位，以及为什么要尊重他们的权力。而且，文化有助于人们协调理想与实际行动之间的不一致。3团队文化澄清并加强了行为标准。文化有助于确定哪些行为是被允许的，哪些行为是不合时宜的。这些标准涉及大量的行为，从工作时间到挑战上级的判断以及与其他部门的协作。4文化有助于在团队内建立社会秩序。如果成员没有相似的规范、信仰和价值观，团队将会是一片混乱。团队文化所表现的风俗、规范及理念有利于行为的稳定性与可预测性。而这对一个有效的团队是非常重要的。51.第四第四节 工程工程项目目团队建建设五、工程项目团队文化（四）高效项目团队的文化特征1具有共同的项目愿景2优秀的团队领导3有效的团队成员4充分的沟通52.1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。非洲2、最困难的事情就是认识自己。希腊3、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。达芬奇4、与肝胆人共事，无字句处读书。周恩来5、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。罗素贝克6、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。马克思7、自知之明是最难得的知识。西班牙8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。塞内加9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。赫尔普斯10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。笛卡儿11、有勇气承担命运这才是英雄好汉。黑塞12、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。罗曼罗兰13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。老子14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。歌德15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。迈克尔F斯特利16、业余生活要有意义，不要越轨。华盛顿17、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。叔本华18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。马云19、我这个人走得很慢，但是我从不后退。亚伯拉罕林肯20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。布尔沃21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。培根22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。韩愈23、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。斯宾诺莎24、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。孔子25、学习是劳动，是充满思想的劳动。乌申斯基26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。卢梭27、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。爱尔兰28、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。莎士比亚29、越是没有本领的就越加自命不凡。邓拓30、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。培根53.谢谢观看！