某某地产全面绩效考核管理制度.doc

某某地产全面绩效考核管理制度
1       目的及适用范围
1.1       本制度是规范全面绩效考核管理的原则、组织管理权限、绩效评估、绩效结果应用和考核流程的统一规定；
1.2       集团各中心、各区域公司需严格遵守本制度，各区域公司可依据本制度，根据各区域公司的实际情况制定相应的实施细则，报集团人力资源委员会审批通过后执行。
2       释义
2.1       绩效考核管理是为了实现集团《计划预算书》、《绩效任务书》、《职责授权书》、《作业标准书》，即“四书”管理，由运营管理中心组织，集团各级管理者负责的，通过对职员的工作完成情况或贡献大小进行定量与定性的评价，提高职员能力和绩效水平的过程。
3       绩效考核实施原则
3.1       绩效考核要坚持公平、公正、科学、合理的原则；
3.2       集团各中心、各区域公司绩效考核必须坚持年度绩效任务目标、季度绩效任务目标相一致的原则，即年度绩效任务目标分解成季度绩效任务目标；
3.3       集团各中心、各区域公司必须保证在考核周期开始5个工作日内（含5日）制定绩效考核表；
3.4       集团各中心、各区域公司必须坚持绩效考核于考核周期结束的5个工作日内完成考核工作；
3.5       集团各中心、各区域公司绩效考核必须坚持3次绩效面谈，即绩效规划阶段、绩效执行阶段、绩效考核阶段各进行一次，以提高工作绩效为核心目的；
3.6       各区域公司的绩效考核成绩必须于考核周期结束后5个工作日内交集团人力资源中心备案。
4       组织管理及权限
4.1       集团人力资源委员会
4.1.1    具有对《国瑞地产全面绩效考核管理制度》的审批权；
4.2       集团董事长
4.2.1    具有对集团职员绩效考核成绩的最终复核权；
4.2.2    具有对集团全面绩效考核争议的仲裁权；
4.2.3    负责对集团副总裁、各中心总监、各区域公司总经理的绩效考核工作；
4.3       人力资源中心
4.3.1    具有对《国瑞地产全面绩效考核管理制度》的制定、修改和解释权；
4.3.2    具有对集团各中心、各区域公司的绩效考核过程的监约权，对绩效考核成绩具有复核权；
4.3.3    负责绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；
4.4       各区域公司人力资源管理部门
4.4.1    具有对本区域公司绩效考核管理制度实施细则的制定、修改和解释权；
4.4.2    具有对本区域公司绩效考核过程的监约权，对本公司绩效考核成绩具有复核权；
4.4.3    负责本区域公司绩效考核管理的技术指导、服务与培训工作；
4.5       集团各级管理者
4.5.1    必须坚持绩效考核的三次面谈：绩效规划面谈、绩效调整面谈、绩效评估面谈；
4.5.2    负责集团各中心、各区域公司的绩效考核管理工作；
4.5.3    负责对下级进行绩效考核；
4.5.4    负责为集团人力资源中心提供绩效考核反馈。
5       绩效考核流程
5.1       绩效规划
5.1.1    依据《年度绩效任务书》在每个考核周期的前5个工作日内绩效任务人与绩效考核人确定绩效目标，确定衡量方法与考核指标，填写《绩效考核表》并签字确认；
5.2       绩效执行与调整
5.2.1    绩效任务人必须按照绩效任务计划完成工作，绩效考核人要通过激励、沟通、反馈、指导来帮助、监督绩效任务人完成绩效任务；
5.2.2    根据集团各中心、各区域公司经营管理工作的实际情况，对季度绩效任务进行相应的调整，但是必须经过团队沟通、面谈达成共识后执行；
5.3       绩效评估
5.3.1    绩效评估应于考核周期结束的2个工作日内完成；
5.3.2    集团总监级以上职员、集团总监级以下职员（包括副总监）采用直线上级考核的方式，考核周期为季度；
5.3.3    绩效考核人与绩效任务人应进行“绩效考核面谈”，通过双向沟通，共同确认绩效考核成绩，步骤如下：
5.3.3.1        对绩效任务人考核周期的工作表现进行正态评价；
5.3.3.2        公平、公正地对绩效任务人每个绩效目标达成状况进行评分，对其整体绩效加以总评，并倾听绩效任务人的意见；
5.3.3.3        引导绩效任务人提出可提升或改善的绩效目标，针对可提升或改善之处，与其商讨改进方案；
5.3.3.4        双方共同探讨绩效任务人的优势与弱势，探讨如何发挥优势，克服弱点；
5.3.3.5        通过沟通确定下一个考核周期的绩效目标；
5.3.3.6        绩效考核人与集团人力资源中心、各区域公司人力资源管理部门沟通，提交团队整体绩效考核成绩，并共同探讨如何提高团队整体的工作绩效；
5.4       绩效结果应用
5.4.1    绩效考核人、绩效任务人在绩效考核结束后将考核结果反馈到集团人力资源中心；
5.4.2    集团人力资源中心依据绩效考核结果进行薪酬福利发放；
5.4.3    对绩效考核成绩优异者，提供学习机会及外职业生涯发展平台；
5.4.4    对绩效考核成绩差者，对其进行相应辅导与培训，促进其达成绩效任务目标。
6       副总裁、总经理、总监绩效考核管理
6.1       考核内容：战略经营目标达成情况、重点绩效任务、对成功的关键要素的把握；
6.2       考核周期：季度、年度；
6.3       考核内容、数据来源、考核人及相关权重见下表：
6.4       绩效任务考核内容及数据来源
6.5       绩效任务考核结果
6.5.1    集团副总裁、总监、总经理（领导层）季度/年度绩效任务考核总分构成：最终考核成绩=任务绩效得分×80%+管理绩效得分×20%
7       副总监、副总经理、经理（管理层）绩效考核管理
7.1       考核内容：战略经营目标达成情况
7.2       考核周期：季度、年度；
7.3       考核内容、数据来源、绩效考核人及相关权重见下表：
7.4       绩效任务目标考核数据来源
8       集团各中心绩效考核表项目填写与考核的说明
9       评分标准
9.1       绩效评分是针对集团各级职员工作绩效达成程度的定量评价方法，采用100分制体系来标明职员的绩效等级；
9.2       绩效任务目标是通过平衡记分卡的形式，从任务绩效、管理绩效、工作态度三个维度进行分解考核的绩效任务，通过定量和定性考核的方式进行考核。
9.3       评分采用自评与上级评价结合的方式，考核周期结束后首先由职员自评，自评结果只做参考不计算得分，然后由绩效考核人考核。
10   绩效等级评定
10.1   绩效等级：集团在半年及年终分两次对全体职员的绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级，用以定性地评价考核期内职员工作绩效的整体表现；
10.2   绩效等级评定流程
10.2.1等级评定依据：职员季度、年度绩效考核最终结果；
10.2.2等级评定的时间：职员半年绩效等级的评定工作在季度绩效考核结束后两周内完成；年终绩效等级的评定工作在年度绩效考核结束后两周内完成；
10.2.3评定人：集团职员由董事长会同集团各中心总监评定绩效等级；各区域公司职员由总经理会同副总经理、经理评定绩效等级；
10.2.4评定方法：分别以集团各中心、各区域公司为单位，通过0-100分的评定，将所有职员进行比较，确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级，划分如下：
年度绩效考核总分（X）
90≤X≤100
80≤X＜90
70≤X＜80
60≤X＜70
X＜60
绩效评定等级
优异
良好
合格
改进
调整
10.3   参加年度绩效考核的评等约束
10.3.1凡有下列情形之一者，年度绩效评等不得列为优异；
10.3.1.1    有无故旷职记录者；
10.3.1.2    受降级处理（含）以上处分者；
10.3.2有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为良好以上（含良好）；
10.3.2.1    无故旷职时间累计达2日（含）以上者；
10.3.2.2    当年度曾有请假达2个月（含）以上者；
10.3.3有下列情形之一者，年度绩效评等，不得列为合格等（含）以上，并不得升级；
10.3.3.1    无故旷职时间累计达3日（含）以上。
11   绩效考核的管理
11.1   每个考核周期开始2个工作日内，在支持年度战略经营目标的前提下，各级职员依据绩效考核表，根据工作实际情况从任务绩效、管理绩效、工作态度三个维度分解绩效考核指标；
11.2   每个考核周期开始2个工作日内，集团各中心、各区域公司在提交绩效考核结果的同时提交下一个考核周期的绩效规划，人力资源中心对集团各中心、各区域公司提交的绩效规划进行审核，并对集团各中心、各区域公司部分职员随机抽查审核，确定下一个考核周期的绩效后，才可作为正式绩效进行考核；
11.3   集团在每季度开始的第一次经营例会上，应由总经理、总监汇报上一季度绩效任务完成情况及下一季度的绩效规划，讨论通过后开始实施；
11.4   集团人力资源中心将于1月31日前召开集团下一年度绩效考核制度说明会，全体管理者参加，将对下一年度集团绩效考核制度的调整与修正作详细说明，启动新年度集团各中心、各区域公司绩效考核工作；
11.5   各级职员绩效考核成绩由其直接上级负责评定，总监对本中心考核的最终结果负责，各区域公司总经理对公司考核的最终结果负责；
11.6   绩效任务人如不认同考核结果，可在一周内向间接领导提出申诉；由间接领导会同人力资源管理部门复核；如仍不能对考核结果达成共识，应提交集团人力资源中心处理；
11.7   各区域公司季度绩效考核结果由各区域公司各级管理者汇总后报本区域公司人力资源管理部门，经汇总后报总经理核准，并报集团人力资源中心备案；半年、年终绩效考核结果经各区域公司总经理核准后由各区域公司人力资源管理部门报集团人力资源中心备案；
11.8   在每次考核周期结束后，集团人力资源中心对季度绩效最佳者给予精神奖励，在集团通报表彰。另外，如果连续3次为季度绩效最佳者，集团人力资源中心在年末提名其为集团优秀工作者，同时在晋级和提薪方面优先考虑；
11.9   在每次考核周期结束后，人力资源中心对季度绩效最差者进行工作辅导。人力资源中心与季度绩效最差者沟通，共同分析绩效差的原因，相应地在工作培训、心理辅导、工作岗位调整方面给予针对性的指导；
11.10        在每次绩效考核时，绩效考核人负责绩效考核沟通记录，并填写《绩效评估反馈表》，在绩效考核结束后一周内提交给人力资源中心；
11.11        在每次绩效考核结束一周内后，集团各中心总监、各区域公司总经理负责依据《绩效任务书》、工作进度填写《绩效考核管理反馈表》，并提交给人力资源中心。
12          附则
12.1   本制度集团各级员工必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行；
12.2   本制度自2010年 XX月 XX日起正式执行；
12.3   本制度最终解释权归集团运营管理中心、人力资源中心。

集团中心/区域公司/部门KPI、GS指标库的建立

指标名称
指标解释
KPI指标

GS指标

领导层和管理层职员的KPI、GS指标是参照集团各层级员工的岗位职责和集团董事长制定的年度任务设定的，中坚层职员的KPI、GS指标是对集团中心/区域公司/部门的KPI指标进行分解，并对照岗位职责设定的。领导层员工是指集团中心总监级（含）以上的员工，管理层是指集团中心总监级以下部门经理（含）级以上员工，中坚层是指部门经理级以下员工。

中坚层员工绩效考核评分表
姓名

部门

职位

任务
绩效80%

序号
指标
权重
考核标准
完成情况
单项得分
维度得分
KPI指标
1

2

3

GS指标
1

2

3

4

工作
态度20%
考核指标
权重
责任心
25%

沟通力
25%
主动性
25%
纪律性
25%
最终考核成绩=任务绩效得分×80%+工作态度得分×20%

被考核人签字： 年 月 日

管理层员工绩效考核评分表
姓名

部门

职位

任务
绩效80%

序号
指标
权重
考核标准
完成情况
单项得分
维度得分
KPI指标
1

2

GS指标
1

2

3

管理
绩效
10%
考核指标
权重
对工作管理
50%

对人员管理
50%
工作
态度10%
考核指标
权重
责任心
25%

沟通力
25%
主动性
25%
纪律性
25%
最终考核成绩=任务绩效得分×80%+管理绩效得分×10%+工作态度得分×10%

被考核人签字： 年 月 日
领导层员工绩效考核评分表
姓名

部门

职位

任务
绩效80%

序号
指标
权重
考核标准
完成情况
单项得分
维度得分
KPI指标
1

2

GS指标
1

2

3

4

管理
绩效20%
考核指标
权重
上级评分
50%

其他人员评分
50%
最终考核成绩=任务绩效得分×80%+管理绩效得分×20%

被考核人签字： 年 月 日

职员绩效考核结果沟通反馈表
季度□/年度□
姓名
部门
岗位
日期
考核项目
考核得分
存在问题
改进策略

沟通记录：
下阶段整改计划：
被考核人签字确认：

签字日期：
考核人签字确认：

签字日期：
管理绩效的评分标准
分值区间
100—90
89—80
79—70
69—60
小于60
任务管理
任务安排非常合理，全部任务完成非常出色，远超出对岗位的要求
任务安排合理，全部任务优质完成
任务安排基本合理，绝大部分任务按时完成
任务安排不够合理，任务没有完全完成
任务安排非常不合理，任务完成很差
人员管理
下属职员的能力有显著提高；非常善于调动职员的积极性；对职员的评价、奖惩十分合理；职员认同率非常高
下属职员的能力提高很快；善于调动职员的积极性；对职员的评价、奖惩合理；职员评价较高
下属职员能力有一定的提高；能有意识的调动职员的积极性，效果一般；对职员的评价、奖惩较为合理
下属职员的能力提高不快；有时不能调动职员的积极性；对职员的评价、奖惩有时有不合理之处
下属职员的能力没有什么提高；基本不能调动职员的积极性；对职员的评价、奖惩很不合理
■                 管理绩效考核针对管理类人员，体现为管理人员对下属工作安排和人员指导的有效性
■                 管理绩效的考核主体一般为对应岗位的直接上级
■                 管理绩效考核周期为季度或年度

态度绩效的评分标准
指标项目
100—90
89—80
79—70
69—60
小于60
超出目标
达到目标
接近目标
低于目标
远低于目标
责任心
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
工作责任心很差
沟通力
善于与他人合作共事，保持良好的团队工作氛围，有很强的沟通能力
能够与他人合作共事，保持团队任务完成，有一定的沟通能力
团队合作能力不强，对工作有影响，沟通能力一般
不能与他人很好合作，独断专行，沟通有一定障碍
完全不能与他人进行业务合作与沟通
主动性
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能够主动请求并且能够高质量完成；工作中善于发现问题，并提出新思路和建议
主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议
偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别新思路和建议
基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；很少提出新思路和建议
不主动学习业务知识；不能主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
纪律性
能够长期严格遵守工作规定和标准，有非常强的自觉性和纪律性
能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严情况
很少遵守工作规定和标准，又是发生违规情况，自觉性和纪律性较差
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差
■                 态度绩效考核指被考核人对待工作的态度和工作作风
■                  公司的态度考核主要针对管理层与中坚层人员