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运营商数字化转型策略分析

通信行业数字化转型背景
运营商数字化转型，即在运营商主要经营模式由语音经营向流量经营转变的背景下，为应对互联网服务商带来的竞争，求得在价值链上取得更大的主导权，而在数字业务方面进行的一系列多元化尝试。
在数字化浪潮的冲击下，通信行业面临快速演变的内外环境，竞争形势不断恶化，各大运营商均在积极探索数字化转型路径。当前，运营商主要面临4大挑战：一是传统业务受到剧烈冲击，需要寻找新的收入增长点。智能终端的发展和普及极大地改变了消费者的行为习惯，人们对数据流量的需求日益增强，手机上网用户人均DOU迅速增长，2015年人均DOU仅为389MB/月，一年之后就已增加到772MB/月，增长了近一倍。在通话时长方面，移动电话去话通话时长增长率自2011年开始不断下降，2015年进入负增长阶段，2016的增长率仅为-1%。在通信方面，短信的霸主地位一去不复返，短信业务自2013年开始负增长后，业务量急剧下滑，2014年、2015年、2016年的增长率分别为-14%、-9%和-5%。微信等即时通信软件已成为消费者日常交流的重要方式，2016年微信带动流量消费1587亿元，同比增长26.6%，拉动行业流量收入超过三分之一。二是互联网服务商通过各种创新内容服务侵蚀运营商在价值链上的地位，分流电信运营商的利润，使得运营商不断被边缘化、管道化。除了基本的通信需求外，消费者对社交、内容、服务的需求正在不断增长，相关产业链已经颇具规模。运营商传统重资产模式亟须转变，以适应数字化时代发展，从投资驱动转为价值驱动，通过洞察客户业务需求，不断强化产品服务差异化优势，重点关注用户内容体验，提升公司核心竞争力。三是政策变化导致运营商竞争白热化。例如，因为长市漫费用取消，各省公司均面临92家地方运营商的冲击，区域公司竞争加剧。同时，各区域公司在传统业务上的竞争优势消失殆尽，各地通信行业的竞争正在演变为数字化业务的竞争。四是数字化时代的机制体制创新将对电信企业的长远发展产生重大影响。比如，混改后的中国联通更加强调互联网化转型，针对传统类重点业务开展资费创新与商业模式创新。这些新尝试将给各运营商带来一定的竞争压力，推动创新盈利模式的探索。
面对全球经济的数字化发展浪潮，各大运营商纷纷出台策略，以应对这一形势的变化。
国外运营商数字化转型实践
数字化转型的目的是融入数字经济。数字经济主要包括数字化产业和产业数字化。要在数字产业化和产业数字化上有所作为，有效应对当前面临的几大挑战，有必要借鉴国际上标杆企业的转型实践。
AT&T：移动数字生活化的提供者
AT&T以构筑“移动数字化生活”为战略愿景，利用其在固定、移动和基础设施领域的产业主导地位来突显杠杆优势，通过生活化服务为客户提供增值价值，重点关注视频及娱乐行业。其业务创新体系涵盖流量经营、内容服务和物联网。
在流量经营方面，通过建立流量交易平台，推出赞助内容商店，聚合多个中小企业集中进行流量经营；由单一的最终用户付费的前向商业模式转为双向收费模式，同时通过流量分享计划培育4G用户。
在拓展内容服务、打造内容聚合平台方面，AT&T以485亿美元并购电视运营商DirecTV，丰富在互联网及无线设备上的影视内容，为提升宽带份额、推动电视直播向卫星转播、按需提供视频内容服务增添助力。此外，斥资854亿美元收购时代华纳。作为传统运营商的AT&T收购时代华纳若顺利完成，意味着未来AT&T从电视和媒体服务所获得的收入将占其总收入的40%。
在物联网增值服务方面，AT&T以安全性为重点，采取合作策略推出物联网产品，服务移动数字化平台。以车联网服务为例，其搭建的AT&T Drive平台允许各类汽车厂商快速接入各种车型，并定制互联功能。在物联网服务整合上，AT&T将其digital life家庭管理系统与车联网Drive平台整合在一起，管理家庭安防及远程汽车控制服务。
NTT DoCoMo：提供多元化综合服务
NTT DoCoMo的转型策略是打造服务个人数字化和互联网产业化的平台，向综合服务公司转型。
在个人数字化方面，NTT DoCoMo提出了“SmartLife”战略并取得了较好成效，新业务收入占比有了较大的增长。截至2016年6月30日的季度财报显示其营收达到了1.109万亿日元（105.7亿美元），增幅达3%；净利润增长到2069亿日元，增幅达22.6%。“SmartLife”覆盖了金融支付、媒体娱乐、电子商务、医疗健康等领域，主要通过“dmarket”涵盖用户生活的方方面面，实现运营商向流量、内容拉动收入的转变。
在产业互联网方面，NTT DoCoMo主要聚焦物联网和云技术等，提出“+d”合作行动，在汽车、环境、能源、农业、教育、医疗等8个领域开展合作，提供ICT领域行业解决方案。除此之外，NTT DoCoMo还与合作商共享数据资源和平台资源，包括客户引荐、共享消费者数据库平台、共享代收费渠道和平台等，不断提升合作伙伴的服务水平。
SKT：构建融合服务生态平台
SKT的数字化战略核心是通过多领域合作，构建开放生态系统，实现由传统运营商到融合服务平台服务提供商的转型。其聚焦于打造三个平台：生活方式改善平台、高级媒体平台和物联网服务平台。

为建立生活方式改善平台，SKT基于现有电信资产，利用大数据分析预测消费者的需求，专门成立了“TValley”产品小组，研究消费者生活方式及创新性商业模式。目标是在2018年推出50款产品，发展1000万用户。在内容服务方面，针对媒体业务呈现出的个性化趋势，SKT在打造统一的媒体体验窗口之余，尝试创新媒体服务平台，加速媒体平行化，引导新的媒体消费习惯。在物联网发展上，致力于为个人客户和企业客户提供更便利、更经济的物联网服务与行业解决方案。在用户层面，SKT不断充实并开放物联网平台“Mobius”，推出了一系列智能软件和智能硬件；在开发层面，打造基于开放标准的物联网平台“ThingPlus”，凭借其应用的可实施性和开放性吸引开发者，建立物联网生态圈，目标是在智能家居领域和医疗领域各实现3万亿韩元的价值。
德国电信：提供数字化解决方案
为企业客户提供数字化转型解决方案，是电信业数字化转型产品的热门领域。在数字化转型中，德国电信的定位是，为用户提供全部现代化的IT和通信服务，包括固定网络、无线业务、互联网和复杂的通信解决方案，最终成为世界综合性电信企业的领导者。为实现这个目标，德国电信重点深耕客户视图，提供一站式协作云服务，通过移动化、云化聚焦行业，促进四屏融合，打造智慧家庭。
一是深耕客户视图。构建360°客户视图的基础是大数据分析，基于企业统一架构，德国电信通过打通集团域统一数据，引入行业应用信息与外部社交数据，不断完善完整客户视图，对目标用户进行细分；通过将非结构化数据转化为结构化数据，实现对客户的深度挖掘和分析；最终实现精准洞察与预测客户需求，增强产品和服务设计，缩短产品上市时间约40%，降低营销活动成本30%。二是发展一站式协作云服务。德国电信通过整合内部资源与技术优势，整合第三方资源，构建面向政企客户、公众客户、第三方合作伙伴的一站式协作云PaaS门户。在移动化、云化聚焦行业方面，全面考虑行业发展现状及客户ICT产品需求规模，确定汽车/制造业、交通运输、政府/公共部门、能源和医疗为ICT重点关注行业，并进行移动化和云化。基于四屏融合（个人电脑、平板电脑、手机、电视），打造统一智慧家庭入口与家庭客户端的解决方案基于云化平台，打造多媒体娱乐与控制平台，支持不同屏幕和不同接入方式，实现一站式体验。
国外运营商数字化业务转型发展的重点方向
大数据。基于运营商的数据量大、数据可靠性高、数据更新快和数据分析与统计能力强等优势，主要的应用领域是大数据诊断、用户行为分析和精准营销等。
云业务。运营商通过云业务虚拟化、通用性强等特点扩充用户规模。在经历了初期“资源租赁”和“服务托管”阶段之后，国外运营商纷纷进行公有云和混合云的探索。为加强在垂直市场细分领域的竞争力，某些运营商试图以收购的方式增强自身的技术实力，以求在云服务市场中提供更具竞争力的定制化产品。但运营商对云服务的态度不一，保守型的AT&T已彻底放弃云业务，而以德国电信T-systems为代表的激进型厂商，深耕市场多年，凭借雄厚的基础，全面布局云业务。
内容服务。电信运营商与内容提供商在流量经营方面开展紧密合作，积极向产业上下游延伸，整合产业链，在内容、平台和终端上做文章。有实力的运营商通过并购电视台或媒体平台，向用户提供定制化的内容服务。
物联网。IoT技术将运营商连接的对象从人拓展到了物，从区域性连接拓展到了跨区域连接。许多运营商已经在区域化和全球化覆盖的国际业务中占得了先机，重点布局智能交通、物流、智慧城市和工业制造、医疗健康等领域。
对国内运营商的转型建议
国内运营商应结合自身实际与外部市场环境，依托自身特有的资源和能力优势，有针对性地及早布局数字化业务，在巩固核心优势的基础上，融入数字生态，创新产品服务，服务互联互通。
融入数字生态，就是放弃对抗思维，促进产业融合，追求合作共赢，做开放的数字商业生态圈的驱动者。从行业生态的演进趋势中可以看到，作为消费者和互联网服务提供商之间的连接者，电信运营商正面临着严峻的管道化、边缘化问题，互联网企业的业务对传统语音、短信、彩信业务的替代已成定势，只有通过跨业合作，打通产业链、建立数字化服务生态系统，才能解决内容上的短板问题，实现业务良性发展。
在数字平台融合上，运营商应积极寻找优势互补的合作伙伴，同时发挥线下优势，聚焦本地垂直化领域，打造线上线下一体化平台，提升产品影响力，创新收入来源。同时也应注意到，个人、家庭数字化应用是完全竞争的市场，外部互联网企业是行业的领导者，在业务拓展上要谨慎评估。在投资合作中，在技术选择和设备的投入上要坚持市场导向，对于不擅长的新领域，应该通过第三方合作，以轻资产运营。在举措层面上，B2I产品能将OTT及其用户收纳进运营商流量+生态中为己所用，重新在应用层面建立与最终用户的“直接联系”。应打造核心流量型产品，锻造线上渠道能力，使之成为运营商开展互联网业务的桥头堡。
创新产品服务，就是建立健全创新引导机制，提高产品和服务的竞争力，强调业务拓展、模式创新与能力领先并举。在互联网创新领域，电信运营商受制于组织和人才储备的“运营商”基因，难以在互联网创新领域有所作为。要改变消费级互联网产品的开发运营思路，认识到个人、家庭数字化应用的市场是完全竞争的市场，鉴于外部互联网企业在相关领域的领导地位，在业务拓展上要有所取舍，以客户规模优势的塑造和促进基础通信业务发展为最重要指标。在进入难度较大的领域可以采取创新孵化、众包、风险投资混合所有制等方式。
在大数据和云服务的创新上，要有一定的前瞻性。未来海量的信息处理需求必定要求云基础设施予以支撑。要打造数字化创新的全球领先运营商，需要将云计算、大数据业务的发展提高到战略层面，同时加强数据能力建设。在发挥大数据和自由业务协同效应的同时，打磨精准营销、网络优化等业务领域。
服务互联互通，要抓住政策机遇，拓宽市场领域。首先，基础通信网络是战略性的公共基础设施，运营商必须积极响应国家信息化战略，保障和提高通信质量，加大在政企业务和家宽市场的投入力度。其次，互联网创新融合正改变着社会经济的发展形态和行业生态。国家出台的“互联网+”“中国制造2025”等发展战略带来了巨大的市场机遇，运营商可以通过集合通信资源和业务能力上的优势，努力促进核心业务拓展延伸，深耕政企数字化应用市场。通过总结服务经验，洞察政企客户共性需求，求得转型突破。最后，物联网是未来基础通信业务重要的增长点，也是深化互联互通的落脚点之一。根据工信部数据，中国物联网产业规模已从2009年的1700亿元跃升至2016年的9300亿元，年复合增长率超过25%，物联网产业在我国前景广阔。运营商应积极探索物联网业务，努力抢占新兴市场份额，加强网络和产品能力，提前布局研发体系，努力形成未来竞争优势。

-全文完-