国有企业人力资源管理现状.doc

国有企业人力资源现状摘要国企改革的提出已有一段时间了,特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻。本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策,并从四个方面加以分析。 关键词国有企业 人力资源管理 现状 激励 绩效评价 人才管理 21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。 入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有企业人力资源管理的现状 从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 二、国有企业人力资源管理的对策分析 综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。 对此,本人提一些拙见:对人力资源认识要有观念性的转变,人力资源的激励方式要科学务实,健全员工绩效的评价,实施人性化管理国有企业的人才。 三、人力资源认识观念性的转变 当今时代是开发人力资源经济的时代,人力作为一种资源的生产要素地位空前提高,人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈,知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。 “知识资本”成为企业创造收益的推动力;在某些产业,智力成分业已取代市场份额成为衡量企业成功的重要标准。许多研究成果表明:国有企业今后能否成功,主要靠的是企业员工的知识,企业人员所掌握知识能力的发挥,靠的是高素质的人力资源。因此,提高政府和企业对人力资源重要性的认识非常重要。 “以人制胜”的观念在竞争中会立于不败之地。国有企业要创造良好环境吸引人、留住人,必须营造良好的内外部人力运行环境,特别是内部软环境建设,塑造企业形象,强调尊重人、理解人、关心人、爱护人,倡导具有企业特色的企业文化以及职业道德规范,以此来统一员工思想、观念、行为,激励大家奋发向上;要为企业内各层次间增加相互接触机会,加深相互了解,减少隔阂,缓和紧张的工作气氛,协调一切力量为企业谋发展。 四、科学务实的人力资源激励方式 1.激励应以员工需要为中心。员工是企业主体,企业利润的创造来自员工的努力。所以,要创造更多利润就要充分调动员工的积极性,从不同层次了解和满足员工需求,避免单一化。 作为管理者来说,要根据员工的基本需要实行激励,以多种报酬作为手段来满足员工的基本需要,而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等,员工在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励;外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金、利润分红、股票购买权和分配等;间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钱性报酬包括满意的午餐时间、满意的办公设备、满意的工作分工、配有秘书、有魅力的头衔等。 就报酬方面实行薪酬制度,也可以实行灵活方式。例如,编制内和编制外就业,因为人才流动的政策限制性使得编制内就业实现较难,而且个人对人力报酬各有偏好。自由编制就业可实现企业和人员互利合作。 员工需要与组织目标常常不尽一致,这就需要通过激励来使二者协调起来,首先要增加个人实现工作绩效的可能性,采取措施进行强有力的控制,比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时,还要考虑个人实现组织目标之后,组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准,又要考虑员工想要的是什么报酬,考虑员工需要的差异性,尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性,但应在客观上尽力做到公平、公正。 2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效反馈,作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。 目标管理强调把组织的整体目标转化为组织中群体、个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体,当个人目标、群体目标都实现时,组织目标就会实现。在目标管理过程中,要注意目标要具体,尽可能量化,而且在目标的制订过程中强调参与性,即不是由上级制定好目标后分派给下级,而是下级也参与制定目标,上下级共同制定目标,达成一致意见。在目标管理中,对每一个目标都规定具体的时间阶段,目标必须要在这个时间阶段内完成,并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈,使员工了解实现目标的情况,以便让员工控制和修正自己的行为。 强制会给员工以巨大的推动力,不论员工喜欢与否,迫于这种强有力的推动,员工会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中,强有力的控制应该是激励的一个重要方面,从个体角度来说,自我实现需要占主导地位的人,成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数,从群体、组织角度来说,仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数,努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制,它们可以来源于环境和竞争的压力,也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。 竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下,虽然员工可能发挥积极性、主动性、创造性,但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。 合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同员工的技能、经验,使工作绩效更高。员工的个性因素会影响合作的效果,进行合作的成员之间要互相信任,这就要求员工要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意与别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。 五、健全员工绩效评价 员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。 首先,绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。通过考评,调整主管职位上的各级主管人员,淘汰那些不称职的员工,选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时,通过定期考评,也可了解受训者在哪些方面已有提高,在哪些方面还有不足。在此基础上,上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划,或对原计划进行修改,或是针对受训者的不足之处加强培训,或是改换另一种培训方法。 其次,考评为组织的各类人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出工作中的那些低效率行为,同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。 考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效,就应该把它的奖励制度紧密结合起来,对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。 六、实施人性化管理 1.通过多样化的措施培养人才,留住核心员工 人力资源管理工作的出发点应该尽量从感情方面出发、从工作对员工自身的提升方面出发动脑筋,在可能的情况下也要尽量不断提高待遇,使员工分享企业发展的成果。 工作多样化给员工全面的锻炼。通过一定的岗位轮换,一方面员工获得各方面的锻炼,另一方面企业也可以发现员工的所长,有潜力的员工可以脱颖而出,而不是像以前那样大家的工作都是明确固定的,久而久之,容易使大家产生厌倦感,试想这样的状态能做好工作吗。 另外,员工了解到企业运作的各方面,使他更了解这个企业,有潜力的员工甚至还会提出一些意见建议。这样对其以后职业生涯的发展也比较有利。 让员工承担更多的责任。通过对员工的授权,让他们承担更多的责任,允许他们有犯错误的机会,从中得到宝贵的经验,加快员工的成长。 对员工的授权并不意味着管理的放松,反而在一定程度上加大了管理者的工作量,因为在不清楚员工的真正能力时,管理者必须跟进该员工的工作但又不能过分干涉,另外还必须准备当该员工工作得不好时的应对措施。 这种授权管理的方式对员工的激励往往非常有效,经过锻炼,可以很快发现有潜力的员工,使其很快得到成长。如果员工不通过实践锻炼,那他永远也不能挑起重担,公司永远只能靠原有的几个“能人”,对于企业来说不可能在那么长的一段时间内维持一种经营方式,这样不管对企业还是对社会都不会进步。 关心员工,感情留人。相对于民营企业而言,国有企业的员工与老板接触的机会较少,老板对员工也不怎么熟悉。然而在对员工进行激励时,老板要尽可能多地和员工进行交流,尤其在目前国有企业有困难,物质奖励不太多的情况下,老板对员工的关心往往是激励员工工作的一个有效措施。比如在工作繁忙时,老板时不时的鼓励;在员工生病时,老板的慰问。这些都是与员工建立私人感情的有效途径。 营造和谐的同事关系。单位中和谐的同事关系能满足员工的情感需求,使员工具有愉快心情来投入工作,这样工作成效肯定好。要形成和谐的同事关系,一方面是多组织集体活动,通过增强员工之间的互动,使员工产生归属感、认同感;另一方面,在单位中尽量为员工创造沟通的平台,如中午大家一起就餐就是一个较好的措施。此时,大家都比较放松,讨论的话题也比较活跃,从而可以增加员工之间彼此的了解。 保持管理制度的灵活性。相对于民营企业,国有企业的管理制度没有那么灵活,但也应该提高灵活性,以体现对员工的尊重。如根据员工的要求,实行一定程度的弹性工作制。一些员工由于家庭方面的原因比较看重休假时间的长短,他们可以选择把加班的时间累计起来,以后需要时集中放假。在员工完成自身工作的前提下,对员工的请假采取比较宽容的态度,这些措施都体现了企业对每个员工的重视,容易让员工产生好感。 2.人力资源管理工作要注意的问题 注意与员工建立共同的价值观。员工是否愿意与企业一起成长,克服可能遇到的困难,关键在于员工是否与企业有共同的价值观。这方面也要求老板必须转变观念,重要的是如何同员工一道将“蛋糕”做大,实现“双赢”,而不是如何“分蛋糕”。老板与员工的理想关系应该是一种共同创业的关系,而不仅仅是一种雇佣与被雇佣的关系。 注意公平感的问题。公平理论显示,员工不仅会把自己的所得与自己的付出相比较,还会经常把别人的付出所得与自己的付出所得比较,这就启发我们,任何管理措施都必须注意公平的问题,尤其是涉及到员工的奖励问题。公平的奖励才能树立榜样,引导员工奋发向上,否则,不仅起不到激励的作用,还将影响员工工作的积极性。在大企业里,主要是部门里的员工比较较为频繁,如果员工觉得不公平,肯定会大大影响其工作情绪,工作成效肯定不会好。 加强与员工的沟通。有效的沟通对完成企业任务目标十分重要。老板应该定期、不定期与员工进行交流,从中发现员工思想的变化,也可以传达出企业对员工的希望。在涉及员工福利问题上更要注意倾听员工的意见。这样,老板才能了解员工的需要,更好地有针对性的对员工进行激励。 对表现好的员工及时奖励,社会学习理论认为那些被强化或被奖励的行为容易再次发生,人们会不断向那些被奖励过的行为或技能的示范者学习。所以根据社会学习理论,我们要必须及时的对表现好的员工给予奖励,以对其他员工起到导向的作用,使他们能对被奖励的人学习。但在奖励时要注意到客观公正这个问题。 处理好员工离职的问题。由于人的需求的复杂性和多样性,有时,即使企业做了很多的努力也留不住员工,一些企业往往在这时候为离职的员工制造一些不便,双方搞得不欢而散。员工可能因为各种原因离职。如果在员工离职时企业能够给予员工应有的理解,及时为员工办理离职手续,结算工资,甚至给予另外的经济补助,这将给员工留下非常好的印象,离职的员工本身也会成为企业未来的关系资源,在他们到另外的公司后也会将原公司的良好形象带到新公司去,而且留下来的员工也会因为企业的“有情有义”而对企业产生好感。 参考文献: 1杨文明.中华管理论坛,2004.06.03. 2ZJSTU.浙江大学生网,2004.5.24. 3林泽炎.国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路.中国人力资源开发,7-8. 4王玫.员工绩效的评价.企业改革与管理,2002,(5). 5黄培伦.组织行为学.华南理工大学出版社,2001. 6车驾明,房晓莉.国外人力资源管理方法六种.经济与管理. 科学的人力资源管理是是企业获取竞争优势的必要保障，企业的人力资源管理体系中尤其以绩效评价体系最为重要，企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是员工个人的工作绩效，因为企业绩效取决于员工的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献，然而大多数中小民营企业的绩效评价体系目前还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。 本文拟通过中小企业绩效评价体系的设计与应用研究，为中小企业建立一套科学的绩效评价体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效评价方法，为中小企业人力资源管理走向科学化、规范化、制度化提供有力的保障。工作任务及要求绩效评价体系是企业人力资源管理管理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一，本论文希望在理论研究的基础上，结合分析中小企业成功绩效管理的案例，总结一些有用的绩效管理经验和技巧。因此本文的工作任务及要求如下：随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，我国中小民营经济也得到迅猛发展，前景极为广阔。然而大多数中小民营企业目前还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段。科学的人力资源管理是企业管理的重要职能，是企业获取竞争优势的必要保障。企业的人力资源管理体系中尤其以绩效评价体系最为重要，企业的整体营运绩效，固然与公司战略规划、部门目标设置密不可分，但更深层次的决定因素是员工个人的工作绩效，因为企业绩效取决于员工的工作效率、工作士气、团队精神和工作奉献。因此，对员工工作绩效的评价是企业人力资源管理的核心内容之一。绩效管理是人资规划的必要前提，同时也是招聘与配置的重要依据；而绩效管理直接影响的职能就是培训开发与薪酬福利管理，除此以外，绩效管理也是调整人事政策、激励手段的重要依据。然而，绩效评价体系是企业人力资源管理管理活动中最重要同时也是最难操作的实务之一，通过理论研究，如果能将实务技巧和不同企业的实际情况相结合，设计出适合企业自身需要的绩效评价体系，从而达到绩效管理效用最大化的终极目标是本文研究的宗旨。主要研究内容本文着重研究以下内容：（1）绩效评价的基本理论、要求、方法以及内容；（2）中小民营企业的人力资源管理中绩效考核方面存在的问题；（3）以笔者实习单位为例进行的中小企业绩效评价系统设计；（4）中小民营企业绩效管理体系的建设对人力资源管理和企业竞争力提升的重要意义。主要研究思路和方法首先分析绩效考核理论领域的相关研究、绩效评价的基本理论知识，再重点研究设计绩效考核的方法，考核面谈与反馈以及面谈时注意的事项；最为重要的研究是结合自己实习所在的公司进行个案研究，并总结提升中小民营企业绩效评价体系的建设对人力资源管理和企业竞争力提升的重要意义。主要研究思路：一、绩效考核的理论研究；二、绩效考核方案的设计；二、绩效考核制度的分类分层设计；三、绩效考核的目的；四、绩效考核的方法；五、绩效考核面谈和反馈；六、绩效面谈的注意事项；七、绩效考核效果的评估；八、绩效考核结果的应用；九、结合自己实习所在公司的案例，谈谈自己对绩效体系设计的认识和看法主要研究方法：一、文献研究法；二、系统研究法；三、个案研究法。已有工作条件目前，已经认真阅读了与绩效管理与绩效评价相关的书籍和论文，形成了系统的研究思路；我现在的实习单位可以提供个案研究的素材和条件，对本论文的完成有很大的帮助。（接下页）工作进度安排论文（设计）完成计划（含时间进度、写作地点）：第一阶段，2007年1月12日-2007年3月15日，开题阶段，主要任务是阅读参考文献和撰写开题报告。第二阶段，2007年3月15日-2007年4月15日，完成论文初稿。第三阶段，2007年4月15日-2007年4月30日，完成论文二稿。第四阶段，2007年4月30日-2007年5月10日，完成论文三稿。第五阶段，2007年5月10日-2007年5月30日，完成论文定稿。第六阶段，2007年5月30日-2007年6月20日，论文答辩。由于我已经签约了就业单位，配合我个人的实习，论文初稿和二稿将2007年3月2007年5月10日前深圳实习单位边实习边完成论文写作工作，2007年5月10日后返校后进行三稿的写作和定稿完善等工作。预期成果本科毕业论文一篇，如果条件许可，可以公开发表一篇论文。主要参考文献目录方振邦编著：绩效管理M，中国人民大学出版社，2003年第1版。 刘颖、杨文堂等编著：绩效考核制度与设计M，中国经济出版社，2005年第1版本；曹荣、孙宗虎编：绩效考评与激励管理M，世界知道出版社，2006年出版；武欣编著：绩效管理实务手册M，机械工业出版社2005年出版；陈维政等编著：人力资源管理（第二版）M，高等教育出版社，2006年10月出版；余凯成等编著：人力资源管理M，大连理工大学出版社，2002年10月出版。（以上内容在教师指导下由学生填写） 学生签字： 2007年3月1日 指导教师审核意见廖成敏同学的论文选题符合人力资源管理专业的培养目标；通过该开题报告的内容可以看出，该同学阅读了与研究论文相关的文献，能将绩效考核体系对人力资源管理的重要意义理解深刻，对绩效评价的理论、方法、内容和注意事项有比较明确的把握，注重了体现应用型能力培养的中小企业绩效考核体系个案研究；有明确的研究思路和写作纲要，有合理的时间进度安排。因此同意开题，并请严格按照该开题报告的设计思路认真撰写毕业论文。签名： 李贵卿 2007年3月6日 1.1 1.1 时代背景本世纪九十年代,随着IT（Information Technology,信息技术）产业的飞速发展,特别是Internet网络的迅猛成长,给我们的经济、社会、文化生活带来了深刻的变化。无庸置疑,二十一世纪我们将全面迎来e时代。人作为企业三组成部分（人财物）中一个重要部分,处于企业的中心地位。从古典的科学管理到现在的人本管理,对人的管理一直受到企业管理者和管理专家们的重视,对人的认识也历经了从手段人到目的人的深化。然而,将人作为一种资源提到战略高度,却是近二十年的事情。在国际上,人力资源经过这十年的从早期的孕育到飞速成长的发展,已初步形成了自己的结构体系。经济全球化与贸易自由化的国际背景。e时代是网络化的时代,地球村的感觉将更真切。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化将从物理上消除企业的国籍,一个小企业也有可能是一个国际企业。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源,更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理,都将成为企业人力资源管理的重要问题,这必然提高对人力资源管理系统的需求。 IT时代,我们所处的经济环境发生根本的变化。e时代是数字化的时代,是十倍速、百倍速的时代,顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈。企业将面临顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）三种力量的冲击。任何方面的管理创新都比较容易被竞争对手所模仿,只有人力资源管理的创新才容易为企业形成管理竞争力,人的创造力与潜力的有效发挥是企业实现数字化生存的基础。1.2 1.2 人力资源系统的发展1) 薪资计算系统时代人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。由于当时计算机技术已经进入实用阶段,同时企业的规模也越来越大,用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错,为了解决这个问题,第一代的人力资源管理系统,其实就是薪资管理系统应运而生。当时由于技术条件和需求的限制,用户非常少,而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具。2) 薪资/人事管理系统时代第二代的人力资源管理系统出现于20世纪70年代末。随着计算机技术的飞速发展,无论是计算机的普及性,还是计算机系统工具和数据库技术的发展第二代薪资管理系统基本上解决了第一代系统的主要问题,开始纪录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据,此外,它的报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。这个时代的管理系统以薪资处理为主,并兼具了一部分人事信息管理的功能。3) 人力资源管理系统时代人力资源管理系统的第一次革命性变革出现在20世纪90年代初。由于企业管理理论,特别是人力资源理论的发展,使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争优势中的关键性作用,另外随着IT技术的发展,把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也变为可能。这一阶段企业最关注的时员工的绩效考评和管理系统,以及培训管理系统。第三代人力资源管理系统的特点是从人力资源管理的角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来,形成了集成的信息源。友好的用户界面,强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作,集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。4) E人力资源管理系统或E HRMS时代人力资源管理信息系统的第二次革命性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及,以及人力资源管理理论的进一步发展,学习与发展成为企业与员工个人的永远的主题,而IT技术为这一主题给出的答案就是E-LEARNING。为了快速响应企业内部和外部的各种要求与变化,WEB使人力资源部门与企业的内部员工和外部世界之间的距离成为0,这就是人力资源管理系统的E化。E化的HRMS除了具有人力资源管理系统的所有特征外,还可以实现员工或潜在员工和企业人力资源管理者互动和零距离。1.3 1.3 绩效评价我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实,绩效(Performance appraisal)的概念很广,它可以是一个结果,也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题,总而言之,绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果,但如果某些因素相对于其它因素而言,对结果有明显、直接的影响时,绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这样说,绩效首先是结果,当其它因素对结果的影响相对不变,改变特定因素能促进产生良好的结果时,控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效评估是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。1.4 1.4 绩效评价在人力资源系统中的重要作用1) 绩效评价是人员任用的依据人员任用的标准是德才兼备,人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过评价,对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说,绩效评价是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。2) 绩效评价是决定人员调配和职务升降的依据人员调配前,必须了解人员使用的状况,人事配合的程度,其手段是绩效评价。通过全面、严格的评价,发现员工的素质,进行合理的晋升或降低,更好的调配企业的人员。3) 绩效评价是进行人员培训的依据人员培训是人力资源开发的基本手段,但培训应有针对性,针对人员的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力,了解其知识和能力结构,优势和劣势,需要什么,缺少什么。4) 绩效评价是确定劳动报酬的依据按劳分配是我们社会力公认的企业员工的分配原则,不言而喻,准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有评价,报酬就没有依据。 5) 评价是对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容,奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明,就必须要科学地、严格的进行评价,以评价结果为依据,决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。6) 绩效评价是平等竞争的前提建立社会注意市场经济,需要鼓励企业竞争,也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争,创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。总之,具有高水平绩效评价的企业,会通过多方面的手段提高企业的竞争优势。良好的绩效评价制度可以提高人力资源管理的水平。2 2. 绩效评价系统问题分析2.1 2.1 问题描述信息技术的不断变化与发展使得信息系统所处的环境不断变化,导致系统项目开发的技术风险增大；与此同时,信息系统的内部价值呈现多样性和多视角性,无形价值和战略价值增加,且难以量化。这些因素都使企业信息系统的评价呈现出复杂性,也是信息系统绩效评价中迫切需要解决的问题。此外,尽管受到外部因素的影响和信息系统本身发展的促动,绩效评价对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增,企业对绩效评价的价值寄予很高的期望。然而在实际应用中却存在巨大落差,这也促使人们不得不重新审视和评价绩效评价系统。从目前绩效评价系统应用的角度分析,可以发现以下问题：1) 绩效评价方法不够科学。2) 项目决策缺乏可靠依据。3) 绩效评价缺乏可具体参照的标准。4) 绩效评价实施的保障机制不完善。企业员工在正常的工作需求被满足了以后,还会一些别的问题：1) 员工内心希望能够了解自己的绩效,希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？2) 员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。3) 员工也需要了解自己有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。4) 员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工,员工不希望只凭自己的猜测来了解。通过本系统可以让员工了解自己的绩效表现,从而可以更多的提高自己的绩效提高自己的能力,并为员工今后的发展计划的制定提供依据。2.2 2.2 绩效评价的目标、原则2.2.1 绩效评价的目标：1) 为企业诊断运营状况和进行决策收集信息2) 了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况3) 为公司的人员选拔、晋升、评价、调动、任免工作提供决策依据4) 为干部后备队伍的建设提供依据5) 为员工的职业生涯规划、人职匹配、培训、奖惩等提供参考依据6) 加强员工的自我管理7) 发掘员工的潜能8) 实现员工与上级更好的沟通9) 提高员工的工作绩效2.2.2 绩效评价的原则：在建立评价制度及实施人力资源评价时,必须遵循一些基本原则,这些原则既是人力资源评价制度建立的重要理论依据,同时又是良好的、行之有效的人力资源评价体系应满足的基本条件。1) 公开与开放建立公开性的开放式人力资源评价制度。开放式的人事评价制度首先是公开性和绝对性,借此而取得上下认同,推行评价。其次是评价标准必须是十分正确的,上下级之间可通过直接对话,面对面沟通进行评价工作。在贯彻开放性原则时,应注意做到以下几点：通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求,制订出客观的人事评价标准,通过制订职能资格标准及评价标准,将组织对其成员的期望和要求,公开地表示和规定下来,这样,人事评价具有总体性、全局性的特点,成为人事管理的组成部分。将人事评价活动公开化,破除神秘观念,进行上下级间的直接对话,并把现代人事评价的本来目的,即能力开发与发展的要求和内容引入人事评价体系之中。引入自我评价及自我申报机制,对公开的评价做出补充。通过自我评价,可增进组织目标的实现。进一步说,如果这种相对评价,能侧重于能力评价,并在职能资格等级制度的范围内进行的话,至少能发现员工自身差距,弥补自身的不足。根据企业不同,分阶段引入人事评价标准、规则,使其员工有一个逐步认识、理解的过程。2) 反馈与修改把绩效评价后的结果及时反馈,好的东西坚持下来,发扬光大；不足之处,加以纠正和弥补。3) 定期化与制度化人力资源评价是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化。人事评价既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价,也是对他们未来行为表现一种预测,因此只有程度化、制度化地进行人事评价,才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理。4) 可靠性与正确性可靠性又称信度,是指某项测量的一致性和稳定性。人事评价的信度是指人事评价方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同考评人之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果评价因素和评价尺度是明确的,那么,考评人在同样的基础上评价员工,从而有助于改善信度。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事评价的效度是指人事评价方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即测评反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。可靠性与正确性是保证人事评价有效性的充分必要条件,所以一种人力资源评价体系要想获得成功,就必须具备良好的信度和效度。5) 可行性与实用性所谓可行性是指任何一次评价方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此,它要求制定评价方案时,应根据评价目标,合理设计方案,并对其进行可行性分析。所谓实用性,包括两个方面的含义：一是指考评工具和方法应适合不同测评目的的要求,要根据评价目的来设计评价工具。二是指所设计的评价方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。除此之外,绩效考评还应当简单易懂、贴近业务实际、数目有限、定期化、全面、关注客户需要、灵活反应环境变化。2.3 2.3 系统主要功能需求绩效评价系统作为企业的一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。通过实际分析,系统的各个功能模块如下：1) 日常绩效评价系统：包括日常绩效评价指标模型和日常绩效评价,可以根据不同的岗位制定不同的评价指标,通过权重计算出被评价员工的最终评价结果等信息。2) 特殊绩效评价系统：这一部分是针对于“特殊需要”的绩效评价,特殊需要主要是指企业的一些重要的人事管理决策,诸如：高级管理位置人员的任免等等。特殊绩效评价系统采用360度绩效评价的方法对员工进行全面的评价,是从自身、同事、上级、下级、客户五个方面进行评价,为决策者提供全面的评价结果。包括360度绩效评价指标模型和360度绩效评价,可以根据不同的目的制定出相应的指标模型,可以通过权重计算得出最终的结果等信息。人力资源绩效评价中的数量方法研究摘要 本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的模糊综合评判法和灰色关联度分析法进行研究，指出了这两种方法在绩效评价中的优势与不足，为组织进行员工的绩效考核提供思路。 关键词 人力资源管理 绩效评价 评价方法 一、引言 绩效评价是指人力资源管理部门依据组织根据不同职责岗位所制定的既定工作标准，通过比较工作绩效反映及反馈不同员工在工作态度、工作能力和工作成绩方面差别的测量过程，是组织定期考察和评价员工工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理系统中最强有力的管理手段之一，一个客观、有效的绩效评价体系能够协助管理者制定正确的员工选拨、任用、升迁或解聘决策，并利用其导向性作用，通过对杰出工作业绩的加薪奖励来激发员工的工作潜能，提高企业的生产效率，实现组织整体业绩水平的不断提高。 当前，人力资源绩效评价中除传统的专家评议法和百分制法外，又涌现出了许多新思路、新方法，每种方法都各有特色及适用范围，如对其不加区别的使用，则难以收到良好的评价效果。本文就近年来人力资源绩效评价中新出现的方法进行对比研究，分析不同综合评价方法的优缺点和适用范围，为组织建立科学客观、公正合理的绩效评价体系提供决策思路。 二、绩效评价数量方法研究 近