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澳大利亚电力企业的人事考核制度及其启示
经过近十年的改革，澳大利亚电力体制不断完善,发、输配、售各个环节实现了较充分的竞争，企业管理较改革前已发生了深刻的变化。澳大利亚电力企业在人力资源管理方面已经建立起较完善的考核制度,对我国电力企业的人力资源管理具有重要启示。

1990年以前,澳大利亚的电力工业由州政府垂直整体垄断,资产所有权属于州政府,电价由政府控制。发电侧和售电侧全部由州电力委员会（相当于我国的省电力公司）统管,不存在任何竞争和压力。因此，当时的电力企业作为政府的垄断部门是不需要考虑成本和价格的。电力企业的工作是铁饭碗,电力企业的员工是终身雇佣制,极少有人流动和跳槽。而与之相应的人事管理则以对员工的监督、约束、控制为内涵,员工的招聘、培训、晋升、分配等全部依照政府的规定“按部就班”进行。以维多利亚州为例，改革前的维多利亚州电力委员会，1989年前共有员工23500名。自州电力委员会开始，对下属发供电企业实行垂直垄断管理，在组织机构上建立的是自上而下的纵向组织，人事管理按其功能细分，仅负责职员、产业关系、计划编制及政策的制定、健康与安全几个主要方面。改革前电力企业机构臃肿、冗员众多、人事单一等问题由此可见一斑。

1992年后，澳大利亚电力工业开始实行企业化改革，州政府在一定程度上实行了公司化和私有化，并在发电侧和售电侧引入了竞争。到2002年，维多利亚州全部实行了电力工业的私有化，其他四个州和一个领地进行了公司化改革。不论是公有化或私有化的改革，各州的电力工业都引入了竞争机制。竞争的结果，截止到2002年，大约50%的商业用户和1%的家庭用户更换了售电公司，过去资产投资决策差、固定资产投入过大、发电机组可运行小时低等现象得到了根本改观，供电企业的供电可靠性、回应客户连网及故障的能力明显提高。在人事管理方面，由于公司成本意识增强，各公司都建立了适应公司化要求的人力资源管理机制，全面回应改革对企业提出的挑战。最突出的成果是采取有效措施大力裁减冗员，通过70%的外包工作节省了30%的成本，电力雇员由改革前的23500人减少到2002年的13000人。与此同时，各公司还强化和细化了人力资源管理，重新确立了人力资源管理的职能，包括员工更新、薪酬管理、业绩管理、职员职责、平均雇佣机会、公司的培训与发展、产业关系、健康与安全等。人力资源管理新职能的确立与新机制的建立和运行，适应了改革后的公司发展对人力资源工作的要求。铁饭碗的打破、终身雇佣制的推翻、奖励制度的实施，使考核成为各公司人力资源管理的重要内容之一。

改革后的澳大利亚电力企业，尽管各公司的经营业务不同，产权制度互有差异，但普遍建立并实施本公司的考核制度都是一致的。

一、根据工作需要设置工作部门和定员

改革前的澳大利亚电力企业机构臃肿，人浮于事，效率低下。岗位设置不考虑成本及新技术发展对各项业务工作的影响。改革后不仅大力裁减冗员，而且根据工作的业务需要重新设置组织机构及定员。以维多利亚州新加坡输电公司为例。该公司管理输电线路6552公里，其中500千伏线路1517公里，在维多利亚州输电网中扮演着重要角色。除场地工作人员按区划分，在各区设置控制室外，公司下属职能部门仅有四个，即长期规划部门、建设维护部门、控制中心、技术测试及服务部门。公司高度重视人力成本，实行因事设岗，人事相符，体现了公司的精简和效率，该公司各类员工仅270人。各部门职责明确，设置合理，有利于分解和承担公司商业计划，便于公司考核工作的开展。

二、优化人力资源结构，重视工作评估

新加坡输电公司仅有员工270人，用工形式灵活多样，包括全日制员工、半日制员工、临时工、合同工等。从他们承担的任务划分，包括工程师、项目经理、技术工人、线路工及会计、法律、人力资源管理等服务人员。尽管用工形式不同，承担的工作任务各有差异，但是公司重视工作评估，对什么样的工作是做的好的，什么样的工作是做的差的，横向、纵向都有比较的标准，因此，员工的考核有章可循，同时对各岗位也进行能力评估，既有核心能力要求，也有对相关方面能力的延伸，从而使员工考核有相应的标准。

三、实行全员考核，从而使每一名员工的工作业绩在考核期内都有对应的考核成绩

改革后的澳大利亚电力企业，全都重视员工的考核工作。从高级经理到一般雇员，全都纳入考核范围，且考核内容全面。考核的内容既包括个人（主要是高级经理及其他管理人员）的业绩指数，也包括个人品德与公正性、雇员每年的病假时间及无故离开工作岗位的时间。每年年初公司制定自己的商业计划，各部门再根据公司商业计划结合工作职责明确各岗位员工的工作任务，由此确定个人评估指数。每次考核或评估主要看其业绩指数的完成情况，每一项任务都逐一分解，从而使考核项目明确、具体。

四、考核按工作年度分阶段进行，期限明确，从而使考核工作制度化

各公司大都实行工作年度两次考核制度，即每六个月进行一次考核。每年初的考核最为重要，既要对上年度的下半年进行考核，同时也要对下一年的工作进行基本评估。这将作为公司奖励的重要依据。一年两次的评估，既使每一位员工可以定期回顾和总结个人工作，也使公司全面掌握员工工作的变化情况及公司计划完成方面还存在哪些问题，以做到心中有数。特别是对人力资源部门来说，为配合公司商业计划的完成，进一步完善员工更新、员工关系、劳资关系、公司培训与发展等提供了重要依据。

五、实行自上而下的直接考核体制

澳大利亚电力企业的员工考核制度虽然是全员考核及多角度的全面考核，但在考核的体制上实施的是直接考核，这种方法简单易行，便于操作。由于公司重视工作评估，每一个岗位都有自己的工作说明书，且工作评估已充分考虑到公司内部各部门之间及工种之间的平衡，因此，考核过程便于实行直接考核。一般来说，高级经理实行一级考核，其工作直接向人事经理报告，主管由部门经理考核，而一般雇员则由其直接主管考核。考核过程中还把公司的总体工作与各部门和项目的完成情况结合进行，从而使整个考核工作做到了点（个人）与面（公司、部门、项目）的有机结合。

六、考核的结果是公司实施有效激励和管理的重要依据

改革后的澳大利亚电力企业，一般都十分重视企业的文化建设，从各方面培养职工对公司宗旨和价值观的认同与发扬。员工考核制度不仅强化了公司的管理观念，也促进了管理水平的提高，促进了企业的文化建设。通过考核，进一步加强了公司对员工的引导、指导与沟通，为实施有效的激励与管理提供了重要信息和客观依据。澳大利亚各电力企业都有自己的奖励计划，奖励计划一般都以考核结果作为实施依据。以新加坡输电公司为例。凡员工在本年度工作期间经考核胜任的，不仅奖励带薪休假，还奖励4周工资（澳大利亚企业实行周工资制）或以其他方式予以现金奖励。除现金奖励外，还有非现金奖励，如经考核获工作优胜奖的，可以获得免费的电影票等。考核结果还是工资晋升的依据之一。该公司每个岗位有五个工资级别，员工的能力、工龄是影响工资级别的重要因素，但考核优秀者有可能得到本岗位的最高工资级别。新加坡输电公司还把考核成绩作为评估其个人工资是否合理的依据。

考核结果还是公司实施培训的依据之一。各公司的培训计划一般都是根据自己的商业计划结合部门或项目工作安排，但员工在管理和作业中哪些方面存在缺陷或薄弱点，则根据对员工的考核确定，从而实施有针对性的培训。除对考核优秀的员工实行有效激励外，同时对考核结果不理想的员工还要作进一步的原因分析。影响员工工作的因素是多方面的，既有技术、能力等客观因素，也有精神心理等主观因素。凡因技术、知识等因素影响工作的，公司一般都安排相应的进一步培训；而因心理因素受影响的，公司则重视与员工的交流，或对其进行心里咨询，以确保员工能以健康的身心投入工作。

员工考核历来是人力资源管理的重点，也是其难点。各类企业概莫能外。澳大利亚电力体制改革后，各公司重视考核工作，纷纷建立适应本公司实际的考核制度。尽管这种制度还有其需要进一步完善的地方，但是，对于我国实行电力体制改革后即将组建的独立发电企业或电网企业来说，澳大利亚的考核制度对我们还是有重要启示的。

第一，考核工作应在实践中不断完善，制度化、科学化、规范化是考核工作成熟和完善的标志。

澳大利亚电力企业的考核工作是在电力体制改革后才被重视的。公司化管理、商业化运营的各类电力公司，迫切要求与之相适应的人事管理，特别是考核管理。正是在这种不断的探索中，各企业才逐步建立了自己的考核制度。经过近十年的发展，考核工作逐步走上制度化、科学化、规范化的轨道。从考核的期限上来看，已经定期进行阶段和年度考核；从程序上来说，公司考核部门、部门考核项目、上级考核直接下级，已经在各公司规范推行并被考核对象普遍接受；从结果上来说，考核结果是公司对雇员实施奖励、晋级的重要依据，以及完善公司管理的重要信息。在我国，无论是改革后独立的发电企业，还是电网企业，人力资源管理都必将面临新的挑战。我们已经开始重视员工的考核工作，并在考核的体制、组织、程序、方法上进行了积极的探索，但是，使考核工作制度化、科学化、规范化应该是我们完善考核工作的目标。

第二，加强工作评估，使考核有标准可依，针对性增强。

澳大利亚电力企业把工作评估作为考核的基础性工作。由于电力企业的专业性强，工作岗位比较固定，所以他们都十分重视对各个岗位的工作评估，明确各岗位的工作标准与职责，并根据公司的商业计划将工作任务分解，从而使各项工作有具体的目标和责任人，管理人员还要确定其业绩指数。这样，什么样的工作完成的好坏，在公司内部岗位之间可以有横向的比较，专项工作也可以与其它公司进行比较，从而使阶段考核与年度考核有比较客观或更趋科学的标准，考核结果也更贴近实际，无论是考核者还是被考核对象更易于接受。我们在人力资源管理中应借鉴澳大利亚企业的成功做法，重视对各岗位的工作分析，扎扎实实做好基础工作，从而为员工考核工作的开展奠定坚实基础。尽管我们已经做了很多工作，但总的来说，岗位分析针对性不强，是我国电力企业人力资源管理的薄弱环节。

第三，把能力评估作为考核的重要内容，使考核着眼于公司的长远进步和员工的全面发展。

澳大利亚电力企业在员工考核中注重业绩评估，但同时也把能力评估放到突出位置。在考核过程中，他们通常会对每个员工的核心能力及其它相关能力做出评估，核心能力包括技术能力，与客户打交道的能力、应变能力等。能力评估的结果，是公司实施教育培训、岗位调整或其它有效管理的重要依据，其目的是使公司的成长能获得持久的动力，同时保障适才适用并促进员工的全面发展。我们在人力资源管理中往往重视绩效考核，忽视能力考核，使考核的职能和作用受到局限。分析澳大利亚电力企业的考核工作，重视和加强能力评估是我们在今后的工作中应该予以借鉴的。

第四，考核不仅仅是人力资源管理部门的事，它需要各个部门共同完成。

改革后的澳大利亚各电力企业都十分重视考核工作，但并非人力资源管理部门在考核期间唱独角戏。人力资源管理部门会提出考核的要求和建议，由人事经理考核高级经理，而其它人员的考核往往由各个部门完成。因此，考核工作是由人事部门和管理及作业部门共同完成的。这是因为，澳大利亚电力企业的员工培训特别是技术培训，除公司统一安排的高级培训外，其它培训等工作基本上是由各部门负责安排和实施的，员工奖励也是由所在部门提出方案，再由人力资源管理部门具体落实和兑现。我们在人力资源管理中，应该树立“共同参与、全面管理”的观念。

总之，考核是人力资源管理的重要内容，世界先进企业已经积累了较丰富的管理经验，但他们仍在坚持不懈地探索和实践。与我们在管理体制演变上有类似经历的澳大利亚电力企业，其完善的人力资源管理经验值得我们学习和借鉴，帮助我们在电力体制改革后从容地面对新形势新任务对人力资源管理工作的挑战。
苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月