人力资源习题与案例.doc

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-第一章 人力资源管理引论复习题：1 什么是人力资源，人力资源有哪些特点？2 什么是人力资源管理？人力资源管理与传统人事管理的区别？3 组织中人力资源管理的任务是什么？4 人力资源管理在组织中产生的历史基础是什么？思考题：1.在具体管理活动中如何考虑人力资源的特点？应采取哪些针对性措施？2.对人力资源量和质两方面的管理如何统筹兼顾？3.中国人力资源开发与管理的现状如何概述？4.如何正确理解“以人为本”的含义？5.人的本质是什么？为什么对人性有不同的假设？6.发达国家的人力资源开发管理的现在发展趋势怎样？7.校园文化对学校培养人才有什么作用？案例分析题1-1：人力资源沃里科公司的“第二个春天”1983年11月3日，美国纽约时报在商业版上，刊出一篇题为日本人管理好了一家美国的工厂的长篇报道，在美国企业界引起轰动。由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了34，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。”请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不向地接受了此项命令。在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信， 11点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。”在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30用三洋的商标），98的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。” 案例思考题1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？ 第二章 人力资源管理基础工作复习题：1 什么是组织结构设计？2 常见的组织结构类型有哪些？各自的特点是什么？3 什么是工作分析？工作分析能起到什么作用？4 各种收集工作和岗位信息的方法的优缺点是什么？5 工作分析的主要步骤是什么？6 什么是工作再设计？常用方法有哪些？思考题1.为什么要重视工作分析？它的科学性在哪里？2.怎样设计有一个有弹性的组织？3.目前的工作再设计与早期的工作设计发生了哪些变化？4.工作说明书编写过程中要注意哪些问题？案例分析题2-1：IBM矩阵式的组织结构近些年来，IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨，但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织，感到获益不浅。 1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作，梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通)，他便主动请缨到销售部门去做，经过了差不多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到IBM香港公司，做产品经理。由于个人斗志旺盛，业绩不错，而且官运亨通，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的巨型多维矩阵中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个很特别的环境，在这个矩阵环境中，我学到了很多东西。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了活着的立体网络-多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里。 IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。”首先，我作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能比较清楚。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为莲花宝箱(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，莲花宝箱往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为客户关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。叶成辉说。 任何事情都有它的两面性。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。叶成辉进一步强调，其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有唯一客户出口，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售-产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。 在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。叶成辉认为，这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。叶成辉说，我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。 （摘自HRM案例库）案例思考题1.结合本案例材料，谈谈如何结合企业的实际情况制定组织规划的办法。2.在组织规划的过程实际操作中，应该注意哪些问题？ 第三章 人力资源规划复习题：1 什么是人力资源规划？人力资源规划的重点是什么？2 人力资源规划的主要内容有哪些？3 影响组织人力资源需求的因素有哪些？4 德尔菲法的基本思路是什么？有效运用该法需要遵循哪些原则？5 组织为什么要制定人力资源规划？6 制定人力资源规划的一般程序是什么？思考题：1.假设已经确定了人力资源目标“在未来两年里人员流动比率降低到10%以内”，请你制定相应的政策和措施。2.你对员工职业生涯发展规划有何看法、体会与建议？3. 员工的个人职业生涯发展规划如何与企业的组织职业生涯发展规划相结合？案例分析题3-1：怎么办？ 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。 早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。 可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。 陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。看来不能按以前设想的样子去上了！他暗想。我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。 这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神。 沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。 陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！生产部经理梁超大声说，我们部门的问题和你的关系很大咧。他冲着赵建摇了摇手。 为什么这么说呢？你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。还有什么？赵建有些不高兴。 你先别生气，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，你们就选派了那些平时表现好的员工。 那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。 这我不管，那些没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。 财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说：我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。 陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问：张主任，你的主要工作职责是什么呢？ 我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。 有人力资源计划吗？ 人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？ 人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。 座的其他人，还有什么问题？陈峰接着问。 又过了一段时间，陈峰说：这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。 案例思考题： 四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？案例分析题3-2：美国达纳公司美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为幸福杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说，的确是一个非凡的记录。 1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南，取而用之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键 是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。 3、向员工提供职业保险至为重要。 4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。 大约90人以下的工厂经理都成了商店经理。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：我的意思是放手让员工们去做。他指出：任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。 他又说：我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的。 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：大伙都抱怨说，没有钟怎么行呢？我说：你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？我的下属说：你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。我说，此话不假。像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。 麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。在这里，人们受到的压力是同事间的压力，大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：你能一直欺骗你的上司，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛。 麦斐逊强调说：切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。一个在通用汽车公司有着16年工龄、最近被解雇的工人说：我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过。这两个人的话形成了鲜明的对比。 （摘自HRM案例库）案例思考题： 结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么？麦斐逊的改革对我们有什么启示？ 第四章 招聘与录用复习题：1. 人员招聘的程序是什么？2. 当前组织招聘的渠道主要有哪些？3. 组织当前通常都有哪些可采用的筛选策略类型？4. 目前组织通常采用的筛选方法的特点、优点和局限性是什么？思考题：1.如何理解招聘工作的复杂性？2.我国目前人员招聘工作面临哪些新挑战？3.我国目前招聘中的不规范行为有哪些？4.阅读招聘广告，请挑选出你认为比较好的招聘广告，并阐述为什么？5.企业怎样才能选拔出最适合的人才？案例设计题4-1：（作业题） 请针对中层管理干部的招聘活动，进行结构化面试方案设计？案例分析题4-2：应该选拔谁？金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，现有五名副科级以上的干部备选：1、 张平。男，40岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。已婚，有一个孩子。他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。2、 柯红。女，27岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。工作干得不错，舞也跳得很好。目前，她本人正打算攻读夜大学，进一步提高。群众对她的工作能力很赏识，但有的群众又说她是厂长的“舞伴”。3、 任远。男，37岁，高中毕业，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。4、 何丰。男，50岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的期望。5、 王义宗。男，45岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。案例思考题： 如果按照规范的人力资源管理程序，您觉得如何选拔录用的有效性最高？为什么？案例分析题4-3： 何慕事件的幕前幕后1995年1月9日，在发行量超过80万份的文汇报报眼上，出现了这样一则广告：“招聘市场部经理一名，年薪50万”，落款是浙江天翁保健品有限公司。广告注明招聘事宜“经上海市人事局批准同意社会公开招聘”，其可信度应是确凿无疑的。1月10日，上海的解放日报也在一版显眼位置刊登了与文汇报相同内容的招聘广告。这些广告在上海引起了不小的反响，新民晚报、劳动报等沪浙新闻单位，纷纷在显要位置或黄金时间发布、刊发评论，一时间，名不见经传，事实上也仅仅在4个月前才开张的浙江天翁保健品有限公司一夜间红透了上海滩，成了家喻户晓的“著名企业”。 此后，在规定报名的短短的4天时间里，有108名本科以上学历的符合招聘条件者留下档案材料。在报名者之间，学历之高、条件之好、档次之高，令天翁公司总经理孙尧忠也感叹未预料到。108名应聘者中，有50%硕士、20%在读博士研究生、10%留学回国人员，甚至吸引了上海一些知名企业的厂长、经理。孙尧忠对每份档案材料仔细地研究分析，之后，又设法与这些应聘者逐一见面，当场考核。初次面试，大约有50名入围。因为这次招聘的是全国市场部经理，故请入围者与各地区市场部经理切磋交流，遴选出10名候选人。让10名候选人组成考察团，赴北京、上海、武汉、杭州等地进行实地考察后，递交一份全国市场工作总体计划，经各市场部经理及专家组综合审查，选出3名最佳候选人。据说，这个招聘过程，自始至终置于上海企业界、经济理论界权威人士组成的专家组监控之下。1995年4月14日，在电视直播的专家答辩会上，何慕战胜了其他两名候选人，得到了最高分，公证人员当场进行了公证。于是，50万年薪的总经理诞生了。何慕，1965年生人，黑龙江省佳木斯人，上海复旦大学经济系毕业，毕业后曾在上海霞飞公司、康美公司、天津康泰公司搞过营销工作。1995年10月4日，何慕在毫无思想准备的情况下，突然接到以上虞市长生发展总公司名义发出的免职通知书。免职书不是当面交给他的，而是两份传真文件。文件中说：“决定免去何慕同志全国市场部部长的职位，发文后即生效。”“何慕同志在担任市场部部长期间因管理失职、决策失误，本公司将按公司规定追查其经济责任。”10月7日，神情颓丧的何慕出现在杭州市两家电视台的屏幕上，将被解聘的消息向观众作了公布。总结从应聘到被解聘的教训，何慕申辩道：“我是被竞聘的气氛所感染，为自己能遇上这样一个千载难逢的机遇而兴奋。我是在这样的氛围烘托下茫然进入角色的。我犯了一个致命错误，在50万元年薪的诱惑下，缺乏对天翁公司的必要了解，除了厂房外，我对这家企业的管理风格知之甚少。”而孙尧忠对何慕的评价是：这个人有两个特点。第一特别能说，他编写的市场部规划制度比谁都漂亮，这点我佩服；第二他办事不讲效率，拖拖拉拉，很多事拖着不办。天翁事件的一切焦点都集中在50万年薪上，何慕称除了8月下旬一次性领取8万元以外，再没有拿到一分钱工资。而天翁公司则表示，总公司于10月9日如期召开董事会，决定按50万元年薪付给何慕，从4月10日算是25万元，但必须对何慕管理的帐目进行清理后，才能支付工资。何慕因感到被解聘的委屈，聘请了律师，并上诉杭州市中级法院，法院未予受理。之后，他又转向绍兴市中级人民法院，起诉天翁公司侵权。因劳动法规定劳动争议发生后，只有先经过仲裁才可向法院起诉，故绍兴中级法院建议何慕通过劳动仲裁部门解决。经仲裁，上虞市劳动争议仲裁委员会仲裁庭作出调解协议：由天翁公司向何慕支付229168.50元。11月27日下午双方在调解书上签字，“何慕事件”就此收场。（资料来源：根据孙健敏等编著：中国人民大学工商管理MBA案例：人力资源开发与管理卷，第256-265页，中国人民大学出版社1999年整理）案例思考题1 你如何看待“何慕事件”？2 天翁公司和应聘者个人在此次事件中各应承担什么责任？吸取什么教训？3. 从该案例中可以看出人员招聘与录用发生了哪些变化？4. 您认为针对该公司的有效招聘应该是什么样的？ 案例分析题4-4乔利民是不是个好科长乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的新官上任三把火。在第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔科长当众狠狠地批评了他一顿，并说技术科不需要没有时间概念的人。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班了三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议了说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 案例思考题1. 乔利民的管理方法有什么问题？根据相关理论加以分析。2. 厂领导是否有必要把乔利民调离？为什么？如果你是厂长，你会怎么办？3、产生这种现象的根本原因是什么？第五章 绩效管理复习题：1 绩效考核的含义是什么？2 绩效管理的程序如何？3 各种绩效评估方法的优点和局限性是什么？在什么情况下应用最合适？4 如何采用面谈的技巧使绩效管理实现预期目标？5 决定绩效考核的执行者时，需要考虑哪些因素？6 绩效考核中可能出现哪些问题？思考题：1.绩效考核与人才测评有什么区别？2.绩效考核内容的不同侧重点会对员工的工作与绩效产生哪些影响？3.配对比较法在我国企业的应用前景如何？4.平衡记分法如何将绩效同组织战略联系起来？5.应用360考核的意义？案例设计题6-1：（作业题）请针对营销人员、管理人员、技术人员三类情况分别设计绩效考核方案？案例分析题6-2：赏罚有据的摩托罗拉绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（SCORE CARD）是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为KEY WORK P