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人力资源管理案例 美国达纳公司的人力资源理念 美国达纳公司主要生产螺旋叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机行业普通二级市场需求的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期,该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为幸福杂志按投资收益排列的500家公司中的第二位。这对于一个身处如此乏味的行业的大企业来说,的确是一个非凡的记录. 1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸的政策指南,取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是： 1、面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段.关键是让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。 2、我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。 3、向员工提供职业保险至为重要. 4、制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从500人裁减到100人,机构层次也从11个减到5个。 麦斐逊说:”我的意思是放手让员工们去做.” 他又说：”我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续,也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩,让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能。在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人. 达纳公司从不强人所难.麦斐逊说：”没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么.切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方. 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。麦斐逊说:”你该怎么去管10个人呢?要是你亲眼看到他们总是迟到,你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？”麦斐逊的下属说：”你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。”麦斐逊回答,”此话不假。像现在这样,每个工人都准时上下班,这就是记录嘛!如果有什么例外,我们自会实事求是地加以处理的。 问题： 1、 请你站在该公司总经理麦斐逊先生的立场上，从人力资源管理的角度出发,提出落实麦斐逊先生的管理理念的改革方案。 2、 你认为该公司在推进改革时在管理创新、经营决策方面还需要注意什么问题?如何解决这些问题？ 凯希和她的美国餐馆 一家经营瑞士菜肴的美国餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领。 当凯希来到美国,她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方,并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。 凯希按照欧洲的方式提供顾客饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度.凯希甚至要求他们在服务顾客时,说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的,并且她还在继续涨价，但她的销售还在不断上涨。凯希没有打广告,她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。 最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了,她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子,但 没有一个愿来.凯希努力要求她的每个职员干到最好,提供最好的服务，做出最好的菜肴。 有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。凯希不在乎开除人,因为她要求是完美，无论饭菜,还是服务,在她看来都应完美无缺。 有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式去干 ，但随后，又改变了一些具体的东西,并未完全 按凯希所说的去做. 凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员.职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费,顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们,在这里不必付小费。服务员对此很有意见,他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服. 凯希还有一个麻烦,就是她的职员的穿着问题。每一个组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁,并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套.凯希的这项措施还未完全实施,就听到了一些抱怨。 凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如,饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜地把酒混在一起,有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平,但是他们并不与她合作.另一个困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。凯希不得不免收顾客的钱,并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。 各种工作都堆在凯希身上，等她去处理,凯希知道这样下去是不行的，她必须做出一些改变。 问题： 1、 请你站在凯希的立场上，从人力资源管理的角度出发,提出你的整改方案. 2、 你认为在推进改革时在内部协作与沟通以及管理创新方面还需要注意什么问题？如何解决这些问题？ W集团公司的人力资源战略问题 W厂是一家乡镇企业，1983年成立于一个江南小镇，注册资金15万元。15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工企业集团W公司。 W公司是先有一个核心企业,再由”核扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司.集团对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。顾先生既是集团公司的董事长兼总经理，又是二级控股公司的董事长、法人代表.集团董事会是最高权力和决策机构。由集团正、副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构,无决策权。 在职能部门设置方面，董事会下只有董事会办公室是实体,但其职能未与董事会的需求相吻合；理事会的一个办公室和四个部门是最近才设立的,职能未明确界定。从人员配置上看，理事会各部部长都是由对应的主管副总兼任，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外,还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。 集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办,它是由几位专职人员管理着从全国高薪聘请来的56位专家的一个服务性部门.这些专家都有各自的岗位，总工办只负责其生活后勤管理及参谋咨询的组织工作。 跟随顾总经理一起打天下的一班老功臣令人非常头痛。他们历尽艰辛,劳苦功高,但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人，导致矛盾时有发生。 顾总经理虽然只有小学文化,但思维敏捷、个性坚毅、精力充沛、行事果敢，且十分健谈.专家们反映，以前顾总能静下来听他们的意见,现在似乎越来越没有耐心了。好在他思路敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案,化险为夷。管理层普遍感到难以跟上顾总的跳跃思维、难以沟通，但也基本形成了一个共识：按顾总意见办，准成。 从顾总自身的角度，他感到W公司主要存在三个方面的问题.一是集权分权问题。自W公司发生了两起员工携款外逃事件后，现在公司上下所有报销的财务票据都要由他签审，导致他常常疲劳过度.顾总曾有两次晕倒在办公室.二是风险决策问题。现在公司越做越大,但大小决策都集中在顾总一个人身上。三是控制问题。过去给员工发个小红包、拜个年什么的就会得到员工真诚的回报.但自从有关部门界定顾总个人资产占90,镇政府只占10后,员工心理发生了悄悄地变化。过去最亲密的战友与他疏远了,工作表面上努力，但实际上是在应付.虽然工资待遇一加再加,但他们还是提不起精神. 问题: 1.如果你是顾总经理,请你从人力资源管理的角度提出W公司下一步的改进方案. 2.你认为W公司在企业管理创新和沟通协作方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ A银行的薪酬福利制度 A银行是一家香港银行在内地设立的分行。除有几名员工是从香港总行派遣过来的以外，A银行绝大多数雇用的是本地员工,他们大多是大学毕业之后,便应聘进入A银行工作.员工对在A银行工作颇有自豪感，因为刚参加工作工资就比国有银行老员工高出一块. A银行采用保密工资制度，每位员工不能告诉别人自己的工资额，也不能打探别人的工资.工资由两部分构成:基本工资与津贴.基本工资与员工所在地区及本人的学历、职位及工作年限相关。津贴包括生活津贴、房屋津贴和午餐补贴。津贴由总行根据分行所在地的生活水平标准制定出津贴数额。在A银行内，每位员工的津贴数额基本一样。 A银行员工的薪水每年上调一次,上涨幅度由行长根据员工在工作中的具体表现来确定.每年年末奖金的发放也是由行长决定各员工所得数额后，装在密封信封中交给每位员工。员工之间不知道彼此奖金的多少。 近几年,由于金融危机的影响,银行盈利大幅下降,总行方面宣布冻结薪水，而国有银行却在大幅调高工资。这样一来,A银行员工比国有银行员工工资高的优势也在逐步缩减. A银行员工队伍年龄结构平均为29岁，很多人正值成家立业之年。因此，A银行为国内员工开设了低息购房贷款的福利项目.提供给内部员工的贷款年利率比国有商业银行的要低五分之二。但由于所提供的贷款货币为港币，而国内员工所领取的工资是人民币,所以须承担一定的汇率风险。员工若申请低息贷款，就不再享有房屋津贴。大部分国内员工因担心外汇汇率波动大,而没有申请银行内部提供的该项福利项目。 银行内部的福利小组负责组织员工平时的业余活动。福利组活动经费是总行根据每人基本工资数的一定比例划拨的.A银行的福利小组很少组织员工活动，通常做法是待钱攒到一定数额后,平均发放给各位员工。 以前，A银行每年可派一名员工赴总行学习。近几年，由于金融危机的影响，银行整体盈利降低而被取消了。现在，每位员工每年可以报销陆百元人民币的学费，但前提是考试成绩及格且所学内容必须与员工本职工作紧密相关。 近来，行长发现许多员工不像以前那样认真负责地干活儿，工作时间常聚在一起聊天；工作中出了问题后,便找借口互相推卸责任；下班时间还未到，员工已经换好衣服等着回家了.而且这段时间内,还接连发生了几起客户投诉事件，这在以前是从没发生过的。 问题： 1.如果你是A银行行长,请你从人力资源管理的角度出发提出改进方案. 2。你认为该行在企业管理创新和内部协作与沟通方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ X集团公司的家族化管理问题 X集团公司是一家生产型家族制企业,在某化工产品的生产方面拥有核心竞争力。集团下属三个子公司，实行独立核算，自负盈亏，共有员工2000多名。公司的组织结构按工作类别划分，可分为管理部门、生产部门、销售部门及物资供应部门,各子公司生产部门下设车间、工段及生产班组。 经过一段时期的超常规发展,该公司迅速发展成为一家上市的股份公司。公司业务规模空前扩大，家族式管理体制明显滞后，成为阻碍公司发展的瓶颈”,特别是人力资源管理显得尤为薄弱,主要表现在三个方面： 1、组织结构设置与权力分配混乱。虽然公司有3个子公司,但形同虚设，财权、事权、人权集于总经理一身,子公司的销售部、采购部也直接被总经理管辖,子公司无权过问,严重束缚了公司中层管理者的积极性和创造性.管理部门设置相对滞后，除了财务部和办公室外，没有人力资源部,人事管理的职能由办公室代为履行. 过分的集权导致总经理终日被许多工作琐事缠身，无法集中精力进行组织的重大战略决策的思考与掌控.另一方面，子公司的高级管理层几乎没有财权、人事 任免权,3个子公司名义上是独立核算，但实际上只是”生产中心”，而不是”利润中心”.同时，公司的管理部门地 位极为不重要，而且部门之间的职能划分存在着很大的随意性。 2、职责划分不明晰，缺乏明确的制度约束。在工作过程中，血缘关系与职业关系纵横交错,越级指挥、越级汇报,使得人际关系变得错综复杂.部门之间、岗位之间常常扯皮，相互之间难以有效协作和配合。公司的一个车间曾经发生过重大的成品浸水导致产品作废的事故，调查下来却因为职责划分不明确而无人负责，最后只好不了了之。 3、绩效管理严重缺位,与职务相一致的薪酬制度使得中高层人员满意度极低.目前公司这方面的制度及日常绩效管理基本上是空白，除了各车间、工段建立了考核制度外，对于管理部门、销售部门、物资供应部门及各分公司的管理人员,都没有规范、量化的考核制度。对员工的考核大多是年底由上级主管凭借主观印象对员工的工作绩效进行评价，有的部门虽然通过年底总结等描述性方式进行考核，但只流于形式,根本无法辨别出员工绩效的优劣,更谈不上激发员工的积极性。公司 高薪聘请的一些职业经理人，不到半年就纷纷提出辞职。一时间，公司的人力资源管理陷入混乱。 作为一家上市公司，外部的激烈竞争环境及企业进一步发展的需求使得这家公司的管理者感到巨大的压力，他们开始关注如何突破人力资源管理的”瓶颈? 问题: 1 如果你是X集团总经理，请你从人力资源管理的角度提出下一步的改进方案。 2 你认为X集团在经营决策和企业管理创新方面还应注意哪些问题?如何解决这些问题？ X银行的绩效管理问题 90年代中期，我国原有的四大国有专业银行相继转轨为商业银行，并实行自负盈亏。地处辽西的X银行也不例外.转轨后，银行贷款实行资产负债比例管理，搞“以存定贷”,贷款数要控制在存款数的一定百分比内，如果银行因自身存款数不足，就要从资本市场上高息拆借资金。这样，银行必然要付出高成本的代价。因此，转轨后银行间的吸收存款大战也就不可避免，仅X银行所在地的城南地区就有十多家银行，竞争十分激烈。X银行转轨前代行部分财政职能，主要为建材企业提供存贷款、结算等金融服务。转轨后，其客户单一性的弊端很快就显现出来，存款量低使其陷入了经营困境,连续三年亏损。 X银行拥有员工126人,35岁以下的占85%，具有中专以上学历的占70%，具有本科以上学历的占12。行内22个中层干部中大部分是军转干部，具有大专以上学历的有6个,占27%。22个中层干部中35岁以下的有5个，占23。两个副行长,个主管业务,一个主管后勤。大部分具有较高学历的年轻人都在第一线工作,有很多已经工作了六、七年，有着丰富的实践经验和很强的开拓能力,他们交际广泛,很适应当今社会现实。但他们却觉得在该行工作有压抑感,觉得有劲使不上。不少人抱怨他们的上级不懂银行业务，有时难免指挥不当.虽然该行每年都搞中层干部聘任，但都是走走形式而已。那些军转干部出身的中层干部大多都有很好的社会关系，很难把谁拿掉,尽管他们不懂银行业务。所以，近几年该行员工精神面貌较差，很多客户抱怨该行服务质量差，X银行也因此而丢掉了几个存款大户. 银行转轨后,吸收存款成为银行的首要任务。通常，计划部门在年初负责把全年的存款任务落实到每个有存款任务的科室，但在分配任务时却往往出现问题。各科室主任都抱怨计划部门给本单位的任务太多，力陈本科室的困难，千方百计地想把本单位的任务压低一些,由此引发了计划部门同其他科室之间的矛盾.计划部门成为矛盾的焦点，很难开展工作。每年分配任务时，行长都大伤脑 筋，总要开多次会议进行协调、讨论，往往一拖就是一个多月才能定下来。任务定下来后，有存款任务的各科室之间还时常为争夺同一个存款客户而互相争吵，甚至到行长面前告状.在X银行不只分配存款任务这一项，每每遇到关系各科室具体利益的事，大家总要互相扯皮.行长的大量精力都被耗费在这些问题的协调上，以致他根本就没有时间去考虑X银行的长远发展问题。 问题： 1.如果你是X银行行长，请你从人力资源管理的角度提出该行下一步的改进方案。 2.你认为该银行在沟通协作和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题？ B公司的薪酬管理问题 B公司是一家从事船运的国有企业，是某集团下属的独立子公司。1993年成立时，集团投资173万元。 1993年至1995年期间，市场行情较好，属于船少货多的船方市场，公司经营业绩很好，每年的税前利润都能达到500万元左右.但是从1996年开始，市场行情改变，货运行业的利润普遍下降。1996-1997年公司利润下降，并处于亏损状态. B公司的人员已超过200人，在总部的人员有75人，其中85以上的员工具有高中以上学历，43%的员工具有大学本科学历。在公司的高层领导中,有70的领导具有大学本科学历。B公司员工的平均年龄只有37岁,年龄超过45岁的员工只占员工总数的24.近年来，公司需要招聘计算机、英语、经济管理和对外贸易等方面的专业人才，但是B公司并没有自己独立招聘人员的权力，必须由集团统一进行招聘，然后再根据申报情况将新员工分派到各个分公司，所以B公司常常不能及时得到急需的人才。 B公司目前的状况是,由于公司正处于亏损的困境,员工的士气很低，普遍对公司信心不足。其中不合理的工资分配制度是造成员工士气低落的主要原因。 B公司从成立以来一直执行集团制定的薪酬体系薪点工资制（员工的基本工资薪点数点值），即员工的工资以岗位薪点工资为主体，同时发放年功工资和业绩工资。这种工资制度以职务为核心,同时参考员工个人的学历和资历，制定员工的工资点数，整个集团有统一的标准，薪点数旦确定,至少一年内不再改变。例如，集团总裁的薪点数为1000点，总经理的薪点数为650点,职工的薪点数为400点。 员工的薪点数每年都会随着工龄的增加而增加，与员工的工作业绩没有关联。B公司根据集团制定的工资标准,计算出每位员工的薪点数和点值，上报集团.再由集团根据B公司计算的薪点数、点值和B公司经济效益情况核定岗位薪点工资的初始水平。 业务部门的业绩工资是按业绩提成的，部门经营收入的8一10%作为整个部门的奖金。其中有些收入比较低的部门，奖金的提成可占到经营收入的14。部门内部奖金分配由部门经理决定,般而言为了照顾部门内部的关系，基本不与个人业绩挂钩，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的奖金都会下降。管理部门的业绩工资则根据业务部门业绩工资的平均数的8090进行提成.只要业务部门有业绩工资,管理部门就有业绩工资；无论工作好坏,所有管理部门员工的奖金数都样。年功工资一般以工龄作为确定依据，标准为每年6元.薪点工资、业绩工资和年功工资之和就是每-位员工的报酬总额。 总之,B公司的工资发放要受集团制定的工资总额的限制。从B公司每一年的经营情况来看，公司80的效益出自20%的人手中. 问题： 1。如果你是B公司的总经理,请你从人力资源管理的角度提出该公司下一步的改进方案。 2。你认为B公司在公共关系和管理创新方面还需要注意哪些问题？如何解决这些问题?