平衡计分卡：绩效江湖的是是非非.doc

平衡计分卡：绩效江湖的是是非非在企业经营发展过程中，绩效管理是一个永恒的话题。绩效管理的方法，从MBO目标管理到KPI关键业绩指标，进而很多企业导入BSC平衡计分卡。从绩效管理主流方式上看，更多企业把平衡计分卡视为最科学、精准、先进的考评方式。1992年卡普兰在哈佛商业评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，标志平衡计分卡正式诞生；平衡计分卡被哈佛商业评论评为“最具影响力的十大管理理念”中的第二位。然而，就在管理界庆贺平衡计分卡的出现终于解决了世界性难题绩效管理时，一些已实施了BSC的企业却传出了质疑的声音平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加无序、复杂。继ERP、CRM之后，平衡计分卡于2001年导入中国，在中国掀起新一轮管理工具的热潮，但平衡计分卡也一直处于是是非非的风口浪尖。 世界500强企业中有80%以上都在使用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。但是作为平衡计分卡发明人之一的卡普兰教授却说，其中一半以上都是用错的。而在中国的企业中，这一比例恐怕更高。 那么，中国企业为什么热衷推行平衡计分卡？究竟适不适合使用平衡计分卡？在平衡计分卡推行中，有哪些因素再推波助澜？平衡计分卡作为课题研究的最初动机，是为了探究“为什么许多上市公司的财务指标很好，但不具备投资价值”，但其后卡普兰将主要精力放在如何让平衡计分卡在企业内部管理中发挥效用。 中国企业为什么热衷推行平衡计分卡？平衡计分卡在企业推行过程中哪些因素在推波助澜？ 其一，企业经营者对西方管理思想的盲目崇拜以及管理理论界、管理咨询或管理研究机构的误导。改革开放国门打开，西方的东西汹涌而入，中山装眨眼换成了西装；厂长、经理摇身变成了CEO、COO；连高校课程都披上了洋装MBA之前国内听过韦伯、泰勒、法约尔、西蒙的人可谓凤毛麟角，而今天，人们不仅熟悉了德鲁克、波特、科特勒，什么ERP、BPR、CRM、KPI、六西格玛等洋名词也被时不时地挂在嘴边。同时各种MBA、EMBA、总裁班如雨后春笋遍地开花：从日本的管理、美国的管理、欧洲的管理、香港的管理、台湾的管理；从战略、营销、公司治理、成本预算控制、人力资源、企业文化到IT信息管理；从哈佛管理理论到GE管理模式，企业家和职业经理人一概如饥似渴地学习、消化。 改革开放多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身“试水”失败，到请“外援”帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢，更快地与国际接轨。可惜，再加上外界的误导，企业经营者走向了另一个极端：美国现代企业制度被奉为我国国企改革的目标模式；西方流行的企业管理理论被奉为不容置疑的经典；企业管理制度跟着洋人亦步亦趋，甚至洋人已有的失败教训还拿来作为灵丹妙药推广。企业经营者们仅仅从形式上感知了BSC的效用，并没有真正掌握实施的本源和精髓。 其二，企业对绩效管理模式追求完美的心态。绩效管理的方法和模式众多，无论是360度、目标管理、KPI等，尽管各有优势和特点，但都或多或少的存在美中不足的缺陷。企业的经营管理瞬息万变，任何一种模式方法都不可能静态的执行和实施。假如企业里缺乏对绩效管理高水平的操盘者，不能深悟上述方法的精髓，只是简单的从形似上模仿和依葫芦画瓢，考评的弊端显而易见。平衡记分卡的出现，正好迎合了企业经营管理者的需求，而他们又不能真正掌握实施平衡计分卡需要什么要的条件和管理基础。在这种情况下，平衡计分卡倍受吹捧就不难理解了。其实对企业而言，“只有量身的，才是最好的”，选择什么样考评方式并不是最重要的，最重要的是夯实管理基础，任何一种考评方式都需要相配套的系列管理措施。选择考评方式之前，如果我们缺制度，那我们需要老老实实的做制度，如果缺流程，那我们需要认真地去制定流程。 其三，企业申请IPO以及上市公司潜移默化的影响。公司申请IPO和上市公司，要求经营状况高度透明。企业申请IPO以及上市公司要要考察可持续盈利能力、盈利质量。关注企业真实的经营成果、经济效益和发展能力，是对当期企业经营状况的盈利性、获现性与成长性的一种综合性评价。因此要求在内控制度以及人力资源政策方面有充分的条件和系统的管理模式。 在信息披露和指标考核上除财务指标外，还要重视对非财务指标的评价和披露，比如客户满意度、市场占有率、对社会的贡献，从而使盈利质量得到真正的表现。非财务指标很大程度上关系到企业的盈利能力和长远发展，也更有利于投资者等利益相关者了解和掌握公司的真实价值。而平衡计分卡关注内部外部的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡，正好从形式上与之吻合。 IPO和上市公司对众多企业的诱惑和影响力是巨大的，他们的管理模式和考核方法的选取，潜移默化的左右着众多企业选择考评方法。 作者简介：王占坡，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视职业指南频道签约专家；人力资源管理杂志社2011年度“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理。 在中国人才市场营销与管理等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘领导管人 流程管事电话营销技战术绩效考核指标量化技术HR蜕变企业经营管控突破之道打破企业培训桎梏的六大工具。 服务客户有：恒隆（山东）商业地产、齐鲁置业、齐齐发商业地产、力诺瑞特、贞元集团、山东电力、洪业化工集团、鲁商集团、北辰集团、山东圣光集团、山东五湖化工、山东联通、山东电信、建兴塑胶、山东众海公共安全器材、山东中德设备、山东工大、北京卢德堡啤酒、山东安克生物科技、海王生物工程、济南铁路局、格瑞德集团、史丹利化肥、华翔钢构、济南水务集团、香港得利钟表、等上百家客户。苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意， （以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发2010205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：一、 苗木数量： 二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。三、 苗木价格：每株计人民币四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。六、 有关事项：1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月