薪酬设计与绩效管理实战训练必修课【张国良】.doc

《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲

张国良个人简介：
扎实的理论功底与实践：
18年寒窗，奠定理论基础
山东科技大学管理学硕士
清华大学职业经理人训练中心特聘讲师
北京大学总裁班特聘讲师
山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授
实战的企业背景：
16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位
中美合资ACID公司人力资源部经理
美国礼来公司（世界500强）人力资源经理
京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理
丰富的培训与咨询双重经历：
10年风雨，大江南北，品无数企业文化
· 5年培训生涯，520 家公司受益
· 8年咨询经历，65家企业受益
真实的荣誉所得：
30年如一日，实至名归，必将再接再厉
CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员
《徽商》杂志特邀撰稿人
CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员

课程背景：
随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。2013年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：
l 员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；
l 给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；
l 资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；
l 本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；
l 考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；
l 生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......
这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？
课程目标：
本课题重点回答下列问题：
1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；
2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；
3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；
5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；
6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；
7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。
课程对象：
企业董事长、总经理、副总经理、总监、人力资源经理、主管和部门经理
课程特色：
1. 系统：课程涵盖了企业薪酬设计和绩效管理中各个重点和难点；
2. 简单：没有空洞的说教，只有简单的方法；
3. 易懂：深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中，一听就明白；
4. 实战：实操案例+实操工具，模拟场景即可体验;
5. 易用：易于复制，立竿见影。
课程时间：
2天，每天6-7小时
课程大纲：
第一单元：全面认识薪酬管理
1、 案例讨论：薪酬还是心愁
2、 薪酬在人力资源管理中的作用
3、 薪酬不等同于报酬
4、 讨论：高薪一定会有高效吗？
5、 案例：胖东来现象
6、 薪酬管理的原则
7、 薪酬管理的目的
8、 企业薪酬设计中存在的问题
9、 案例讨论：为什么工资比别人的低
第二单元：薪酬分配策略设计
1、 企业薪酬分配的框架思路
2、 与企业战略相适应
3、 案例：IBM与微软不同薪酬定位
4、 与企业发展阶段相适应
5、 案例：不同阶段薪酬设计
6、 向核心人才进行倾斜
7、 案例：奇克菲力薪酬设计
8、 与岗位性质相适应
9、 案例：不同职系人员薪酬模式设计
10、 案例讨论：固定工资还是佣金制
11、 工具：《不同阶段薪酬设计要素表》
《不同岗位人员薪酬设计要素表》
第三单元：激励性薪酬设计
1、 薪酬设计操作流程
2、 薪酬调查
l 外部薪酬调查流程
l 外部薪酬调查方法
l 内部薪酬调查方法
l 薪酬调查的结果处理
l 案例讨论：从薪酬曲线看企业薪酬问题
3、 岗位价值评估
l 岗位价值评估意义
l 岗位价值评估的方法
l 岗位价值评估的流程
l 岗位价值评估注意事项
4、 宽带薪酬设计
l 宽带薪酬与传统薪酬的区别
l 案例：商鞅的薪酬改革
l 如何设计薪级、带宽、薪挡和重叠度
l 如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
l 如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
l 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
l 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
5、薪资管理
l 如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面
l 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
l 招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
l 如何为调动的人员定薪
l 演练：设计薪级表
6、不同职类薪酬结构设计
l 中高层管理类员工薪酬结构设计
l 销售类员工薪酬结构设计
l 研发类员工薪酬结构设计
l 生产类员工薪酬结构设计
l 职能类员工薪酬结构设计
l 案例：中高层主管“超额利润分享计划”
l 案例：“盛大”游戏式管理-员工自己练级加工资
7、工具：《美世岗位价值评估表》
《因素比较岗位价值评估表》
《岗位价值评估表》
《薪级表》
《套档公式》
第四单元：绩效管理概念导入
1、 案例：这个车队应该怎么管？
2、绩效考核的三笑（老板、干部、员工）
2、 绩效考核的实质
3、 绩效考核与绩效管理的区别
4、 什么是卓越绩效管理
5、 绩效=能力×意愿×环境
6、 基于情景领导的绩效管理
7、 案例讨论：谁的错？
8、 绩效考核职责分工
9、 绩效考核的内容
l KPI（关键绩效指标）
l GS（关键任务指标）
l KCI（关键努力素质指标）
10、 工具：绩效矩阵图
第五单元：目标设定与考核表设计
1、 目标、目的和标准的区别
2、 目标分类：KPI和GS
3、 KPI指标设计方法
l 企业级指标提取：彼得·德鲁克战略业务重点法
l KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
l KPI分解的工具：指标矩阵分解法
4、 GS指标的四维成像技术
5、 考核表设计要素
l 考核哪些指标才算合理
l 指标权重比例怎么划分
l 怎么定双方都能接受的目标值
l 如何避免不统一的评分标准
6、 考核指标的定义及应避免错误
7、 考核数据的收集方法
8、 演练：设计绩效考核表
9、 工具：《绩效考核表》
《数据8明确表》
第六单元：考核过程控制与结果处理
1、 “绩”是管出来的
2、 绩效过程控制的方法
3、 绩效烧烤会的要点与操作流程
4、 绩效考核成绩如何分级
5、 马太效应在考核成绩中的应用
6、 个人考核成绩如何与部门、公司挂钩
7、 员工考核为什么要二次平衡
8、 员工考核硬性排名的技巧
9、 绩效考核的看板管理
10、 演练：绩效考核成绩二次平衡
11、 工具：《绩效进度看板》
《考核成绩二次平衡模板》
《考核工资挂钩的马太效应换算表》

苗木供应合同书

甲方：
乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃
经甲乙双方协商同意， 　（以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，（用于渭政办发[2010]205号文件，渭南市区绿化），并就相关事宜达成以下协议：
一、 苗木数量：
二、 苗木规格：胸径15cm以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。
三、 苗木价格：每株计人民币
四、 该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）
五、 付款方式：任务完成后，10日内一次付清。
六、 有关事项：
1、 土球规格：苗木所带土球直径1.2米以上，厚度60cm以上，卸车前完整不破裂。
2、 包装规格：土球包装腰带无间隙宽度12cm以上，纵扎草绳间隙在2cm以下。绳杆高度40cm，缠冠高度2米。
3、 所有苗木必须是播种培育，均为本苗圃苗木，严禁从外省、外地调动，由此产生的不良后果，由乙方负责。
4、 乙方必须按照甲方时间、地点、数量要求按时送苗。（送苗地点，渭南市城区）并保证我县任务完成居全市前三名。
5、 苗木结算数量以接收方接收单上的数据为准，因不符合合同条款中苗木规格要求的，接收方拒绝接收的苗木由乙方自行处理。
六、本合同未尽事宜，甲乙双方同意协商解决。
七、合同条款违约，造成经济损失，由造成损失方全额赔偿。
八、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，自签字盖章之日起生效 二0一0年十二月