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山东某某酒业有限公司营销政策与方针指引手册
第一章：山东某某酒业全景营销管理系统
一、“全景营销管理系统”介绍：
“全景营销管理系统”以企业营销的管理职能（政策、组织、计划、流程、绩效和控制）为轴，采用模块化管理形式对营销过程中的产品发展、市场推广、渠道管理、客户服务和营销财务表现进行系统管理，在控制层面将营销效能审计作为独立性控制单元，加强对营销管理中可能发生的风险进行揭示，确保在管理稳健的基础上，对业务拓展能力和管理能力的同步提升。
“全景营销管理系统”是对企业的整个营销活动进行组织、规划、执行和控制，从而实现企业的经营目标。它是一个科学的、完整的管理体系，它以市场营销观念为指导，从市场来，经历一系列内外的互动性运作，又回到市场去，形成一个以市场为中心，不断螺旋式上升的循环，推动着企业营销活动不断走向新阶段。
1.全景营销管理的职能角度
现有的营销管理理论和方法只注重在某种特定境况下的即时对策和管理，不能普遍地适用于各种境况下的企业营销活动。正因为此，我们提出了“全景营销过程管理”，它包含了营销管理的职能和过程，使企业能够主动地不断提高营销管理的能力和水平。
营销管理的职能作用主要集中在以下六个方面：
l内外部营销环境的客观和准确的分析；
l管理者经营企业的观念和策略；
l达成策略，目标和市场需求的规划与计划；
l具有效率性，经济性的业务流程规划和执行；
l通过正确的方式和方法实现组织的目标。
l科学、完整和有效的控制体系；
2.营销过程管理角度
任何一个企业都是以满足目标市场的需求而获取利润的，企业在为实现此目标而采取的一系列活动中，必然要与供应商、产品的分销商和顾客发生联系，并采取措施尽力接近目标顾客，使顾客获得最大限度的满意。所以，供应商----企业----营销渠道-----顾客四者之间就构成了企业核心的营销过程系统。
“全景营销管理系统”模型图：
产品和服务管理
市场推广
营销供应
营销渠道
客户服务
营销财务
政策方针
组织
业务计划
流程执行
绩效管理
控制系统
二、山东某某酒业销售公司的营销管理结构：
山东某某酒业销售公司的营销管理结构是按照PDCA管理循环进行设计的，分6个功能块，见图2－1。
6个功能块均以顾客为中心，通过互相联系、互相推动、互相牵制，达到营销管理水平的稳定发展。
5、考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高
2、组建强有力的事业部领导班子
1、建立事业部/责任中心为框架的组织结构
3、制定致胜的事业部/责任中心发展战略
4、目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施
图2－1：
恒康营销管理循环
以上循环在山东某某酒业销售公司通过如下的产品管理责任中心、产品销售事业部、销售支持中心和营销控制中心加以实现：如图2－2
公司股东
图2－2：
总经理
营销控制中心
产品销售事业部
销售支持中心
产品管理责任中心
1、产品管理责任中心：
山东某某酒业销售公司的产品管理责任中心是市场部，公司根据产品线的不同在市场部设有营养酒事业部、粮食酒事业部和蒙山特产事业部。各产品部负责所管理产品线的营销策略和预算的制定，并对该产品线的产品开发、发展和淘汰进行系统的规划。
产品管理责任中心的主要功能是：
1)负责制定产品营销计划
2)负责制定促销计划
3)进行促销阶段评估、总结、纠正
4)负责促销活动总结、评估
5)将产品销售目标分解至各地区、渠道
6)销售目标达成监控
7)负责对促销员的产品知识、推销技巧培训
8)负责促销费用的管理、监控
9)负责新品上市营销策划
10)促销品、奖品的分配、管理、监督、控制
2、产品销售事业部：
山东某某酒业销售公司的销售实行事业部制，产品销售事业部同样根据产品线的不同在销售部设有营养酒事业部、粮食酒事业部和蒙山特产事业部。各销售事业部将逐步采用内部独立核算的模式进行管理。各销售事业部开发、建设和管理各自的销售渠道及销售队伍，并达成公司的各项业绩目标。
三个产品销售事业部的主要功能：
1）经销商市场开发
2）零售商市场开发
3）餐饮酒店市场开发
4）批发商市场开发
5）商超市场开发
6）销售目标计划分解及达成
7）渠道客户管理和评估
8）渠道合同订单处理
9）客户投诉处理
10）促销计划执行
11）市场调查及竞争对手动态调查
12）销售队伍管理考核
13）销售数据统计
3、销售支持中心：
山东某某酒业销售公司为了提高营销工作的效率，通过事务部、运营部和车队三个部门组成的销售支持中心为各产品销售事业部提供后勤支持和保障。
1）事务部：负责协助客户报货及销售行政管理
2）运营部：负责客户订单处理及下生产计划
3）车队：负责供应链的物流管理
4、营销控制中心：
山东某某酒业销售公司的营销控制中心亦由三个部门组成，即财务部、客户服务部和总经理办公室，这三个部门分别从不同的角度履行对公司营销活动的推动、支持和监控工作。
1）财务部：负责公司销售绩效量度、各项营销活动的费用管理、经销商帐面余额管理等。
2）客户服务部：负责受理来自消费者、零售商和经销商的投诉，并监督相关责任部门（人）对投诉的解决。
3）总经理办公室：负责对山东某某酒业销售公司各部门的运作进行定向或非定向的管理审计，发现和揭示管理及控制上的风险，推动营销管理的稳定健康发展。
对流程进行维护或采取正确的改进行动回顾核评估行动寄产生的结果执行行动计划设定目标，并就行动达成一致。
第二章：卓越业务管理(ManagementExcellentModule,MEM)
政策与方针指引
MEM标准
MEM类别：（1）管理阶层的责任
标准：1.1提供领导和建立制度
关键：1.1.1参与
管理层成员动手参与来指导管理质量工作的运作；他们鼓励参与并建立系统
来评估有关对改善管理质量所作的项献。
元素：
a）管理层成员带领策划及监控各项管理改善活动，并且领导管理小组。
b）达成改进目标，是工作表现评估的一部份。
c）公司提供机会及鼓励每一位员工参与有组织的管理质量改进活动。
关键：1.1.2嘉许
管理层嘉许个人或小组对改善管理质量所作的项献，并算在工作表现评估内。员工们并且认为所给予嘉许是有效的。
元素：
a）管理层嘉许个人或小组在管理质量改进方面的杰出成果。
b）员工们认为管理层所嘉许的方法是具体的、有用和有效的。
关键：1.1.3信息
公司有效地把管理方针和活动状况传达给每位员工。
元素：
a)公司的方针已经向所有员工传达。员工熟悉方针的内容，并且明了方针的
意义。
b)通过布告板、通讯刊物、小组会议记录等途径，定期报导改进小组活动的
进展。
标准：1.2开展政策
关键1.2.1政策
改善的目标是从业务目标引发出来，以达到顾客满意为宗旨。改善计划与业
务计划合为一体。
元素：
a）制定业务计划的过程是经过界定和说明，并且是具体可见的。
b）管理层集中力量在一些经挑选的业务目标上进行改善工作：改进的计划是
根据如何达到改进的目的而制定，并同时归纳在业务计划内。
c）公司上下都对管理系统持续地进行管理。计划包括以下的分析；顾客的需
求，供应商的能力和流程的表现。并明显地有相关人员和部门的参与。
关键：1.2.2开展
改善的方针是通过双向咨询的过程开展下去，并与年度计划和预算同期进行。改善活动需要如日常工作一般来管理。
元素：
a）所有部门及功能单位配合每年的财务预算周期，计划改进活动，使所需要
的资源得到确保。
b）所有部门视改进活动为日常工作的一部分
c）改进的行动是自上而下与自下而上两方面产生。行动是透过双方向的咨询
程来讨论，以方便徵求修改的提议和得到充分的理解和支持，员工与操作功能单位之间能有效地作必要沟通。
关键：1.2.3目标
目标必须要“SMART”。大家同意这些目标就是开展过程的结果。资源得到确保，方法得到认同，履行的职责得到接受。
元素：
a）一些目标包括顾客的满意程度，供应商的表现和过程控制都清楚存在。这
些目标是参照了外部的标准（最高等级）而制定。
b）目标是经过管理层和改善小组透过双方的咨询过程来确立，以确保目标得
到支持；所需的资源得到分配和实行的方法得到认同。
c）目标必须是“SMART”的：即是要明确的、可量度的、进取的、实际以及
有进度的。
关键：1.2.4概观
整体运作表现的标准得到清楚确立，并经过长期采用，如有必要，有关人员会根据运作进展和差距而采取行动。
元素：
a）长期地采用清楚确立的整体或宏观的表现指标。
b）当负面发展趋势出现或表现与指标差距很大时，会根据明确的（PDCA）
循环（计划一执行一考核一行动）作出纠正。
标准：1.3监察进程和采取行动
关键：1.3.1监察
管理层以闭环评审的过程监察进程，并通过管理审计来提供反馈，意见和支持。
元素：
a）管理层采取正式的管理审计的过程来评审进程、激发行动和加强进程与业
务政策的联系。
b）经理们定期审核改善活动，并且给予回应、意见和建议。
关键：1.3.2评估
操作管理层通过经常性地对改进项目作正式或非正式的评估，有系统地监察管理质量进程，确保迈向业务目标。
元素：
a）管理队伍经常对改善工作的进度进行评估。
b）经理们通过经常到各个工作地点视察，表现控制图表，工作会议和活动
的情况报告，以随时对有关人士的贡献和成果加以肯定和提出意见。
c）建立一套完善的系统，跟进和报导进行改善的活动。这系统促进信息的
交流，并且可以避免人力资源的浪费和影响工作的进度。
关键：1.3.3员工调查
管理层定期调查员工们对管理质量的理解，认同员工的贡献，并把改善后的成果结合在公司的运作上。
元素：
a）管理层有系统地调查员工对管理质量的理解，并把调查的结果纳入在改
善活动和业务计划中。
b）员工们可引述一些例子，说明管理层如何认同他们的贡献，以及如何照
顾他们的需要。
标准：1.4以个人行为影响准则及价值观
关键：1.4.1所承担的责任
管理者以身作则，并得到员工们证实。管理者对自已的行为和所提供支持的效果寻求意见。
元素：
a）经理们对自已的行为定期寻求别人的回应。
b）员工们可直言管理层，管理层对他们的工作情况及取得的成果同样会表
示兴趣及关心。
c）员工们可引述一些例子来证明管理层怎样认同和加强员工在管理改善上
所作的工作。
关键：1.4.2投入
管理者通过亲自领导管理质量改善工作来表达个人的投入参与。管理者的投入参与甚至伸延到与顾客和供应商有关之活动。
元素：
a）管理层成员可引述一些个人的例子以说明他们怎样领导公司的管理质量
改进工作。
b）经理们积极参与最少一个管理质量改善小组。
c）管理层成员同时积极参与跟供应商和顾客有关的活动，解决顾客的投诉
和改进供应商的表现。
关键：1.4.3教导
管理者接受公司管理原理实践和方法的培训。他们使用所学到的，审计使用的效果，并用这些原则、实践和方法培训员工。
元素：
a）经理们非常熟识和经常实习公司管理原理和实践方法，他们参与改进小
组的培训。
b）经理们经常在会议上使用管理工具。
c）管理者参与培训改进小组。
MEM类别：（2）管理质量改进过程
标准：2.1过程管理
关键：2.1.1过程焦点
公司的运作重点集中在一些关键过程，而大家都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对运作过程进行管理，是公司内存在的一种文化。
元素：
a）清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清
楚介定需要控制的地方。
b）挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。大家都
明白分析过程偏差，是他们工作的一个重要部分。
c）公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来对过程进行
管理，尤其是自已日常工作的过程。
关键：2.1.2范围与评审
过程管理在人事和支援功能单位同样存在。长远的过程管理方法可见于过程改善计划、管理审计和基准比较的活动上。
元素：
a）系统化的过程控制和改善工作在行政及人事部门同样可见。
b）改进不仅是以项目为主，也以是以过程为主。这情况可体现于长期的过
程改善计划中。
c）管理层利用管理审计来评审主要过程。这些主要过程跟一些最好的流
程典范作比较。
关键：2.1.3过程控制
部门采用一些统计方法进行过程控制。差距和错误受到了不断的监察，失控的情况得到适当的处理。过程的改变是有控制地进行的。
元素：
a）过程改进是闭环式的方法来实行，以避免不必要反效果。（无论是顺流还
是逆流）。
b）对顾客满意有影响的错误需要让公司有关的人都知道，从而不断给改进
过程提供回应。
c）公司内采用一种规律性的方法来收集和分析数据，使所有过程的表现得
到不断地监察。同进也有一个有组织的程序来处理失控的情况。
标准：2.2组织改进过程
关键：2.2.1有结构地改善
改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。
元素：
a）各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议
延期的情况鲜有发生。
b）改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并著手改
进的活动。
c）用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。
关键2.2.2条件
鼓励团队工作是公司内的一种文化。给予团队相当大的自由度，让他们可独立地工作。
元素：
a）公司授权员工和团队对他们控制范围内的事情进行改善，鼓励他们向现存
制度挑战，团队所需要的数据和资源，随时随地都可得到。
b）队伍（包括跨功能小组）成立并介定明确目标，表现指标和时限。队伍在达到目标后便会解散。
关键：2.2.3有结构地实行
改进小组采用有结构的方法来计划和实行他们的活动。小组们著意他们的活动对链锁过程上其他方面的影响并加以避免。
元素：
a）改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。
b）在实行改善活动前，改进小组考虑过该活动的结果对链锁过程上其他方
面的影响（例如质量上、储运、处理过程所引发的额外成本、处理量等。）
标准：2.3不断学习
关键：2.3.1学习
公司通过自我评估和不断学习，向其他队伍和公司学习（通过同级审核和比较外部基准等）。
元素：
a）公司鼓励各级队伍进行自我评估。这断学习的第一步。
b）不单是支援部门的员工、专家或顾问有学习的机会，主要业务部门的
员工亦进行学习。
c）向其他部门和公司学习（透过标准借鉴和同事互相审核）是普及和明显
的。从业务计划和改善活动中可显示出这些过程已把学习包含在里面。
关键：2.3.2培训
培训内容是为团队设计并配合改善的目标。同时，每一位员工都有自已的培训计划，并接受过公司管理概念的正式培训。
元素：
a)管理层实行以培训来支持达到改善的目标。（例如管理层亲自提供培训）。
b)每年定下各级员工的培训计划，并分配足够的预算。
c)小组接受正式的培训以改善工作技巧，培训内容针对自已小组特殊需求而
制定。
d)所有员工接受有关公司管理概念和工具的正规培训，新的员工得到定期
和及时的训练机会。
关键：2.3.3检讨
管理层、小组领导、培训员和审计员定期检讨培训，审核培训后的评价，有效性和进一步的培训需要，以配合不断改善的过程。
元素：
a）公司至少每年更新一次培训计划，强化现有的工作技巧和介绍新的工具
和概念。公司内所有员工最少经过一次培训更新的循环。
b）管理层定期检讨培训后的效果，并著令调查和分析培训需要。
c）管理层观察员工将学习用于工作上的程度，定期评估培训的有效性。
d）定期组织会议（与小组领导、培训员和审计员）检讨和改善小组的结构、
有效性、参与性和改进过程的相关性。
标准：2.4觖决问题的守则
关键：2.4.1方法
公司内所有部门和小组采用一致的方法和简单的工具来解决问题。使问题得以在有规律和高度结构的方法下处理。
元素：
a）部门和小组采用有规律的解决问题方法例如PDCA循环（或其它同类方
法），小组经过有规律的步骤如：问题鉴定、收集数据、数据分析、然后制定纠正计划。
b）小组采用简单工具来分析数据。（如因果关系图、网络图等）
关键：2.4.2分析事实和数据
解决问题的常规建立在分析和演译事实和数据的基础上，所得出的改善结论会根据其在整个链锁过程中所起的作用受到评估。
元素：
a）解决问题的方法经常采用内部和外部供应商及顾客的数据。
b）解决问题小组使用一些务实的方法（监察图表、简报、报告）公开他们
的活动。当有需要时，征求意见和指示。
c）界定不附合管理要求的代价，并把改善的成果，根据其成本和效益作分
析。
d）根据对整体事实和数据的分析，介定出可能的解决办法。
关键：2.4.3实施与跟进
评估可行的解决办法，然后选出最佳方法。办法实施后会继续跟进，以确保行动收效。
元素：
a）把所有可行的解决办法或预期的结果都作评估，然后挑选出最佳方法。
b）行动实施之后，需要评估新的过程，以确实行动成功完成。除此之外，
利用解决问题规律，不断对过程进行自我评估来决定是否已达到预期改善的效果。
MEM类别：（3）管理质量系统
标准：3.1管理质量程序
关键：3.1.1管理质量系统
管理质量系统是建于日常操作上面，以便我们能够持续地和可靠地满足（或甚至超过）顾客的需求。
元素：
a）在管理质量系统里清楚介定公司的组织、责任、工作小组的目标、工作
表现指标、主要流程的描述/流程图和其他重要的事项。
b）管理质量系统的运作是由（内部或外部）顾客的需求所策动。
c）公司内所有员工都明白和认同所有过程必须要持续地和可靠地做到或超
越这些的要求。
关键：3.1.2实行
程序和工作指令得到理解、遵从和更新，尤其是应付失控情况的行动程序需要绝对贯彻执行。
元素：
a）工作程序的更新能反映实际操作的情况，员工都充分理解这些程序，并且贯彻执行。
b）员工按照程序和指令工作，行政及营运部门均参照相关的程序工作。
c）在新聘或调职员工的入职培训过程中，温习“标准运作程序”是必要的一个环节
标准：3.2文件控制
关键：3.2.1文件系统
所有在系统里所使用的文件都经过到清楚介定、分类、更新和在应用时可容易找到。
元素：
a）标准操作程序（S.O.P.S）、工作指令和其它有关文件是经过清楚介定，分类，适时而且存放在有关的工作地点上。
b）管理质量系统文件（程序、过程、政策）都包含在管理手册或其他受控制的文件内。
关键：3.2.2修改文件的控制
有一个正式的程序来规范管理手册的修改和补充。修改的内容会迅速地纳入操作中，并有效地传达给所有相关人员。
元素：
a）有关“管理流程和制度”的制定、记录和传达修订的系统都能贯彻实施。
b）必要的修订（无论是由纠正行动、改善活动或其它方面引起的）会正式
和迅速地纳入管理流程和制度内，更新后的结果会告知所有相关人员。
c）有一套管理手册的修改和增补的方法，而且能贯彻执行。
标准：3.3内部审计
关键：3.3.1管理层审计
管理层根据标准对管理质量系统和改善进程进行审计。
元素：
a）在管理质量改善进程和管理质量系统的实施上，管理层进行自我评估。
b）有明确的标准而制定自我评估程序。
关键：3.3.2专业实践
公司内有些员工是受过培训的管理审计员；有些管理层成员则是合格的管
理审计审计员。
元素：
a）某些员工是受过培训的管理审计员
b）某些管理层成员是合资格的管理审计审计员并且参与其他部门的审计、预先审计或管理层审计的工作。
关键：3.3.3审计的应用
审计结果会以书面作报告，并会告知相关员工贯彻跟进所建议的行动。
元素：
a）以正式书面报告记录，并附以摘要及改善行动的建议。
b）审计结果和改善建议会发布给所有有关的员工。
c）分析和跟进审计报告的程序得到贯彻应用。
标准：3.4纠正行动
关键：3.4.1计划
持续监察所有主要过程的表现。当产品和/或过程的表现与指标出现严重误差时改善，小组决定在什么、时间和地方采取行动。小组会按照解决问题常规找出根本原因。
元素：
a）小组按照程序量度有关数据来找寻误差。在输入、过程（系统）和输出（产品和服务）所出现的所有误差会都记录在案。
b）小组有系统地把问题分缓急轻重，以决定行动的方向和资源的分配。
c）纠正行动计划会得到管理层的优先支持。
关键：3.4.2执行
纠正行动是由负责分析（根本原因）的同一个小组执行，使行动得以成为永久的解决办法。
a)纠正行动是由改进小组自行控制和实施。
b)在实施纠正行动前，经常与受影响的客户检讨。
关键：3.4.3考核/行动
考核纠正行动的效果，以确实其准确性。在纠正行动实施后，需检查所有相关的程序，确定需要修改的地方。并采取预防措施防止同样问题出现。
元素：
a）有系统地检讨纠正行动，以确保解决方法取得理想的效果而且是恒久的。
b）纠正行动实施后，检讨相关程序，以确定需要修改的地方。
c）纠正行动反映出更有效地运用现有资源，而非额外投资。
d）纠正行动是为长远性改善工作流程而设计的，并非短期的修正。
MEM类别：（4）与顾客的关系
标准：4.1以顾客的需求为行动的指引
关键：4.1.1以顾客为中心
顾客的需求和期望是改善活动的推动力，员工利用表现指标来监察自已的进展，力争为顾客提供更好的服务。
元素：
a）分析顾客需要和期望（通过访问、调查和竞争对手的分析），以保持高水平的顾客满意程度和预测顾客将来需要和期望。
b）顾客（包括内部和外部）和最终使用者的需求纳入在产品、服务和过程规格内。产品设计和规格是根据该产品的实际使用。
c）员工们知悉公司对主要客户在业务上的贡献。
d）内部量度系统与顾客（包括内部和外部）对各方面表现的要直接关联，其中包括产品与服务质量、到市场需时、订货需时、送货可靠性、反应能力等。
关键：4.1.2开展
顾客的声音（包括最终使用者）在公司内是明显的。员工们主动地满足顾客（包括内部和外部）的要求。
元素：
a）“顾客的声音”在公司内是明显的，员工们都知道他们是顾客是谁（包括内部和外部），且主动地满足顾客的要求。
b）给予各级员工作出贡献的机会和鼓励他们对客户服务的发展，评审和改进服务水平。
c）改进小组的工作明显地与内部和外部顾客的需求挂钩。顾客的要求会在策划纠正和改善活动时作考虑。
关键：4.1.3回应
建立清晰和有系统的程序来处理顾客投诉。顾客调查的结果会知会有关人员以便采取适当行动。
元素：
a）顾客调查（内部和外部）的结果会在公司内全面公布。小组利用调查的
数据来策划行动
b）建立清晰和有系统的程序来收集数据、分类、处理和解决从不同途径收
到顾客的投诉。
c）收集到顾客投诉数据会通知相关的小组和部门。这些数据会及时得到分
析和回应，并确保一个贯彻的纠正行动系统正常运作
标准：4.2与顾客的伙伴关系
关键：4.2.1与顾客建立伙伴关系
与公司内部和外部的顾客均维持著伙伴关系。这些伙伴关系建基于一个信念，彼此相信互相参与和支持会令双方受惠。
元素：
a）清楚介定与顾客的伙伴关系，包括与内部和外部的顾客，确保这种关系是贯彻运作并有助于在改善工作流程
b）主要客户定期参与发展过程
c）顾客参与评估共同目标的进度
d）把顾客包括在公司赞助的管理质量改善教育计划内
关键：4.2.2了解顾客的需求
对有伙伴关系或有可能建立这关系的顾客，把所有有关他们的数据整理存档，让有关人员可以参阅（年度报告、刊物、所采用的新技术对供应商的意见等）。
元素：
a）把有关或来自顾客的资料分类并发到相关的部门和人员（例如：新闻报
道、年度报告、新技术、收购、弃置和对供应商的意见）
b）改进小组经常有客户的参与。
关键：4.2.3使用顾客的回应
有伙伴关系或有可能建立这关系的顾客会提供他们对供应商的评估结果，相应的纠正行动和改善计划在实施之前，会与这些伙伴一起核对。
元素：
a）实施改善计划和纠正行动前与内部和外部顾客进行检讨。
b）顾客提供他们对供应商的评核结果。
标准：4.3与顾客的接触面
关键：4.3.1容易接触
顾客可以很容易跟公司接触到，顾客与公司经常互相联系。
元素：
a）顾客可以通过客户经理、免费电话查询、或指定的代表等渠道，很容易地跟本公司保持接触。
b）透过亲身会面或用电话联络，紧密地与顾客保持接触，以分享资料，并且更清楚知道顾客的需求和投诉（不仅依靠推销人员的接触）。
关键：4.3.2感觉到改变的需要
定期进行顾客调查和跟主要客户举行会议，了解顾客不断变化的需求。调查或会议的结果会分发给公司各级有关人员。
元素：
a）定期透过电话、问卷、客户会议等途径，对内部和外部顾客进行意见调
查。
b）定期与主要顾客举行会议，以了解顾客不断变化的需求。所有适当的人
员都有机会参与这些会议，会议内容并需记录在案。
关键：4.3.3全公司的人员都清楚明白与顾客签定的协议
顾客特定的协议会通知有关小组和个别人员，并有系统地去核查跟进工作。
元素：
a）跟顾客达成的协议和共识能及时地通知公司内有关小组，以征询他们的
意见，并且作预防性的修改
b）有系统地核对跟顾客达成的协议和共识，以确保有能力遵守对于产品和
服务方面许下的承诺
MEM类别：与供应商的关系
标准：5.1策略
关键：5.1.1策略
根据业务计划制定相关的供应商策略并定定立改善的目标。
元素：
a）有一套完善的策略指令大家正确介定、建立和改善与供应商的关系：该策略是从业务计划产生出来的
b）与供应商的关系是根据一些相关的标准而介定，如供应商的能力、灵活性、主要成本、经营成本、储运能力、送货的质量等。
关键：5.1.2实施
清楚实施对供应商的策略，充份利用供应商的能力并相应地审计供应商的表现。
元素：
a）管理层能清楚显示对供应商的策略是如何实施，以及主要的供应商是如何参与的。
b）充分利用供应商的能力以达到最好的效果，当有需要时，将自已的见解提供给供应商。
c）根据评估或审计供应商表现的结果，不断评估与供应商的关系。
标准：5.2区分与供应商的关系
关键：5.2.1供应商评估和选择。
仔细了解能影响供应商表现的因素（如质量、成本、技术），然后对他们作出评审和选择。同时亦要考虑日后维持这供应商关系的费用。
元素：
a）在进行挑选之前需要对所有候选供应商进行评估，根据对供应市场的深入了解，包括对主要供应者的强弱分析，挑选出候选供应商。
b）所有购买成本（包括内部费用）都会在评估时考虑进去
c）最重要的评估因素是这些候选供应商的能力，（例如质量、成本结构、技术、创新能力、处理能力）。
关键：5.2.2供应商关系的种类
供应商关系的种类是根据他们在整个处理流程上的重要性而定，供应商知道公司对他们的要求。
元素：
a）供应商关系的种类（例如伙伴形成的供应商、选定的供应商和纯买卖关系）是根据他们在整个处理流程上的重要性而定。
b）供应商完全明白公司对他们的要求，并知道自已被视为一类型供应商。
c）候选供应商和伙伴供应商的管理层承诺负上伙伴关系的责任。
关键：5.2.3协议
挑选出供应商后，应根据该供应商种类清楚订立协议。根据供应商的处理能力，订立对所采购的材料或服务的要求。
元素：
a）内部和外部的供应商都了解和支持公司管理原则和目标。
b）所供应的产品和服务的规格都经证实是符合与供应商的处理能力的。
c）对供应商的要求必须事先清楚介定、得到相方理解和同意的。
d）已选定的供应商和有伙伴关系的供应商都有参与性的质量改进系统，并且培
训他们的员工依循解决问题常规来工作和改善理处的能力。
e）正式审阅与供应商订立的协议，以确保达到所有内部标准，所有相关的部门都会参与审阅的过程。
关键：5.2.4沟通与评估
相应供应商的种类，把公司对他们的要求透彻地告诉他们，并取得双方同意。供应商的表现会受到评估。
元素：
a）要求供应商证明所有付运的产品和服务都符合双方协议的规格和标准，测试结果与程序要互相沟通。
b）推行一个具体的供应商评估和证明程序，最少每年一次，审查供应商的表现水平，以确保达到预先认可的标准。对伙伴供应商的评估是持续而互相交流的流程。
c）经常把评估报告（对于付运、质量、出错的次数等）向所有相关的供应商公布，把来自供应商或向他们公布的资料和数据往公司内相关的部门传递下去，以帮助监察和改善流程。
标准：5.3共同改进
关键：5.3.1对互相改善的控制
积极地对公司和供应商互相的改善进行管理。供应商的基础不断改善。供应商的能力带动公司赚取更高利润。
元素：
a）管理层会推行一个合作性的供应商共同发展计划，公司可以具体显示他们是如何管理与供应商的关系（例如通过书面文件、联络经理等）。
b）强调优先供应商和伙伴供应商要不断改进，清楚这些供应商的改进目标，以确保与公与的改善流程配合。
c）改进小组经常有供应商代表的参与，沟通要开放和频密，并要共同分享资讯和互相支持，积极进行质量改善。
关键：5.3.2改善活动
日益增加对供应商实行的成本下降和质量改善活动的注意和参与。供应商积极对不断改善的活动作出贡献。
元素：
a）公司直接影响供应商实行的改善活动，如有需要，公司会向供应商提议这些活动。
b）公司把本身的改善计划，目标和相关的表现指标定期知会优先和伙伴供应商。
关键：5.3.3及早参与
充份利用供应商的能力使之在产品业务创作过程上达到最佳效果。相关的供应商共同分享他们现有的专长，积极开发新的技术和发展业和机会（如交流技术蓝图和业务计划）。
元素；
a）管理层能够显示出哪些供应商（伙伴供应商，优先供应商）有积极参与产品/业务创作过程，并能解释他们为什么和怎样参与的。
b）优先供应商和伙伴供应商积极参与（自发性地）产品/业务创作过程，以贡献专门技术
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